3.3. МІСЦЕ SWOT-АНАЛІЗУ В ОПРАЦЮВАННІ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ПІДПРИЄМСТВА

Скорочення SWOT походить від перших літер англійських слів: Strengths (сили), Weaknesses (слабкості), Opportunities (мож-

ливості), Threats (загрози).

ПОНЯТТЯ SWOT-АНАЛІЗУ

1.SWOT-аналіз — це один з основних етапів стратегічного планування, результати якого є основою для прийняття управлінських рішень в різних функціональних зонах підприємства (маркетинг, виробництво, фінанси, НДДКР, трудові ресурси, управління персоналом)

2.SWOT-аналіз — це основа генерування альтернативних стратегій розвитку підприємства, що ґрунтується на проведенні спільного вивчення зовнішнього оточення і внутрішнього середовища підприємства

3.SWOT-аналіз — це дослідження сильних і слабких сторін конкурентоспроможності фірми, можливостей та загроз, характерних для конкретних умов її діяльності для виявлення максимальної кількості стратегічних проблем і наступного опрацювання стратегій

4.SWOT-аналіз — це, по-перше, — виявлення сильних і слабких сторін, а також загроз і можливостей, по-друге, — встановлення взаємозв’язків між ними для подальшого використання при формуванні стратегії організації

Генерування альтернативних інноваційних стратегій розвитку підприємства на підставі SWOT-аналізу здійснюють спеціалісти відділу економічного аналізу та прогнозування або спеціаліст зі стратегічного менеджменту. Етапи цього процесу наведені на рис. 3.6. Проте вибір стратегії є прерогативою вищої ланки керівництва підприємства. SWOT-аналіз виступає основою для генерування стратегій підприємства.

Рис. 3.6. Етапи SWOT-аналізу в процесі вибору стратегії підприємства

122

Місія фірми Цілі фірми

Рис. 3.7. Місце SWOT-аналізу в опрацюванні стратегії фірми

123

Зразковий перелік можливостей і небезпек зовнішнього середовища:

МОЖЛИВОСТІ:

1.Вихід на нові ринки або сегменти ринку

2.Можливості розширення виробництва, збуту

3.Можливість вертикальної інтеграції

4.Прискорення росту ринку товарів номенклатури підприємства

5.Зменшення конкурентного тиску

6.Статичність конкурентного середовища

7.Можливість виходу на зовнішній ринок

8.Розвиток ринкових відносин

9.Стабільність в суспільстві

10.Можливість використання новітніх технологій, обладнання.

11.Збільшення частки трудових ресурсів з вищою освітою на ринку робочої сили.

12.Зниження податкових ставок.

13.Збільшення курсу національної валюти

14.Ріст доходів населення

15.Зниження темпів інфляції

16.Введення в дію сприятливого Закону України для підприємців

17.Сприятливі природні фактори

18.Послаблення позицій постачальників

ЗАГРОЗИ:

1.Спад виробництва товарів номенклатури підприємства

2.Високі податкові ставки

3.Сповільнення росту ринку товарів номенклатури підприємства

4.Зниження курсу національної валюти

5.Нестабільність в суспільстві

6.Поява нових конкурентів

7.Посилення конкурентного тиску

124

8.Значна міра зміни потреб, смаків і вподобань покупців

9.Несприятливі демографічні зміни

10.Посилення позицій (торговельної сили) покупців і постачальників

11.Несприятлива політика уряду

12.Моральне старіння діючої технології у сфері функціонування підприємства

13.Скорочення доходів споживачів

14.Збільшення темпів інфляції

15.Введення в дію несприятливого Закону України для підприємців

3.4. ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ ТА КОНТРОЛЬ ЇЇ РЕАЛІЗАЦІЇ

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ ІННОВАЦІЙ ПЕРЕСЛІДУЄ ДВІ ГОЛОВНІ МЕТИ:

1.Ефективний розподіл і використання ресурсів. Це так звана «внутрішня стратегія». Планується використання обмежених ресурсів, таких, як капітал, технології, люди. Крім того, здійснюється придбання підприємств у нових галузях, вихід із небажаних галузей, добір ефективного «портфеля» підприємств.

2.Адаптація до зовнішнього середовища. Ставиться завдання забезпечити ефективне пристосування до зміни зовнішніх чинників (економічні зміни, політичні чинники, демографічна ситуація тощо).

Стратегічне планування інновацій ґрунтується на проведенні численних досліджень, зборі й аналізі даних. Це дозволяє мати постійний контроль за ринком. При цьому слід враховувати, що в сучасному світі обстановка стрімко змінюється. Отже, стратегія повинна бути розроблена так, щоб за необхідності її можна було замінити іншою.

Стратегічне планування інновацій спирається на ретельний аналіз зовнішнього і внутрішнього середовища фірми. Процеси і зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на фірму. Головні чинники, пов’язані з зовнішнім середовищем, — це економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.

Особливо важливим чинником є конкуренція. Тому необхідно виявити головні конкуренти і з’ясувати їхні ринкові позиції (частка ринку, обсяги продажів, цілі тощо). Ретельне вивчення силь-

125

них і слабких сторін конкурентів і порівняння їхніх результатів з власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби в інноваційній сфері.

