Тема № 8 - «Организационная структура социального механизма управления»

1. Особенности организационной структуры в социальном менеджменте

   Главный элемент социального менеджмента — это цель. Социальные цели имеют комплексный характер. Их реализация находится под воздействием различных объ­ективных и субъективных факторов. Социальные факторы оказывают неодинаковое воздействие на отдельные управ­ленческие группы. Все компоненты, входящие в общую структуру социальных факторов, взаимосвязаны и обра­зуют сложную динамическую, взаимообусловливающую и взаимокомпенсирующую систему, имеющую иерархи­ческий характер, внешнюю и внутреннюю структуру.

   К внешней структуреотносятся социально-психологи­ческие явления, такие как морально-психологический климат, особенности стиля руководства, формы собствен­ности, ролевая структура, структура управления и т.д.

   К внутренней структуреотносятся соответственно лич­ностные характеристики, такие как мотивы, установки, потребности, интересы и т.д.

   Такое деление достаточно условно и используется для простоты изложения, это позволяет структурировать всю совокупность социальных факто­ров.

   Чтобы установить воздействие отдельных факторов в социальном управле­нии необходимо соблюдать последовательность:

  1) определение целей;

  2) анализ основных факторов при разрешении соци­альных проблем;

  3) разработка и увязка всех мероприятий в единую про­грамму, с указанием их значимости и времени реализа­ции, по решению социальных проблем управления;

  4) определение источников финансовых ресурсов для достижения поставленных целей при решении социаль­ных проблем управления;

  5) четкое определение ответственности и системы кон­троля за реализацией мероприятий по решению соци­альных проблем управления.

   В процессе формирования целей большое значение имеет учет социально-экономических последствий управ­ленческих групп в хозяйственных системах, их поведение и взаимодействие, взаимоотношение «верхов» и «низов» в процессе решения социальных проблем. Социальное управление изучается с помощью теории социально-управленческого механизма. В социальном менеджменте он служит мостом, который позволяет перейти от общей экономико-социальной теории познания социальных процессов управления производством к реальным ситуа­циям экономического производства.

    Социальный механизм управленияпредставляет со­бой совокупность средств и инструментов, выполняю­щих двигательную роль соответствующих сфер. Структу­ра социального механизма управления производством отражает настроение управленческих групп, обладающих способностью к саморегуляторской активности и нахо­дящихся в объективно заданных условиях, ограничиваю­щих их «субъективный потенциал».

   Двойственный характер этого механизма порожден устройством общества и наличием в нем двух структур: формальнойинеформальной. Формальная структура от­ношений управленческих групп строится на основе нор­мативно-правовых актов, а неформальная структура об­щества на интересах, симпатиях.

   Субъекты социального механизмауправления произ­водством подразделяются на три укрупненныегруппы:руководители общей компетенции— группы районного уровня и руководители предприятий;технологи— спе­циалисты двух уровней;организаторы— линейные груп­пы нижнего уровня, а также исполнители управленче­ских функций на общественных началах.

   Система управления обществом в государстве состоит из реальных иерархий и уровней управления, а также специфических отношений между субъектами различных государственных институтов. Она отражает результат дея­тельности субъекта власти на основе созданного им механизма управления, где формы и способы их соедине­ния в целом не случайны.

   Элементы этого механизма—функциональные звенья и органы управления, методы и системы управления и отношения между ними в зависи­мости от полномочий занимаемых должностей.

   Система управления обществом строится на основа­нии иерархического принципа управления и имеет сле­дующие уровни:

» макроструктуру;

» мезоструктуру;

» мини-структуру.

   Макроструктура— это административно-террито­риальное деление страны, республики, области, края, рай­она и поселения.Мезоструктура— структура государст­венных органов управления.Мини-структура— низшие звенья и органы системы управления и отношения меж­ду ними.

   В хозяйственных системах к макроэкономическойструктуре относятся народные хозяйства и отрасли; кмезо-структуре— органы управления отраслью;мини-струк­туре— структура предприятия.

