- •1. Концепція страт менед-ту
- •2. Предмет, суб‘єкт і об‘єкт см
- •3. Моделі см
- •5. Сутність, зміст і структура стратегії та стратег-го плану
- •6. Заг-на типологія стратегій за рівнями їхнього ухвалення в орг-ії
- •7. Основні етапи страт-го упр-ня:
- •8. Наукові школи, форм-ня стратегії в орг-ії
- •9. Фактори, що впливають на вибір і зміст стратегії:
- •10.Сутність і особливості орг-ня страт-го план-ня в орг-ії
- •11.Зміст місії та особливості її формул-ня
- •12.Підходи до формул-ня системи страт-их цілей
- •13.Типологія та структура зовн середовища орг-ії
- •14.Основні методи та моделі страт-го аналізу зовн середовища орг-ії
- •15. Оцінювання нестабільності та ризиків зовнішнього середовища організації
- •16. Сутність і структура стратегічного потенціалу
- •17. Сутність і класифікація конкурентних переваг організації
- •18. Концепція ланцюга створення цінності в організації
- •19. Сутність і мета розроблення портф-ої стратегії орг-ії
- •20. Концепція страт-их зон госп-ня орг-ії
- •21. Портфельний аналіз орг-ії
- •23. Типологія стратегічних альтернатив розвитку організації
- •24. Матричний аналіз стратегічних альтернатив розвитку організації
- •25. Умови реалізації стратегії розвитку організації.
- •29. Інформаційна складова системи управління підприємством
- •30. Різновиди стратегічного управління організацією
20. Концепція страт-их зон госп-ня орг-ії
Страт-ий госп-ий підрозділ – це структурна одиниця підпр-ва, що володіє значним статусом самостійності, тобто самостійно планує свою діял-ть, розробляє конк-ну стратегію, має свій сегмент ринку (страт-ну зону госп-ня), має самостійного керівника, який відповідає за страт-ну позицію підрозділу в обраному сегменті ринку.
Найчастіше такими є дочірні підпр-ва.
Страт-на зона госп-ня – це певний сегмент ринку, на якому підпр-во здійснює свою діял-ть або має намір здійснювати в майбутньому.
На вибір страт-ої зони госп-ня впливають чинники:
майбутні потреби ринку
технологія, за допомогою якої будуть задовольнятися потреби
тип споживачів, потреби яких будуть задовольнятися
географічний регіон
Привабливість страт-ої зони госп-ня – це сукупність сприятливих умов ф-ня підпр-ва, що забезпечують йому конк-ні переваги в даному сегменті ринку.
Показниками, параметри яких можуть викор-сь при визначенні привабливості страт-ої зони госп-ня, є:
зростання попиту
прибутковість
нестабільність ринку
ключові фактори успіху на даному ринку
При оцінці привабливості страт-ої зони госп-ня викор-ся 2 методи:
Однокритеріальний – грунтується на зростанні попиту, а тому викор-ся в умовах стабільного зовн-го середовища
Багатокритеріальний – потреби, технології, рентаб-ть, стабільність ринку, географічний район
Оцінку привабливості страт-ої зони госп-ня здійснюють експертним методом, при цьому викор-ть бальну шкалу від 0 до 5 балів або 0-9, або 0-15.
21. Портфельний аналіз орг-ії
Призначення портфельного аналізу полягає в:
Розроблення та ухвалення рішень щодо розвитку конк-их переваг
Збалансування різних видів діял-ті ризиків грошових потоків
Створення ефекту синергізму
Створення нових і ліквідація старих страт-их госп-их підрозділів
Портфельний аналіз являє собою спосіб оцінки страт-ої позиції страт-го госп-го підрозділу в сегменті ринку (страт-ій зоні госп-ня) за 2 показниками. Зазвичай один показник хар-є привабливість ринку, а другий – міцність його ринкової позиції.
Результатом портфельного аналізу є наочне відображення страт-го госп-го підрозділу в системі двох координат, на підгрунті якого ухвалюються рішення про розподіл ресурсів.
Найширше викор-ня в портфельному аналізі мають матриці, розроблені консультаційними фірмами Бостонською консультаційною групою (БКГ), Мак-Кінзі, Артур де літл (ADL).
