Системи управління запасами при незалежному попиті

Управління запасами при незалежному попиті також пе­редбачає використання різних підходів, щоб мінімізувати за­гальні витрати, пов'язані із запасами.

Насамперед, управління запасами при незалежному по­питі використовує такі два підходи: система з фіксованою кількістю продукції; система з фіксованим часом.

Система з фіксованою кількістю продукції. За цієї систе­ми постійно контролюється рівень запасів, при якому повторюється замовлення та замовлювана кількість, тобто ці величи­ни є фіксованими. Коли кількість падає нижче від встановлено­го рівня, видається замовлення на поповнення запасів, причому замовляється одна й та сама кількість виробів (рис. 1).

Система з фіксованою кількістю запасів найбільш при­датна для запасів з такими характеристиками:

1. висока частка вартості предметів постачання;

2. високі витрати зберігання запасів;

3. високий рівень збитків у випадку відсутності запасів;

4. скидка в ціні залежно від замовленої партії;

5) відносно непередбачуваний чи випадковий характер попиту.

Запасами кольорових телевізорів з великими екранами в магазині електронних товарів, наприклад, можна управляти за системою з фіксованою кількістю.

Система з фіксованим періодом часу. У даному випад­ку замовлення на поповнення запасів розміщується із зада­ною періодичністю, наприклад, раз на два тижні. Кількість виробів, що замовляється, нестабільна і залежить від наявного залишку. На схемі це можна відобразити таким чином (рис. 2).

Рис. 1 Схема правління запасами з фіксованою їх кількістю

Рис. 2. Система управління запасами з фіксованим часом

Ця система найбільш придатна для предметів матеріаль­но-технічного постачання з такими характеристиками:

1. малоцінні предмети;

2. низькі втрати на зберігання запасів;

3. незначні втрати за відсутності запасів у певний період;

1. даний вид запасів — один з багатьох, що закуповується в конкретного постачальника;

5)скидка в ціні залежить від вартості замовлення відразу

на кілька виробів;

6) відносно стабільний рівень попиту тощо.

Система з фіксованою періодичністю застосовується, на­приклад, при управлінні запасами канцелярських товарів чи бакалійних продуктів у магазині.

Система АВС-аналізи. ABC-аналізи виходять з поділу на­явних у заділах запасів на три групи на основі їх річної вар­тості. Тут використовується "Парето-принцип", який указує, що є певна критична меншість і тривіальна більшість. Основ­на ідея полягає в тому, щоб сконцентрувати ресурси на кри­тичній меншості змінних, залишаючи без уваги тривіальну більшість. Визначаючи річний обсяг у грошових одиницях для ABC-аналізу, вимірюємо річний попит кожної одиниці найменувань запасу і множимо його на ціну одиниці.

До класу А зараховуємо ті одиниці запасу, на які припадає високий річний обсяг вартості запасу. Ці одиниці можуть ста­новити лише 15% від загального обсягу одиниць запасу, але вони охоплюють 70 — 80% від загальної вартості запасу.

До класу В відноситься запас одиниць, на який припадає середня величина річного обсягу в грошах. Назви цих одиниць можуть охоплювати до 30% від загальної кількості наймену­вань запасу і 15 — 25% загального обсягу в грошах.

Інші запаси з низьким обсягом грошових витрат заа рік відносяться до класу С Вони охоплюють близько 5% від річного обсягу витрат у грошах, але близько 55% назв від за­гальної кількості запасів.

Цю ситуацію можна відобразити графічно (рис. 3).

Варіант використання ABC-аналізу можна проаналізува­ти на прикладі.

