ких рішень. Крім цього, інноваційне підприємство, як самостійний суб’єкт господарювання, є об’єктом контролю з боку зовнішніх контрольних органів: вищої організації, державних і міжнародних контрольних органів (фінансових, природоохоронних, правових тощо). Внутрішній або зовнішній контроль інновацій може носити тотальний (повний) або вибірковий характер.

Повний контроль є цілісною системою, яка постійно функціонує в прийнятій організаційній структурі підприємства.

Вибірковий контроль організовується звичайно як одноразовий захід, який має цільовий характер перевірки стану робіт з окремого проекту, якості продукції, дотримання нормативних вимог, науково-технічного рівня розробок і інше. Різноманітні види і форми контролю на підприємстві дозволяють створити цілісну систему ефективного керівництва, в якій централізоване управління оптимально поєднується з науковою і господарською самостійністю і ініціативою структурних ланок.

Розгляд основних функцій управління інноваціями і порядок їх здійснення відображають загальну технологічну схему інноваційного менеджменту. Вони однаково необхідні і в рамках стратегічного, і в рамках оперативного менеджменту. Кожна з пари взаємозв’язаних предметних функцій являє собою замкнутий контур управлінських рішень, які функціонують в циклі «мета — засіб». У першому контурі «мета — планування» процес планування завершується за умови, що передбачені заходи і заплановані ресурси безумовно забезпечать досягнення поставлених цілей розвитку. У протилежному разі необхідно коректувати визначені початкові цілі розвитку. На другому етапі і в контурі «планування — організація» здійснюється пошук таких організаційних рішень, які забезпечили б безумовне і найбільш ефективне виконання поставлених планових завдань. І, нарешті, в третьому контурі «організація — контроль» в прийнятих організаційних умовах здійснюється безперервний контроль за ходом виконання планових завдань і розробки рішень, спрямованих на ліквідацію недоліків в узгодженнях, які виникають у процесі роботи.

2.4. ОРГАНІЗАЦІЙНІ СТРУКТУРИ ІННОВАЦІЙНОГО МЕНЕДЖМЕНТУ

Організаційні структури інноваційного менеджменту — організації, що займаються інноваційною діяльністю, науковими дослідженнями й розробками.

69

Наукова організація — організація (установа, підприємство, фірма), для якої наукові дослідження й розробки є основним видом діяльності. Наукові дослідження й розробки можуть бути основною діяльністю для підрозділів, що перебувають у складі організації (установи, підприємства, фірми). Наявність таких підрозділів не залежить від належності організації до тієї або іншої галузі економіки, організаційно-правової форми власності.

На практиці використовується така класифікація наукових організацій по секторах науки й типах організацій, об’єднаних за організаційними ознаками, характером і спеціалізацією виконуваних робіт:

70

Серед організаційних структур інноваційного менеджменту особлива роль належить малим фірмам.

Для ринкової економіки характерне поширення ринкових відносин на всі господарські сфери. Тому інновація розглядається як товар.

Американська практика організації пошукових досліджень породила своєрідну форму підприємництва — ризиковий (вен-

чурний) бізнес.

Венчурний бізнес представлений самостійними невеликими фірмами, що спеціалізуються на дослідженнях, розробках, виробництві нової продукції. Їх створюють вчені-дослідники, інженери, новатори. Він значно поширений у США, Західній Європі, Японії.

Невеликий колектив набагато мобільніше може сприймати й генерувати нові ідеї.

Малий дослідницький бізнес сформувався в 60-х роках. Дрібні й середні дослідницькі фірми створювалися, напри-

клад, поблизу великих університетських центрів. Вони спільно орендували ділянки землі, використовували лабораторну й інформаційну техніку університету. Так, у США поблизу Стенфордского університету зосереджено понад 3 тисячі середніх і дрібних електронних фірм із загальним числом зайнятих 190—200 тисяч чоловік. Кожна з них орієнтується на розробку й освоєння одно- го-двох видів нової продукції, а в цілому покриває 20 % світових потреб у комп’ютерних й електронних компонентах певних видів.

