ІННОВАЦІЙНА 3 СТРАТЕГІЯ

3.1.Поняття інноваційної стратегії.

3.2.Аналіз стратегічних альтернатив, методи вибору інноваційної стратегії.

3.3.Місце SWOT-аналізу в опрацюванні інноваційної стратегії підприємства.

3.4.Планування інноваційної стратегії та контроль її реалізації.

3.1. ПОНЯТТЯ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ

Головна увага в інноваційному менеджменті приділяється опрацюванню стратегії інновації і заходів, спрямованих на її реалізацію. Розробка і випуск нових видів продукції стає пріоритетним напрямком стратегії фірми, тому що визначають всі інші напрямки її розвитку.

Стратегія є відправним пунктом теоретичних й емпіричних досліджень. Організації можуть відрізнятися тим, наскільки їхні керівники, що приймають ключові рішення, зв’язали себе зі стратегією використання нововведень. Якщо вище керівництво підтримує спроби реалізувати нововведення, імовірність того, що нововведення буде прийнято до впровадження в організації, зростає. У міру залучення в процес прийняття рішень вищого керівництва значення стратегічних і фінансових цілей зростає.

Розроблена стратегія рідко буває чисто формальною й базується частково на оцінках й інтуїції декількох співробітників з вищого керівництва.

Багато стратегій виникає після ідеї, пов’язаної з нововведенням.

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Фірма може опинитись у кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно.

Вибір стратегії є найважливішою складовою циклу інноваційного менеджменту.

109

В умовах ринкової економіки керівникові недостатньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їх впровадження у своїй фірмі, щоб не відстати від конкурентів.

Стратегія може бути об’єднана із процесом прийняття рішень. В обох випадках є цілі (об’єкти стратегії) і кошти, за допомогою яких досягаються поставлені цілі (приймаються рішення).

Чітко сформульована стратегія важлива для просування нововведень.

Стратегія означає взаємозалежний комплекс дій в ім’я зміцнення життєздатності й потужності даного підприємства (фірми) стосовно його конкурентів.

Іншими словами, стратегія — це детальний всебічний комплексний план досягнення поставлених цілей.

Все більше число фірм визнає необхідність стратегічного планування й активно впроваджує його. Це обумовлено зростаючою конкуренцією. Доводиться жити не тільки сьогоденям, але передбачати й планувати можливі зміни, щоб вижити й виграти в конкурентній боротьбі.

ЗДІЙСНЕННЯ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ В ЦІЛОМУ ПРИПУСКАЄ:

розробку планів і програм інноваційної діяльності;

спостереження за ходом розробки нової продукції і її впровадження;

розгляд проектів створення нових продуктів;

проведення єдиної інноваційної політики: координації діяльності в цій сфері у виробничих підрозділах;

забезпечення фінансами і матеріальними ресурсами програм інноваційної діяльності;

забезпечення інноваційної діяльності кваліфікованим персоналом;

створення тимчасових цільових груп для комплексного вирішення інноваційних проблем — від ідеї до серійного виробництва продукції.

3.2. АНАЛІЗ СТРАТЕГІЧНИХ АЛЬТЕРНАТИВ, МЕТОДИ ВИБОРУ ІННОВАЦІЙНОЇ СТРАТЕГІЇ

Вибір стратегії є запорукою успіху інноваційної діяльності. Підприємство може опинитись у кризі, якщо не зуміє передбачати обставини, що змінюються, і відреагувати на них вчасно. Ви-

110

бір стратегії — найважливіший складник циклу інноваційного менеджменту. В умовах ринкової економіки керівнику недостатньо мати гарний продукт, він повинен уважно стежити за появою нових технологій і планувати їхнє впровадження у своїй фірмі, щоб не відставати від конкурентів.

Розробка стратегії починається з формулювання загальної цілі організації, що повинна бути зрозуміла будь-якій людині. При виборі цілі потрібно враховувати два аспекти: хто є клієнтами фірми і які потреби вона може задовольнити.

Після постановки загальної цілі здійснюється другий етап стратегічного планування — конкретизація цілей.