Скажімо, корпорація виробляє швидкодіючі 1- мегабайтні блоки (чіпи). Вона створила запаси 10 найменувань на річній доларовій базі. її ABC-калькуляція матиме такий вигляд (табл. 1):

Система ABC-аналіз передбачає й основні підходи до уп­равління запасами фірми. Узагальнено їх можна подати так:

Рис. 3 Графік АВС – аналізу

Запаси на складі	Річний обсяг од.	Частка від річного обсягу, % "	Вартість одиниці, дол.	Річний обсяг, дол.	Частка від річного обсягу, %	Клас
10286	1000	17,5	90,00	90.000	38,8 72,0	А
11526	500		154,00	77,000	33,2	А
12760	1550	33,9	17,00	26,350	11,4	В
10867	350		42,86	15,001	6,5 23,1	В
10500	1000		12,50	12,500	5,2	В
12572	600	48,6	14,17	8502	3,7	С
14075	2000		60	1200	5 4,9	С
01036	100		8,50	850	4	С
0І307	1200		42	504	2	С
10572	250		60	150	1	С
	8,550	100,0		232075	100,0

1. Закупівля ресурсів має здійснюватися у значно надійніших постачальників по групі найменувань А, ніж по групі С.

2. Найменування групи А, на відміну від найменувань груп В і С мають піддаватися більш ретельному фізич­ному контролю складування та, за можливістю, розміщуватися в надійніших місцях, точність записів назв групи А має піддаватися більш частим перевіркам.

3. Прогнозування потреби запасів групи А має здійснюва­тися ретельніше, ніж прогнозування потреби в інших найменуваннях.

Більш ретельне прогнозування, фізичний контроль, надійність поставок та максимальна надійність обліку зберігання — саме це надає система управління запасами АВС- аналізи.

Система точності записів обліку. Ця система також є дійовою складовою виробничої системи та системи руху за­пасів. Лише тоді, коли точно визначено, що є в наявності, ор­ганізація може приймати досить обґрунтовані рішення щодо замовлень, планування та перевезень.

Щоб гарантувати точність, записи надходжень та викори­стання запасів мають бути такими ж надійними, як і зберіган­ня на складах. Цей точний облік руху запасів має підтверджу­ватися інвентаризацією або системою аудиторських пе­ревірок. Такі аудиторські перевірки називаються циклами розрахунку.

Цикли розрахунків базуються на класифікації запасів, отриману в результаті ABC-аналізу. У результаті процедури циклу розрахунків (інвентаризації) підраховуються одиниці найменувань, порівнюються з даними поточного обліку, які підтверджуються чи ні, а встановлені неточності періодично документуються. Причини неточностей потім аналізуються, і відповідне коригування вводиться в облікові дані на основі прийнятої класифікації. Найчастіше перевіряються одиниці групи А, можливо один раз на місяць. Одиниці групи В мож­на переглядати раз за квартал, а групи С — кожні шість місяців.

Як має здійснюватися процедура розрахунків? Розгляне­мо такий приклад. Компанія, скажімо випускає вантажівки. Вона має в запасах 5000 одиниць найменувань і визначила, що 500 найменувань складає — групу А, 1750 — групу В і 2750 — групу С. Політика фірми полягає в тому, щоб А-найменування прораховувати кожний місяць (кожні 20 днів), В-найменування — кожний квартал (кожні 60 робочих днів) і С-найменування — кожні шість місяців (кожні 120 робочих днів). Скільки одиниць найменувань має прораховуватися кожний день?

Клас одиниць найменувань	Кількість	Процедура здійснення розрахунків	Кількість назв для підрахунку кожний день
А	500	Кожний місяць (20 роб. днів)	500/20 = 25/день
В	1750	Кожний квартал (60 роб. днів)	1750/60 = 29/день
С	2750	Кожні 6 місяців (120 роб. днів)	2750/120= 2З/день
	5000		77/день

З табл. 1 видно, що кожний день має прораховуватись 77 одиниць найменувань.

Циклові розрахунки дозволяють запобігти збоям у забез­печенні виробничої потреби у щорічних фізичних запасах, да­ють можливість персоналу точно оцінити запаси, виявити причини помилок, підтримувати точність записів запасів.

Система "запаси точно в строк. У більшості виробничих та сервісних організацій запаси існують як системи "точно у випадку". При такій концепції запаси наявні між всіма сегмен­тами виробництва і розподілу, що приводить до невиправдано великих розмірів заділів на робочих місцях, підвищенню за­гальних витрат тощо.