   Из всего многообразия должностей в системе рассмат­риваем три:

  ≈ руководителей высшего уровня;

  ≈ первых заместителей;

  ≈ заместителей в административной представитель­ской контрольной подсистеме.

   Системы управления обществомгосударства подраз­деляютсяна три подсистемы: административную (испол­нительную), представительскую и контрольную.

   Административнаяподсистема управления создана го­сударственными органами управления и выполняет сле­дующие функции: управления производством, распреде­лением, потреблением, учетом, а также такими система­ми, как оборона и безопасность страны и правоохрани­тельные органы.

   Представительский (законодательный)код подсисте­мы образован Государственной Думой.

   Контрольная подсистема сформирована государствен­ными органами, в функции которых входят законо- и правоохранительная деятельность (префектурами, народ­ными и арбитражными судами), а также министерствами и ведомствами, осуществляющими надзор за соблюде­нием норм и правил санитарно-эпидемиологических стан­ций Минздрава, Охотинспекции и т.д.

   Связи между органами управленияделятся насубор­динационные и координационные.

   Субординационныесвязи формируют мини-структуру в пределах подсистем управления и представляют собой отношения прямого подчинения (приказ — выполнение).

   Координационныесвязи интегрируют различные под­системы системы управления.

   Эти связи и отношения объединяют функциональныеиколлегиальныеорганы управления (например, коллегия министерства).

   Такое деление связей относительное, в практической жизни все связи и отношения тесно переплетаются: так, министру в принципе подчинены его заместители, одна­ко, и министр и его заместители — члены коллегии ми­нистерства, отношения в которой в значительной степе­ни коллегиальные и координационные.

   Каждая подсистема общества, социальный инсти­тут пронизаны организационными отношениями, которые выступают важным регулирующим фактором активности, усиленной деятельно­сти, которая поддается планированию, координации, коррекции, кон­тролю. Организованность самого субъекта управления определяется внешними воздействиями и процессами самоорганизации.

   Организационные отношения, которыми пронизано все общество и его отдельные подсистемы, имеют двойной характер:

   Первое - отношения в процессе управления, когда цели уже поставлены, определе­ны задачи и методы их решения, но предстоит расставить людей по ра­бочим местам, рационально определить их функции, права и полномо­чия, ответственность, обеспеченность ресурсами, осуществить контроль за принятыми решениями и т.п.

   Второе - общество как совокупность социальных подсистем, каждая из которых имеет свою внутреннюю структуру, отличается характером упорядоченности, уровнем согласованности, субординации, а потому и относительной самостоятельностью.

   Различают две формы и два типа организаций — формальныеинеформаль­ные.

   Формальныеоснованы на административных принципах, опреде­лении рабочих мест, функциональных обязанностей, прав и полномо­чий. Такая организация обычно называется скалярной и выполняет функции ориентирования, нормирования и внешнего контроля, инте­грации рабочих мест и работников для достижения институциональ­ных целей.

   Специфика организации управления на уровне рай­она заключается в структурной автономизации управле­ния от общегосударственного административного и кон­трольных институтов, что особенно четко проявляется в административных районах.

   Для управления предпри­ятиями и организациями, размещенными на конкретных территориях, необходима иерархия органов администра­тивной подсистемы и, чтобы координировать территори­альные и отраслевые (административные аспекты функ­ционирования государства) создаются и другие подсис­темы управления (представительские и контрольные).

   Персональные изменения в системе управления не могут в принципе ее изменить и стабилизиро­вать, необходимы  преобразование самой подсистемы управления.

   Преобразование подсистем управления— разделение или слияние хозяйственных систем, создание новых форм координации. Эти изменения отражают изменение приоритетов государства, но в целом преобразова­ния подсистем управления к системам управления ней­тральны.

   Формирование организационной структуры со­циального механизма управления должно  отвечать следующим требованиям.