Узарубіжній практиці до малого й середнього підприємництва відносять фірми із числом працюючих до 500 чоловік. Цікаві приклади специфічних внутрішньогалузевих і внутрішньофірмових підходів до вироблення критеріїв розмежованих підприємств. Так, в американській компанії «Мак-Гроу-Хилл» до малих підприємств відносять підприємства із числом працюючих до 50 чоловік, до середніх — до 99, великих — від 100 і більше.

Упереробній промисловості Японії 750 тисяч заводів, з них 70 % — це маленькі підприємства, де працюють від 1 до 9 чоловік; 10 % — підприємства із чисельністю працюючих від 10 до 20 чоловік.

Найменшими підприємствами в Японії вважають ті, які мають основні фонди в розмірі, рівному середньому або низькому рівню річної заробітної плати одного працюючого, тобто практично кожна родина може відкрити свій бізнес.

Японські компанії відраховують значну частку від обсягу продажів (у передових галузях 8—10 %) на дослідження й розроб-

71

ки, розуміючи, що найбільший прибуток приносять товари, виготовлені із застосуванням передової технології.

Венчурні фірми працюють на етапах росту й насичення винахідницької активності й ще збережуваної, але вже занепадаючої активності наукових винаходів.

Венчурні фірми, як правило, неприбуткові, тому що не займаються організацією виробництва продукції, а передають свої розробки іншим фірмам — експлерентам, патієнтам, коммутантам.

Венчурні фірми можуть бути дочірніми в більших фірм. Кількість співробітників невелика.

Функції інноваційного менеджера виконуються або традиційним менеджером, або фахівцем, запрошеним з зовні. Наприклад, з консалтингової фірми.

СТВОРЕННЯ ВЕНЧУРНИХ ФІРМ ПРИПУСКАЄ НАЯВНІСТЬ НАСТУПНИХ КОМПОНЕНТІВ:

♦ідеї інновації — нового виробу, технології;

♦суспільної потреби й підприємця, готового на основі запропонованої ідеї організувати нову фірму;

♦ризикового капіталу для фінансування подібних фірм.

Венчурне фінансування здійснюється у двох основних формах — шляхом придбання акцій нових фірм або за допомогою надання кредиту різного виду, звичайно із правом конверсії в акції.

Венчурний капітал являє собою вкладення коштів не тільки великих компаній, але й банків, держави, страхових, пенсійних й інших фондів у сфери з підвищеним ступенем ризику, у новий, що розширюється або зазнає різких змін бізнес.

НА ВІДМІНУ ВІД ІНШИХ ФОРМ ІНВЕСТУВАННЯ, ДАНА ФОРМА ВОЛОДІЄ РЯДОМ СПЕЦИФІЧНИХ РИС, А САМЕ:

1.Участь на паях інвестора в капіталі компанії в прямій або опосередкованій формі.

2.Надання коштів на тривалий строк.

3.Активна роль інвестора в керуванні фінансованою фірмою.

72

УСША, країні з високим рівнем розвитку ризикового капіталу, його основними сферами є початкові етапи розвитку бізнесу (підготовчий і стартовий періоди), на які доводиться 39,2 % венчурних інвестицій.

Розглянемо види венчурних підприємств: 1. Власно ризиковий бізнес

2. Внутрішні ризикові проекти великих корпорацій.

Усвою чергу, власне ризиковий бізнес ділиться на два основних види господарюючих суб’єктів:

Перший вид — незалежні малі інноваційні фірми. Другий вид — фінансові установи, що надають їм капітал.

Малі інноваційні фірми засновують учені, інженери, винахідники, що прагнуть із розрахунком на матеріальну вигоду втілити

вжиття новітні досягнення науки й техніки. Первісним капіталом таких фірм можуть служити особисті заощадження засновника, але їх звичайно не вистачає для реалізації наявних ідей. У таких ситуаціях доводиться звертатися в одну або кілька спеціалізованих фінансових компаній, готових надати ризиковий капітал. Подібних компаній у середині 80-х років, наприклад, у США існувало більше 500.