Суттєвий вплив на теорію й практику управління запаса­ми мала розроблена на початку 70-х років у Японії (фірма «Тайота») внутрішньовиробнича система "запаси точно в строк", названа системою «Канбан».

Ця система дає змогу мінімізувати тривалість виробничо­го циклу, усунути у виробничих підрозділах фірми склади си­ровини, матеріалів комплектуючих виробів, готової продукції, а міжопераційні запаси скоротити до мінімально можливих розмірів.

У системі запасів "точно в строк" чітка кількість їх оди­ниць надходить у той момент, коли вони потрібні, ні хвилиною раніше чи пізніше виникнення потреби в них.

Ключ системи "запаси точно в строк" — це виробництво невеликими партіями стандартних виробів. Зниження розмірів партій є головною умовою, що забезпечує зниження запасів та їх вартості. Коли використання запасів постійне, се­редній рівень запасів є сума максимальної та мінімальної ве­личини запасу, поділена на два. Тобто, алгебраїчно середній рівень запасу = (Максимум запасу + Мінімум запасу)/2.

Середній рівень запасу падає, коли падає знов замовлювана кількість тому, що максимальний рівень запасу змен­шується. Якщо запаси рухаються лише тоді, коли потрібно (тобто витягуються, а не виштовхуються), то ідеальний розмір їх заділів на кожному робочому місці в середньому буде постійними.

Системи «Канбан» якраз і працює за принципом прямого поповнення запасу при дуже невеликому розмірі серії запа­су. Переваги: виробництво напівфабрикатів прямо пов'язане з реальним споживанням і не створює додаткового навантажен­ня на відділ планування, дозволяючи уникнути великого обся­гу "паперової" роботи.

Послідовність дій учасників системи «Канбан», умови й вимоги, які при цьому мають виконуватися, називають прави­лами "Канбан":

1. Виріб витягується з однієї дільниці на іншу.

2. Попередній робочий центр випускає вироби, кількість яких дорівнює кількості раніше витягнутих виробів.

3. Бракована продукція не надходить на наступну дільницю.

4. Запас виробів на складі має бути мінімальним.

5. Коливання попиту компенсується зміною інтенсивності потоку карток замовлення.

6. Виробничі потужності робочих центрів мають бути зба­лансованими.

7. Дисципліна поставок не допускає порушень.

У цілому ж система "Канбан" потребує точного плануван­ня, має функціонувати ритмічно, бо виникнення дефіциту напівфабрикатів у будь-якому робочому центрі негайно впли­не на роботу всієї системи.

Зараз розроблені різні модифіковані версії системи „Кан­бан", які можна об'єднати в такі типи системи "Канбан".

1. Постачання рівними партіями при варіюванні часу між поставками.

2. Постачання через рівні проміжки часу при варіюванні розміру партії.

3. Варіювання розміру партії й часу постачання в заданих межах.

4. Варіювання типів заготовок у партії при багатономенклатуриому виробництві.

Деякі загальні моделі управління матеріально-технічними записами.

Сучасні операційні системи оснащені обчислювальною технікою, за допомогою якої стає можливим моделювання ма­теріальних потоків з урахуванням впливу різних факторів внутрішнього та зовнішнього середовища підприємства, а та­кож розроблення систем управління матеріальними ресурсами.

Ми вже відзначили, що попит може бути залежним і неза­лежним. Коли попит на різні вироби залежний, співвідношення між виробами відомі й постійні. У цьому випадку планування виробництва базується на попиті на кінцеві вироби і комп'ютер досить точно може визначити потреби в компонентах.

Дещо специфічними є підходи до оцінювання запасів ви­робів незалежного попиту. Тут необхідно застосувати моделі управління запасами, за якими можна отримати відповідь на два основні питання: 1) коли розміщувати замов­лення на виріб; 2) скільки виробів потрібно замовити для по­повнення запасу.

Існує декілька типів моделей управління запасами з не­залежним попитом.

Розглянемо деякі з них у загальному плані.

Модель економічного (за кількістю) замовлення. Це од­на з давніх та найчастіше використовуваних технік управління запасами. Нею зручно користуватися, але вона потребує бага­тьох допущень, основні з яких такі:

1. Попит відомий і постійний.