НАПРИКЛАД, МОЖУТЬ БУТИ ВИЗНАЧЕНІ ТАКІ ГОЛОВНІ ЦІЛІ:

1) прибутковість — домогтися в поточному році рівня чистого прибутку 5 млн грош. од.;

2)ринки (обсяг продажів, частка ринку, впровадження в нові лінії), наприклад, довести частку ринку до 20 % або довести обсяг продажів до 40 тисяч штук;

3)продуктивність, наприклад, середній погодинний виробіток на одного робітника 8 од,. продукції;

4)продукція (загальний обсяг випуску, випуск нових товарів або зняття деяких моделей із виробництва тощо);

5)фінансові ресурси (розмір і структура капіталу; співвідношення власного і позикового капіталу;

розмір оборотного капіталу тощо);

6)виробничі потужності, будинки і спорудження;

7)впровадження нових технологій (головні показники, технологічні характеристики, вартість, терміни впровадження);

8)організація — зміни в організаційній структурі і діяльності, наприклад, відчинити представництво фірми у визначеному регіоні;

9)людські ресурси (їх використання, спрямування, навчання тощо);

10)соціальна відповідальність.

111

Рис. 3.1. Схема процесу вибору глобальної стратегії підприємства

112

ОЦІНКА ФАКТОРІВ, ЩО ВПЛИВАЮТЬ НА ВИБІР СТРАТЕГІЇ

Методи вибору інноваційної стратегії

Основу вироблення інноваційної стратегії становлять теорія життєвого циклу продукту, ринкова позиція фірми й проведена нею науково-технічна політика.

113

ВИДІЛЯЮТЬ ТАКІ ТИПИ ІННОВАЦІЙНИХ СТРАТЕГІЙ:

1.Наступальна — характерна для фірм, що засновують свою діяльність на принципах підприємницької конкуренції. Вона властива малим інноваційним фірмам.

2.Оборонна — спрямована на те, щоб утримати конкурентні позиції фірми на вже наявних ринках. Головна функція такої стратегії — активізувати співвідношення «витрати — результат» в інноваційному процесі. Така стратегія вимагає інтенсивних НДДКР.

3.Імітаційна — використовується фірмами, що мають сильні ринкові й технологічні позиції. Імітаційна стратегія застосовується фірмами, що не є піонерами у випуску на ринок тих або інших нововведень. При цьому копіюються основні споживчі властивості (але не обов’язково технічні особливості) нововведень, випущених на ринок малими інноваційними фірмами або фірмами-лідерами.

Інноваційна стратегія виходить із принципу «час — гроші». Вибір інноваційної стратегії з урахуванням життєвого циклу

продукту враховує наступне:

1.Зародження. Цей переломний момент характеризується появою зародка нової системи в середовищі старої або вихідної, що перетворює її в материнську й вимагає перебудови всієї життєдіяльності.

А. Винахідницький цикл. Тут зародження — поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що ляже в основу нового виду техніки (формулювання принципу діяльності).

Б. Виробничий цикл. Зародженням є створення фірми-експле- рента (тобто фірми, що спеціалізується на створенні нових або радикальному перетворенні старих сегментів ринку), що береться розробляти нову техніку.

2.Народження. Тут перелом полягає в тому, що реально з’являється нова система, яка сформувалася в значній мірі за образом і подобою систем, що її породили.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що дозволить перейти до загального подання нового виду техніки (формулювання компонованох схеми).

Б. Початок перетворення фірми-експлерента у фірму-патієнт (фірма, що працює на вузький сегмент ринку й задовольняє існуючі на ньому специфічні потреби).

3.Затвердження. Переломом є виникнення, що сформувалося, (дорослої) системи, яка починає на рівні конкурувати зі створеними раніше, у тому числі й батьківської. система, що сформувалася, прагне самоствердитися й готова до того, щоб покласти початок появи нової системи.

114

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що дозволить перейти до практичного створення перших зразків нового виду техніки (створення конструктивної схеми).

Б. Початок перетворення фірми-патієнта у фірму-віолент (фірма з «силовою» стратегією, яка діє у сфері великого стандартного бізнесу, що характеризується високим рівнем освоєної технології, масовим виготовленням продукції).

4.Стабілізація. Перелом у вступі системи в такий період, коли вона вичерпує свій потенціал подальшого росту й близька до зрілості.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що дозволить перейти до практичної реалізації технічних систем, придатних до широкомасштабної реалізації (створення декількох типорозмірів).

Б. Вихід віолента на світовий ринок й утворення на ньому першої філії.