Специфіка ризикового підприємництва полягає насамперед у тім, що кошти надаються на безповоротній, безпроцентній основі, не потрібно й звичайного при кредитуванні забезпечення. Передані в розпорядження венчурної фірми ресурси не підлягають вилученню протягом усього терміну дії договору. Повернення вкладених коштів і реалізація прибутку відбувається в момент виходу цінних паперів фірми на відкритий ринок.

Величина прибутку визначається різницею між курсовою вартістю належному ризиковому інвесторові частки акцій фірминоватора й сумою вкладених ним у проект коштів. Ця частка обумовлюється в укладеному контракті й може сягати 80 %. Власне кажучи, фінансова установа стає співвласником фірминоватора, а надані кошти — внеском у статутний фонд підприємства, частиною власних коштів останнього.

Головним стимулом для венчурних вкладень є їхня висока прибутковість у випадку удачі. Середній рівень прибутковості американських венчурних фірм становить близько 20 % у рік, що приблизно в 3 рази вище, ніж у цілому по економіці США.

Для зменшення ризику розробляються типові схеми фінансування. За цей строк фірма-експлерент повинна домогтися успіху, якщо йому призначено бути. Наприклад, фінансування розрахо-

73

ване на 48 місяців. Капіталовкладення діляться на п’ять тимчасових відрізків, виходячи із двох правил:

1.Кожне нове вкладення здійснюється тільки в тому випадку, якщо попереднє себе виправдало. Це означає, що експлерент істотно просунувся в створенні або комерсалізації продукту.

2.Кожне нове вкладення більше попереднього й здійснюється на більш вигідних для експлерента умовах.

Експлеренти — фірми, що спеціалізуються на створенні нових або радикальних перетворень старих сегментів ринку. Вони займаються просуванням нововведень на ринок.

Науково-технічні розробки мають пріоритетне значення. Однак інноваційний бізнес не є заняттям чистою наукою або винахідництвом.

На Заході інноваційні фірми очолюють інженер, що є автором технічної сторони проекту, і менеджер, що має організаційний і комерційний досвід. Механізм такого союзу формується через скептичне відношення великих компаній до ризикованих проектів. Не одержавши можливості реалізувати нововведення на своєму підприємстві, менеджер захоплюється новою ідеєю, залишає колишнє місце роботи. Після цього він намагається реалізувати ці ідеї як незалежний підприємець.

Організаційними структурами інноваційного менеджменту є наукові організації, венчурні фірми, фірми-експлеренти.

Фірми-експлеренти вступають у партнерські відносини з фір- мами-віолентами; фірмами-патієнтами; фірмами-комутантами.

Фірми-експлеренти одержали назву «піонерських». Вони працюють в «околицях» етапу максимуму циклу винахідницької активності й із самого початку виготовлення продукції.

Венчурні фірми й фірми-експлеренти створили умови для на- уково-технічних зрушень у сучасній західній економіці.

Фірми-експлеренти, як і венчурні, невеликі за розмірами. Метою технопарків є стимулювання малого інноваційного

підприємництва.

Крім технопарків, існують бізнеси-інкубатори, які мають метою реалізацію будь-якого, що обіцяє прибуток, проекту. Бізнесінкубатори звичайно патронує банк, готовий інвестувати в деякі проекти інкубатора ризиковий капітал.

Перед фірмою-експлерентом (піонером) виникає проблема обсягу виробництва, коли приваблива для ринку новинка вже створена. Для цього експлеренти укладають альянс із великою фір-

74

мою. Експлерент не може самостійно тиражувати нововведення, що зарекомендували себе. Зволікання ж з тиражуванням погрожує появою копій або аналогів. Союз же з потужною фірмою (навіть за умови поглинання й підпорядкування) дозволяє домогтися вигідних умов і навіть збереження певної автономії. Вибір такого партнера залежить від специфіки споживача.

При орієнтації на вузький сегмент ринку це будуть фірми-

патієнти.

Фірми-патієнти працюють на вузький сегмент ринку й задовольняють потреби, сформовані під дією моди, реклами тощо. Вони діють на етапах росту виготовлення продукції й одночасно на стадії падіння винахідницької активності. Вимоги до якості й обсягів продукції в цих фірмах пов’язані з проблемами завоювання ринків. Виникає необхідність ухвалювати рішення щодо проведення або припинення розробок про доцільність продажу й купівлі ліцензій тощо. Ці фірми прибуткові. У той же час існує ймовірність ухвалення неправильного рішення, що веде до кризи. У таких фірмах доцільне введення посади постійного інноваційного менеджера, покликаного убезпечити їхню діяльність.