БКГ початок 1960р.
Дикі кішки/ Проблемні діти/ Знаки запитання – ринок привабливий, високий темп зростання, але є проблеми (невідповідність матеріально-технічної бази, недостатність фін ресурсів, неефективність упр-ня, низькокваліфікований персонал). В даному секторі необхідне інвестування, але тільки після проведення аналізу і усунення проблем.
Зірки – потрапляють стратегічні підрозділи, що працюють в динамічних галузях з високим темпом зростання попиту на продукцію, і при цьому вони мають високу відносну частку ринку (свою продукцію дане підр-во реалізує на рівні з конкурентом або краще за нього, це підпр-во є перспективним). Максимально інвестувати.
Дійні корови – підрозділи і підпр-ва працюють на ринку з низьким темпом росту (основний прибуток, але не перспективна галузь, не відомо скільки буде реалізовуватись продукція і скільки років, проте відносна частка ринку велика – реалізують свою продукцію краще або на рівні з конкурентами). Частина прибутку вилучаються до 70-80%, інша частина зазишається на резерві на непередбачувані витрати. Вилучені гроші направляються на інвестування у перспективні підпр-ва (на кішки або зірки). Обмежити витрати і вилучати кошти.
Собаки – підпр-ва, що працюють на ринках із низьким темпом зростання або спадом попиту і займають низьку частку ринку (проблеми як у зовнішньому середовищі, так внутрішньому). Збиткові або беззбиткові
Рекомендації:
Чим ближче до 0 (збитковий) – ліквідація, якщо це не товари, а послуги, то послуги залишаєтмо
Якщо працює беззбитково – залишити на госп-му розрахунку (самоокупність)
Продаж цього підрозіду працівникам (1. конкуренти не куплять тому, що не вигідно 2. якщо конкуренти куплять – може з’явитися новий конкурент на ринку)
22. Система управління – має девіантний характер- випадковий характер
Суб’єкти управління – керівники господарських підрозділів
Об’єкти – ор-ція в цілому, підрозділи.
Механізм: Цілі, стратегія, орг. структура, функції, технологія(методи і прийоми управління персоналом)- включає випадковий характер
Стилі управління:
Авторитарний
Демократичний – керівник враховує думку підлеглих
Ліберальний – підлеглі приймають рішення, а керівник виконує
- Превентивний характер(випереджаючий)
Система управління повинна реагувати раніше, перед тим як вони виникли.
Реактивна реакція – моментальне реагування після виникнення проблеми
Проактивна реакція – запобігання виникнення проблеми
Рішення:
Зниження фактора випадковості
Система страт-го упр-ня шляхом ранжування завдань
серед керівників підпр-ва розподіляються обов’язки із спостереження за різноманітними факторами зовн-го середовища
рез-ти спостережень доповідають на нарадах (частота залежить від небезпечності та нагальності проблеми)
поділ проблем на групи:
дуже суттєві або небезпечні для діял-ті підпр-ва – для їх усунення даються відповідні завдання відповідальним за цей напрям підрозділам
суттєві та знайомі проблеми, які можливо вирішити в наступному плановому періоді. Завдання з усунення таких проблем рекомендуються до внесення у план відповідних підрозділів
точно невідома проблема – визначається слабкими сигналами. Вивчення і розробка рекомендацій покладається на спеціально створену проектну групу. Керівником є одним із заступників, члени – керівники і фахівці підрозділів, на діял-ть яких може потенційно вплинути така проблема
Несуттєві, неважливі проблеми
Система упр-ня підпр-вом в умовах неочікуваних подій – застосовуються підпр-ми, які знаходяться на межі банкутства, в кризі. Керівники рідко впроваджують через складність та специфічність застосування.
Система є проактивною (завчасною), відбувається перерозподіл обов’язків керівників по ієрархії.
Інституціональний – вирішує проблеми у зовн середовищі (шукає кредитора, інвестора і тд)
Управлінський – підтримка нормального морального клімату (зустрічі з працівниками)
Нижча ланка – виконують свої прямі обов’язки.
Серед підлеглих створюються групи, куди входять по декілька працівників з різних відділів, їх тренують на випадок непередбачуваних обставин, кризи