Ретельне вивчення сильних і слабких сторін конкурентів і порівняння їхніх результатів із власними показниками дозволить краще продумати стратегію конкурентної боротьби.

До серйозних факторів зовнішнього середовища належать со- ціально-поведінкові й екологічні фактори. Підприємство повинно враховувати зміни в демографічній ситуації, освітньому рівні тощо.

Наприклад, потреби підготовки кадрів для ринкової економіки, перехід до якої здійснюється в Україні, розширює ринки підручників з менеджменту, маркетингу тощо.

Аналіз внутрішнього середовища проводиться з метою виявлення сильних і слабких сторін у діяльності фірми.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних і емпіричних досліджень. Організації можуть різнитися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові вирішення, зв’язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, можливість того, що воно буде прийняте до впровадження в організації, зростає.

З вибором стратегії зв’язана розробка планів проведення досліджень і розробок й інших форм інноваційної діяльності.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної місії організації. Вона повинна бути зрозумілою будь-якій людині. Постановка місії й цілей відіграє важливу роль у зв’язках фірми із зовнішнім середовищем, ринком, споживачем.

ЗАГАЛЬНА МЕТА ОРГАНІЗАЦІЇ ПОВИННА ВРАХОВУВАТИ:

♦основний напрямок діяльності фірми;

♦робочі принципи в зовнішнім середовищі (принципи торгівлі; ставлення до споживача; ведення ділових зв’язків);

♦культуру організації, її традиції, робочий (соціально-психологічний) клімат.

При виборі мети потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної мети здійснюється другий етап стратегічного планування — конкретизація цілей.

126

НАПРИКЛАД, МОЖУТЬ БУТИ ВИЗНАЧЕНІ НАСТУПНІ ОСНОВНІ ЦІЛІ:

1.Прибутковість — домогтися цього року рівня чистого прибутку 5 млн грош. од.

2.Ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії). Наприклад, довести частку ринку до 20 % або довести обсяг продажів до 40 тисяч штук.

3.Продуктивність (наприклад, середнє пригодинне вироблення на одного робітника 8 од. продукції)..

4.Продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей з виробництва тощо).

5.Фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного й позикового капіталу; розмір оборотного капіталу й ін.).

6.Виробничі потужності, будинки й спорудження. Наприклад, побудувати нові складські приміщення площею 4000 кв. метрів.

7.НДДКР і впровадження нових технологій. Основні показники, технологічні характеристики, вартість, строки впровадження.

8.Організація — зміни в організаційній структурі й діяльності. Наприклад, відкрити представництво фірми в певному регіоні.

9.Людські ресурси (їхнє використання, рух, просування, навчання тощо).

10.Соціальна відповідальність. Наприклад, виділити певні кошти на устаткування лікарні.

ЩОБ ЦІЛЬ МОГЛА БУТИ ДОСЯГНУТА, ПОТРІБНО ВИХОДИТИ З ТАКИХ ПРИНЦИПІВ:

1.Чітке й конкретне формулювання мети, виражене в конкретних вимірниках (грошових, натуральних, трудових).

2.Кожна мета повинна бути обмежена в часі, заданий строк її досягнення (наприклад, налагодити серійний випуск нової моделі м’ясорубки до кінця 3-го кварталу).

3.Цілі можуть бути довгостроковими (до 10 років), середньостроковими (до

5років) і короткостроковими (до 1 року).

4.Цілі уточнюються з урахуванням змін обстановки й результатів контролю.

5.Цілі повинні бути досяжними.

6.Цілі не повинні заперечувати одна одну.

127

ОСНОВНІ ПОМИЛКИ ПРИ ВСТАНОВЛЕННІ ЦІЛЕЙ І ПРИЧИНИ ЇХ ВИНИКНЕННЯ

128

СТРАТЕГІЧНЕ ПЛАНУВАННЯ СПИРАЄТЬСЯ НА РЕТЕЛЬНИЙ АНАЛІЗ ЗОВНІШНЬОГО Й ВНУТРІШНЬОГО СЕРЕДОВИЩА ФІРМИ:

♦оцінюються зміни, що відбуваються або можуть відбутися в планованому періоді;

♦виявляються фактори, що загрожують позиціям фірми;

♦досліджуються фактори, сприятливі для діяльності фірми.

Процеси й зміни в зовнішньому середовищі роблять життєво важливий вплив на підприємство. Основні проблеми, пов’язані із зовнішнім середовищем — економіка, політика, ринок, технологія, конкуренція.

ДОЦІЛЬНО ПРОВЕСТИ ДОСЛІДЖЕННЯ

ЗТАКИХ НАПРЯМКІВ:

1.Оцінити поточну стратегію конкурентів (їхнє поводження на ринку; прийоми просування товарів тощо).

2.Дослідити вплив зовнішнього середовища на конкурентів.

3.Спробувати зібрати відомості про науково-технічні розробки суперників та іншу інформацію та скласти прогноз майбутніх дій конкурентів і намітити шляхи протидії (контрзаходів).

129

Контроль реалізації стратегії

ПРЕДМЕТ КОНТРОЛЮ РЕАЛІЗАЦІЇ СТРАТЕГІЇ ФІРМИ ПО ПІДСИСТЕМАХ СИСТЕМИ МЕНЕДЖМЕНТУ

130

Рис. 3.8. Модель процесу контролю виконання стратегії

131