  1. Изучение установленных границ компетенции (роли) различных профессионально-должностных групп в производ­ственной сфере. Эта задача — отправная точка при изу­чении поля служебной деятельности каждой профессио­нально-должностной группы. Ее решение позволяет, во-первых, определить особенности управленческой роли групп, во-вторых, оценить, в какой мере регулирующие нормативные документы могут служить руководством при постоянно меняющихся производственных условиях. На выходе решения этой задачи должна быть классифи­кация установленных группообразующих обязанностей, выявление среди них наиболее трудных и важных, со­пряженных с большой ответственностью, а также обя­занностей средней и небольшой важности, требующих среднего и небольшого объема ответственности.

  2. Выявление реального поля служебной деятельности и его сравнение с установленным. Решение этой задачи пред­полагает выявление групп работников со сходными струк­турами выполняемых работ и установление соответствия (несоответствия) реальной деятельности групп их норма­тивной роли.

  3. Выявление групп работников, различающихся реаль­ным объемом распорядительных полномочий в отношении разных производственных ресурсов. Разные группы работ­ников обладают разным объемом распорядительных пол­номочий относительно подчиненных (имеют разное ко­личество исполнителей их распоряжений), производст­венных помещений, техники, оборудования и пр.

  4. Определение реальной степени опекаемости профессио­нально-должностных групп вышестоящими руководителями. Иерархия управления предполагает определенную сопод-чиненность управленческих звеньев. Каждая управленче­ская группа (кроме исполнителей самого нижнего уров­ня и самых верхних эшелонов управления) имеет над со­бой определенную управленческую надстройку и в то же время служит управляющей по отношению к нижестоя­щим звеньям.

   На выходе должна быть классификация работников, различающихся управленческой надстройкой и степенью опекаемости, т.е. числом таких лиц и организаций (нор­мальное, чрезмерное, недостаточное).

  5. Выявление групп работников, различающихся комплек­сом взаимодейственных характеристик профессионально-должностного положения: объемом распорядительных пол­номочий и степенью опекаемости вышестоящими груп­пами. Эта классификация нужна, чтобы понять реаль­ную картину взаимодействий разных групп работников, оценить ее расхождение с нормативной моделью, а также для того, чтобы установить зависимость между этими критериями и степенью самостоятельности работников в исполнении ими своих служебных обязанностей.

  6. Установление степени самостоятельности работни­ковразных профессионально-должностных групп в выборе ими линии поведения, направленного на выполнение своих обязанностей. При решении этой задачи могут выявиться два типа работников: ориентированные на самостоятель­ные действия и на помощь извне, пассивное ожидание решения проблем другими группами работников.

  7. Выявление естественных границ между группами ра­ботниковпо комплексу критериев профессионально-дол­жностного положения и их сравнение с установленными. Полученная классификация по характеру обязанностей, ответственности, распорядительным полномочиям и са­мостоятельности будет характеризовать искомые реальные субъекты управления. Их оценка с нормативных позиций позволит измерить их расхождение с установленными.

  8. Оценка реальных субъектов управления с точки зре­ния хозяйственной целесообразности разделения трудас учетом происходящей перестройки. Социальный смысл этой задачи состоит в установлении соотношения между сло­жившейся реальной практикой управления, характером, видами взаимодействия разных групп и целесообразностью — цели производственного, экономи­ческого и социального развития предприятий.

  9. Выявление социальных регуляторов выполнения трудо­вых обязанностейчерез сложившуюся систему социальных ценностей, установок, стереотипов, штампов. Производ­ственную деятельность разных профессионально-дол­жностных групп, кроме нормативных документов, опре­деляет групповой норматив служебных обязанностей, т.е. субъективные представления самих работников о том, какие обязанности и в каком объеме входят (не входят) в их служебную компетенцию.

  10. Оценка реального материального положения разных профессионально-должностных групп работников. Следует определить, в какой мере реальная дифференциация по материальному положению групп соответствует их офи­циальной и реальной дифференциации по профессио­нально-должностному положению.

   Определенное значение при формировании управ­ленческих групп имеет их численность. Принято считать, что люди быстрее сплачиваются в коллективе при ниж­нем пределе в 10—15 человек. В небольшом коллективе среди его членов уменьшаются возможности выбора психологически наиболее совместимых людей, а большие распадаются на отдельные группы, что снижает цельность, сплоченность коллектива.