5.Спрощення. Переломний момент, що складається на початку «зів’янення» системи, у появі перших симптомів того, що вона пройшла «апогей» свого розвитку: молодість і зрілість уже позаду, попереду старість.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що пов’язана з оптимізацією створеної технічної системи.

Б. Утворення з віолента транснаціональної компанії (ТНК).

6.Падіння. У багатьох випадках відзначається зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи, що й становить суть перелому.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), пов’язаного з удосконаленнями раніше створеної технічної системи на рівні раціоналізаторських пропозицій.

Б. Початок розпаду ТНК на ряд відособлених фірм-комутантів (фірм, що здійснюють середній і дрібний бізнес для задоволення місцевих потреб при індивідуалізованому підході до клієнтів на базі використання досягнень фірм-віолентів.

7.Результат. Цей переломний момент характеризується завершенням зниження більшості значимих показників життєдіяльності системи. Вона які би повертається до свого вихідного стану й підготовляється до переходу в новий стан.

А. Поява першої ідеї (оформленого технічного рішення), що пов’язана зі зміною функції експлуатованої техніки.

Б. Закінчення процесу поділу ТНК на ряд напіввідособлених фірм-комутантів, у цій ситуації загибель однієї фірми не викликає ніяких ускладнень у діяльності інших.

115

8. Деструктуризація. Перелом виражається в зупиненні всіх процесів життєдіяльності системи й або у використанні її в іншій якості, або в проведенні технології утилізації.

А. Припинення надходжень ідей, пов’язаних з технікою даного виду (при цьому окремі зразки старої техніки можуть використатися як реліквії, й у зв’язку із цим не виключена поява технічних рішень, які ставляться, як правило, до п’ятого або шостого етапу.

Б. Припинення існування фірми (як правило, це означає її переспеціалізацію на виготовлення іншої продукції).

Далі треба розглянути локальний рівень, що визначає рівень фірми, виробництва тощо. Відповідно до сучасної економічної науки, у кожен конкретний період часу конкурентоздатна виробнича одиниця (фірма, підприємство), що спеціалізується на виробленні продукції для задоволення певної суспільної потреби, змушена працювати над товаром, що ставиться до трьох поколінь техніки — що йде, панівному й народжувальному (перспективному).

Кожне покоління техніки проходить у своєму розвитку відособлений життєвий цикл. Нехай фірма у відрізок часу від t1 до t3 працює над трьома поколіннями техніки «А», «В», «С», що послідовно замінять один одного (рис. 3.2). На стадії зародження й початку росту виготовлення продукту «В» (момент t1) витрати на його виробництво ще великі, попит же що поки малий, що обмежує економічно виправданий обсяг виробництва. У цей момент обсяг випуску продукту «А» (попереднього покоління) досить великий, а продукт Із ще взагалі не випускається (діаграма «а», рис. 3.3). На стадії стабілізації випуску продукції покоління «В» (момент t2, етапи насичення, зрілості й стагнації) його технологія повністю освоєна; попит досить великий. Це період максимального обсягу випуску й найбільшої сукупної прибутковості даного продукту. Вироблення продукту «А» впало і продовжує спадати (діаграма «б»). З появою й розвитком нового покоління техніки (продукту З), що забезпечує ще більш ефективне виконання тієї ж функції, починається падіння попиту на продукт «В» (момент t3) — обсяг його виробництва й прибуток, ним принесений, скорочуються (діаграма «в»), покоління ж техніки «А» взагалі існує лише як релікт.

Стабільна величина сукупного доходу підприємства (фірми) забезпечується правильним розподілом зусиль між тими, що замінють одне одного продуктами (поколіннями техніки). Досягнення такого розподілу і є метою формування й здійснення нау-

116

ково-технічної політики фірми. Оптимізація цієї політики вимагає знань про технічні й технологічні можливості кожного, змінюючи одне одного (і конкуруючих між собою) поколінь техніки. У міру освоєння того або іншого технічного рішення його реальна здатність до задоволення відповідних потреб суспільства й економічних характеристик змінюються, що, власне, і спричиняється циклічний характер розвитку поколінь техніки.