1. Поточний час, час між розміщенням та отриманням за­мовлення відомий і постійний.

2. Замовлення отримується негайно. Тобто замовлений за­пас надходить в одній партії та в один час.

2. Зменшення кількості не допускається.

3. Перемінними є лише витрати на переналагодження або розміщення замовлення (витрати на переналагоджен­ня) і витрати на зберігання або складування запасів у часі (витрати зберігання, чи поточні витрати).

6. Дефіцит (недостача) не допускається, якщо замовлення розміщене вчасно.

Виходячи з цих допущень, можна побудувати графічну модель використання запасів у часі, яка буде мати форму зубців пилки, (рис. 4).

Рис.4 Зміна запасів у часі в моделі «економічно оптимальна кількість замовлення» (СОК)

На графіку Q - це кількість, що замовляється, яка має надійти повністю в час отримання замовлення. Рівень запасу при цьому здійснює стрибок від 0 до Q одиниць (скажімо, від 0 до 500, коли така кількість костюмів замовлена і надійшла точно в строк).

Оскільки попит постійний, запас зменшується з постійною швидкістю. Коли він досягає 0, нове замовлення розміщується і негайно надходить, а рівень запасу знову ро­бить стрибок на Q одиниць. Ця процедура продовжується постійно.

Визначення економічно оптимальної кількості замовлення

Основна мета більшості моделей управління запасами — це мінімізація загальних витрат на запаси, тобто витрат на перена­лагодження (або замовлення) та витрат на зберігання (або по­точні витрати). Інші витрати (на купівлю запасів) постійні. От­же, зменшуючи витрати переналагодження та зберігання, мож­на мінімізувати загальні витрати. Сумарні (загальні) витрати є функція від замовлюваної кількості запасів (рис. 5).

Рис. 5 загальні витрати як функція величини замовлення

Економічно оптимальна кількість замовлення (ЕОК) буде та, яка забезпечить мінімальну величину сумарних (загаль­них) витрат.

Зростання величини замовлення веде до того, що кількість розміщуваних замовлень протягом року змен­шується. Отже, зростання величини замовлення веде до зни­ження річних витрат на переналагодження і самих витрат, пов'язаних із замовленням (кількість їх зменшується, витрати на них — також). Але із зростанням величини замовлення, зро­стають і витрати на зберігання завдяки зростанню середньої величини запасу, який потрібно зберігати.

Яка ж буде оптимальна величина замовлення? З графіка (див. рис. 26) можна побачити, що вона досягається в точці, де крива витрат на замовлення і крива поточних витрат (ви­трат на зберігання) перетинаються. Тобто економічно опти­мальна кількість замовлення (ЕОК) буде досягнута в точці, де сумарна (загальна) величина витрат переналагоджень дорівнює сумарній величині витрат зберігання. На основі аналізу фактичних даних фірми підраховують оптимальний розмір замовлення, а також точно визначають кількість за­мовлень, що розміщуються протягом року, і точний час між замовленнями.

Визначення точки перезамовлення

Після того як визначено, скільки замовляти, треба дати відповідь на питання, коли замовляти.

Прості моделі управління запасами виходять із того, що фірма повністю вичерпує запаси і лише потім робить замов­лення, отримуючи замовлену кількість негайно. Але час між розміщенням і отриманням замовлення (час виконання за­мовлення чи час доставки) може тривати години й місяці. Отже, рішення, коли замовляти, що виражається терміном точка перезамовлення, має бути прийняте з урахуванням рівня запасу, з досягненням якого буде розміщене замовлен­ня, (рис. 6).

Рис. 7. Графік точки перезамовлення

Точку перезамовлення можна вирахувати множенням денної потреби (d) на час виконання нового замовлення у днях (L).

Щоденний попит (d) визначається діленням річного по­питу (D) на число робочих днів у році:

d = D/число робочих днів у році.

Наприклад, компанія визначила попит на напівпровідни­ки в обсязі 8000 за рік. Фірма протягом року працює 200 робо­чих днів. У середньому доставка займає три робочих дні. Роз­раховуємо точку перезамовлення:

d = (денний попит) = (D/Число робочих днів) = (8000/200)= 40.