   Другой важный социально-психологический момент формирования управленческих групп — возрастная струк­тураработников. Практика показывает, что коллектив должен быть разновозрастным, т.е. включать как опыт­ных работников с большим стажем работы, так и моло­дежь. Это позволит в большей степени использовать зна­ния и умения кадровых работников и удовлетворять их естественную социальную потребность в передаче жиз­ненного и профессионального опыта, а молодежи обес­печивает условия для более успешной адаптации к кол­лективному труду и овладения профессией.

   Управленческие группы социального механизма управ­ления обычно объединяют людей разного возраста и черт характера, разной профессиональной подготовки и долж­ностного положения, различных умений и способностей. Это требует от руководства индивидуального подхода к подчиненным. Развитие таких качеств руково­дителя, как психологическая интуиция и психологиче­ский такт, поможет лучше ориентироваться во взаимоот­ношениях людей и руководить коллективом.

   Психологическаяинтуицияесть способность понимать психологию людей, их характерные особенности и эмо­циональный настрой, качества характера и мотивы пове­дения. Развивает психологическую интуицию внима­тельность к людям и склонность к анализу поведения тех или иных работников. Способность мысленно поставить себя в положение дру­гого человека, видеть ситуацию его глазами, делает руко­водителя более объективным и дает возможность понять скрытые мотивы поступков людей. Это позволяет лучше ориентироваться в конфликтных ситуациях и выбирать оптимальные формы воздействия в сложившейся ситуации.

   Психологическийтактруководителя проявляется в выборе нужной формы общения, обеспечивающей наи­большую эффективность взаимодействия и наибольшую психологическую приемлемость в гибкости предъявляе­мых требований.

   Дефект в работе может быть результатом случайной ошибки и опытного, добросовестного работника. Воздействие со стороны руководителя в этой ситуации различно. Иногда конфликтные ситуации во взаи­моотношениях людей возникают только из-за непра­вильно выбранного тона разговора и формы воздействия руководителя, не учитывающего разнообразия условий и индивидуальных особенностей людей.

   Причиныконфликтной ситуации:

› недостатки в организации труда;

› несовершенство оплаты труда;

› неудовлетворительные условия труда;

› нарушение трудового законодательства;

› неудовлетворительный стиль руководства;

› низкий уровень культуры и т.д.

   Производственные конфликты снижают работоспособ­ность, ухудшают психологический климат в коллективе, увеличивают текучесть кадров.

  Один из компонентов социального механизма управ­ления — неформальная структура взаимодействия управ­ленческих групп. Содержание неформального взаимодей­ствия управленческих групп не фиксируется в норматив­ной организационной документации. Это взаимодейст­вие управленческих групп формируется на основе общно­сти интересов, сходства характеров, взаимопонимания, личных симпатий.

   Руководитель должен знать структуру своего коллек­тива, выявлять неформального лидера, а для этого необ­ходимо знать интересы отдельных людей, мотивы их по­ведения, источники конфликтов, уметь предвидеть реак­цию работников в наиболее типичных ситуациях.

   В управленческих группах, где формальная и неформальная структуры сов­падают, наблюдается сплоченность, хороший психологи­ческий климат, высокая производительность и общест­венная активность.

   Неформальные взаимодействия — составная часть общей системы управленческих взаимодействий, без них обойтись невозможно. Неформальные управленческие взаимодействия обра­зуют целостную функциональную подсистему общей системы взаимодействий. Поэтому управленческие группы — участники взаимодействий — вырабатывают ряд механиз­мов формализации неформальных управленческих взаимо­действий, что должно осуществить их переход на формаль­ную основу и тем самым снять психологический барьер.

   В ходе этих взаимодействий происходит обмен ресур­сами (ресурсообменныеотношения), статусами (отноше­нияоперативного управления), а также «бумагами» — планами, лимитами, приказами, деньгами (хозяйствен­ныеотношения).