АВ

С

t1 t2 t3

Рис. 3.2. Цикли вироблення замінюваних один одного продуктів («А», «В», «С»)

Рис. 3.3. Діаграми структури вироблення продукції фірми в різні моменти часу: а) момент t1; б) момент t2; в) момент t3

Однак визначальної у формуванні конкурентноздатної науко- во-технічної політики підприємства (фірми) служить та обставина, що кошти в розвиток й освоєння продукту потрібно вкладати значно раніше, ніж буде отриманий реальний ефект у вигляді завоювань міцних позицій на ринку. Тому стратегічне планування

117

науково-технічної політики вимагає достовірного виявлення й прогнозування тенденцій розвитку кожного покоління відповідної техніки на всіх стадіях його життєвого циклу. Необхідно знати, у який момент пропоноване до освоєння покоління техніки досягне максимуму розвитку, коли до цієї стадії прийде конкуруючий продукт, коли доцільно почати освоєння, коли — розширення, а коли настане спад виробництва.

Повний цикл життя окремого покоління техніки (від перших наукових розробок принципу дії до зняття із промислового виробництва) в умовах ринкової економіки, як правило, формується різно направленими зусиллями безлічі підприємств і фірм. Він охоплює як мінімум три частки циклу: науковий, винахідницький і виробничий. Названі цикли протягом життя одного покоління техніки один за одним послідовно, але з деякою взаємноюнакладкою у часі.

Численними дослідженнями доведено, що між цими циклами є статистичний зв’язок через часовий лаг, рівний певному серед- ньо-ймовірному проміжку часу. Цей лаг розміщується між моментом появи технічного рішення (або між моментом оформлення, реєстрації технічної ідеї, проекту й т. д., наприклад, одержанням патенту на винахід) і моментом максимального обсягу використання цієї ідеї, проекту тощо у промисловості. У зв’язку з цим науково-технічна політика підприємства (фірми) повинна ретельно відслідковувати вітчизняні й світові тенденції розвитку науки й техніки. Щоб успішно вирішити це завдання, потрібно вміти аналізувати потоки документів (інформації).

Загальна послідовність підготовки вихідної інформації для прийняття управлінських рішень щодо формування науковотехнічної політики складається з декількох блоків.

Перший блок — розробка морфологічної класифікації предметної галузі. Така класифікація являє собою формалізовану таблицю, у якій технологічний (технічний) ланцюжок виробництва розбитий на елементи по певних аспектах (операція, принцип дії, використовувані матеріали тощо). Причому для кожного елемента формується перелік можливих альтернативних способів здійснення. У найбільш спрощеному вигляді морфологічна класифікація являє собою таблицю, у якій можливі будь-які сполучення між варіантами аспектів розподілу.

Другий блок — розробка рубрикатора предметної галузі, наприклад, у термінах Міжнародної класифікації винаходів. Рубрикатор являє собою набір рубрик, по яких з різних джерел провадиться відбір документів з проблематики, що цікавить.

Відповідно третій, четвертий і п’ятий блоки — інформаційний

118

пошук вихідної інформації; аналіз отриманих результатів; визначення рекомендацій з формування науково-технічної політики підприємств (фірм) для осіб, що приймають рішення.

Існуючий методичний апарат виявлення світових і вітчизняних тенденцій розвитку науки й техніки на базі аналізу масивів документів в остаточному підсумку можна звести до таких п’яти методів:

1. Метод структурно-морфологічного аналізу

Цей метод призначений для виявлення внутрішнього складу предметної галузі, фіксації появи принципово нових розробок (ідей, технічних рішень і т. п.), що дозволяє обґрунтованоформувати стратегіюНтпл напідгалузевому рівні.

2. Метод визначення характеристик публікаційної активності

Його специфіка пов’язана з тим що потік документів поводиться як система, підпорядковуючись циклічному розвитку; відслідковуючи ці цикли, можна визначити, на якому етапі життєвого циклу перебуває предметна галузь у тій або іншій країні. Це дає можливість пропонувати коректні рекомендації з формування Нтпл на галузевому рівні.

3. Метод, що базується на виявленні

груп патентних документів із сімейством патентів-аналогів великої потужності, або просто метод патієнтів-аналогів. Його сутність виходить із того, що фірми патентують за рубежем тільки ті ідеї, які мають практичну значимість. Тому виявляючи напрямки, у яких потужність патієнтів-аналогів росте швидше, вдається тим самим установлювати спрямованість діяльності провідних фірм у розвитку виробничого потенціалу.