Точка перезамовлення = dL = (40од/день)3дні =120 од.

Звідси, коли запас, що зберігається, знизиться до 120 од., то має бути розміщене замовлення. Замовлення надійде через три дні, саме коли запас вичерпається.

Модель виробничого (за кількістю) замовлення. За попе­редньою моделлю управління запасами всі одиниці замовлен­ня надходили одночасно. Але фірми можуть поповнювати свої запаси і протягом певного періоду часу. У цьому випадку потрібна інша модель управління запасами, яка передбачає, що запаси безперервно надходять і відновлюються через пев­ний час, тобто коли вироби виробляються й продаються одно­часно. У таких умовах ми маємо взяти до уваги денну продук­тивність (чи швидкість надходження запасу) і швидкість ден­ного використання запасу. Графічно можна показати рівень запасів як функцію часу (рис. 8).

Рис. 8 Зміна рівня запасу в часі у виробничій моделі

Цю модель використовують в основному у виробничій си­стемі, тому її часто називають моделлю виробничого замов­лення. Вона доречна, коли запаси накопичуються протягом часу і традиційний показник економічно оптимальної кількості замовлення вже приблизно встановлений. Викорис­товуючи річну звітність про попит та продуктивність, дані про витрати на зберігання, переналагодження тощо, розрахунка­ми визначається оптимальне замовлення чи виробничий заділ, який використовується одночасно в процесі вироб­ництва й споживання.

Моделі з дисконтованою кількістю. Щоб розширити об­сяги продаж, різні компанії пропонують своїм покупцям дис­контування за кількістю. Кількісний дисконт — це просто зни­ження ціни одиниці товару, якщо він купується у великих кількостях. Існують відповідні таблиці з декількома значеннями дисканта для великих замовлень. Типовий розклад кількісного дисконта показано на табл. 2.

Таблиця 2. Розклад кількісного дисконту

Номер дисконту	Дисконтована кількість	Дисконт,%	Дисконтавана ціна Р
1	від 0 до 999	0	$5,00
2	1000 – 1999	4	$4,80
3	2000 і більше	5	$4,75

Як бачимо з таблиці, нормальна ціна одиниці рівна 5 дол. Коли одночасно замовляється від 1000 до 1999 од ціна за оди­ницю падає до 4,8 дол., і коли замовляється одночасно 2000 од. і більше, ціна становить 4,75 дол. за одиницю.

У цьому випадку, як і завжди, служба менеджменту має вирішувати, коли і скільки необхідно замовляти. Як опе­раційний менеджер врахує кількісний дисконт і прийме рішення?

Як відзначалось, мета моделей управління запасами — мінімізувати загальні витрати. Оскільки вартість одиниці для третього дисконта є найменшою, може з'явитися спокуса зро­бити замовлення у 2000 од. чи більше, щоб виграти на зни­женні ціни виробу.

Водночас розміщенням замовлення за величиною з найви­щою дисконтною ціною не завжди можна досягти мінімізації загальних витрат на запаси. При збільшенні дисконтованої кількості витрати на продукт падають, але при цьому зроста­ють витрати на зберігання, оскільки замовлення стає великим.

Тому найліпший результат може бути досягнутий тоді, коли значення кількісного дисконта розглядається між вартістю про­дукту, що знижується, і витратами на зберігання, які зростають.

Більшість теоретиків та практиків менеджменту вважа­ють, що при встановленій меті управління запасами (утриму­вання на мінімальному рівні щорічної загальної суми витрат на забезпечення запасів) моделі управління запасами мають допомогти звести до мінімуму такі показники:

• кількість замовлень на рік;

• тривалість страхових циклів;

• тривалість часу постачання, виготовлення та внутрішньозаводського транспортування;

• тривалість циклів зберігання на складі;

• кількість товарів, що знаходяться на складі;

• кількість складів та комор.

Можливості реалізації цих завдань досить високі, оскільки моделі управління запасами забезпечені програмами і можуть бути чітко розв'язані за допомогою ВЕОМ.