4. Метод термінологічного й лексичного аналізу

Термінологічний аналіз базується на припущенні про те, що при використанні дослідниками ідей з інших галузей знань відбувається зміна термінологічного апарата. Це пов’язане з великими структурними зрушеннями, які спочатку не відслідковуються ніякими іншими методами. Тому метод термінологічного аналізу дозволяє виявити зародження принципових інновацій на ранніх етапах і спрогнозувати спрямованість очікуваних змін. Лексичний аналіз текстів аналогічний термінологічному аналізу; розбіжності лише в тім, що розглядаються не конкретні терміни, асловосполучення (лексичні одиниці).

5. Метод показників

Цей метод ґрунтується на тім, що кожна технічна система описується набором показників, які в міру науково-технічного прогресу вдосконалюються, що відображається в документах. Вивчаючи динамічні характеристики показників технічних систем, можна одержати чітке подання про тенденції, наявних у світовій і вітчизняній практиці й наукових вишукуваннях.

Проведені дослідження й отримані завдяки їм результати дозволяють виявити моменти розвитку й зміни поколінь техніки, визначити намічені тенденції, прогнозувати подальші зміни в техніці й технологіях з метою оптимізації науково-технічної по-

119

літики. Все це є основою для вироблення рекомендацій щодо інвестиційної політики й планування вкладень ресурсів.

Напрямки вибору інноваційної стратегії опрацьовуються з урахуванням ринкової позиції (контрольована частка ринку й динаміка його розвитку, доступ до джерел фінансування й сировини, позиції лідера або послідовника в галузевій конкурентній боротьбі).

ПРИЙМАЮЧИ ТУ АБО ІНШУ СТРАТЕГІЮ, КЕРІВНИЦТВО ПОВИННЕ ВРАХОВУВАТИ 4 ФАКТОРИ:

1.Ризик. Який рівень ризику фірма вважає прийнятним для кожного із прийнятих рішень?

2.Знання минулих стратегій і результатів їх застосування дозволить фірмі більш успішно розробляти нові.

3.Фактор часу. Нерідко гарні ідеї зазнавали невдачі тому, що були запропоновані до здійснення в невідповідний момент.

4.Реакція власників. Стратегічний план розробляється менеджерами компанії, але часто власники можуть робити силовий тиск на його зміну. Керівництву компанії варто мати на увазі цей фактор.

Фірми, що завоювали більші частки ринку в галузях, що швидко зростають, повинні вибирати стратегію росту. Фірми, що мають високі частки росту в стабільних галузях, вибирають стратегію обмеженого росту. Їх головна мета— утримання позицій й одержання прибутку. Фірми, що мають малу частку ринку в повільно зростаючихгалузях(«собаки») вибираютьстратегіювідсіканнязайвого.

Для підприємств, що слабко закріпилися в швидко зростаючих галузях, ситуація вимагає додаткового аналізу, тому що відповідь неоднозначна.

Розробка стратегії включає постановку мети, додання форми, оцінку, контроль (рис. 3.4).

Пріоритетні цілі виробничого розвитку фірми

3.4.Інформаційна модель управління інноваційною діяльністю фірми щодо визначення пріоритетних цілей та завдань

120

Багато варіантів стратегії виникає після укріплення ідеї, пов’язаної з нововведенням.

Вибираючи варіанти стратегії, фірма може скористатися матрицею продукт-ринок (рис. 3.5).

Рис. 3.5. Матриця «Продукт-ринок» І. Ансоффа

Розробка стратегії може здійснюватися трьома шляхами: зверху вниз, знизу вверх й за допомогою консалтингової фірми. У першому випадку стратегічний план розробляється керівництвом компанії і як наказ спускається по всіх рівнях керування.

При розробці «знизу вверх» кожен підрозділ (служба маркетингу, фінансовий відділ, виробничі підрозділи, служба НДДКР тощо) розробляє свої рекомендації зі складання стратегічного плану в рамках своєї компетенції. Потім ці пропозиції надходять керівництву фірми, що узагальнює їх і приймає остаточне рішення на обговоренні в колективі. Це дозволяє використати досвід, накопичений у підрозділах, безпосередньо пов’язаних з досліджуваними проблемами й створює в працівників відчуття спільності всієї організації в розробці інноваційної стратегії.

121