Головна мета інноваційного менеджера — знизити ризик у життєдіяльності фірми й створити комфортні умови роботи для співробітників.

У сфері великого стандартного бізнесу діють фірми-віоленти. Фірми-віоленти — фірми з «силовою» стратегією. Вони мають великий капітал з високим рівнем освоєння технології. Віоленти займаються крупносерійним й масовим виготовленням продукції для широкого кола споживачів, що пред’являють «середні запити» до якості й задовольняються середнім рівнем цін. Віоленти працюють в «околицях» максимуму випуску продукції. Їхня науко- во-технічна політика вимагає прийняття рішень про строки постановки продукції на виробництво (у тому числі, про придбання ліцензій); про зняття продукції з виробництва; про інвестиції й розширення виробництва; про заміну парку машинй устаткування.

Як і фірми-патієнти, фірми-віоленти прибуткові. Прибутковість — неодмінна умова діяльності фірм. Вони повинні мати посаду інноваційного менеджера й бути дуже обережними в зміні своєї політики.

Середнім і дрібним бізнесом, орієнтованим на задоволення мі- сцево-національних потреб, займаються фірми-комутанти.

Фірми-комутанти діють на етапі падіння циклу виготовлення продукції. Їхня науково-технічна політика вимагає прийняття рішень про своєчасну постановку продукції на виробництво, про

75

ступінь технологічної особливості виробів, що випускають віолентами, про доцільні зміни в них відповідно до вимог специфічних споживачів.

Інноваційний менеджер такої фірми повинен добре розбиратися в специфіці покупця товару, в ситуації, що склалася на ринку, точно, оперативно й вірогідно передбачати можливі кризи.

Організаційна схема керування фірмами залежить від їх особливостей.

Нагадаємо, що організаційна схема управління — розподіл прав і відповідальності.

Прикладом найбільш дієвих організаційних структур в інноваційному менеджменті є фінансово-промислові групи (ФПГ).

Створення ФПГ пов’язане з необхідністю структурної перебудови економіки й підтримки тих галузей національної економіки, які можуть сприяти економічному зростанню. Ця нова організаційна структура поєднує промислові підприємства, банки, торговельні організації. Характерною рисою фінансово-промислових груп є те, що вони функціонують як самостійні організації, які саморозвиваються.

Фінансово-промислова група може бути розділена на комплекси, у кожному з яких є власний маркетинг, виробництво, постачання. Із усіх великих відділів виділяються фахівці в певній галузі: розробники кінцевих продуктів, маркетологи, виробники, технологи. У кожному з комплексів створюються власні фінансовоекономічні служби.

Перед тим як перекроювати організаційну схему, керівництво ФПГ повинно зрозуміти, які ринки і які клієнти її цікавлять і провести аналіз: що треба почати для задоволення їхніх вимог. І тільки після цього ФПГ повинна почати ідентифікувати ключові процеси для досягнення таких цілей, як зниження витрат або розробка нового продукту вдвічі швидше, ніж раніше.

Усередині фінансово-промислової групи для того щоб жорстко контролювати діяльність підрозділів, одночасно культивуючи самостійність, може бути уведена система командних бюджетів. При цьому кожна команда повинна щомісяця захищати свій бюджет на правлінні. Тих, хто з такими зобов’язаннями не справляється, можна «санувати», а неефективні або безперспективні напрямки повинні бути безжалісно закриті.

Крім чисто фінансових важелів контролю за підрозділами, можна використати й інші. Наприклад, стратегічний маркетинг, що залишений на вищому рівні керування. У ФПГ основні стратегічні рішення по залученню або виключенню підприємств зі

76

складу групи приймаються дирекцією в інтересах виробництва й просування на ринок того або іншого конкретного продукту. Керівництво може контролювати всі експортні замовлення, зокрема поставку устаткування через державні організації. Може й повинна бути централізована служба якості — у комплекси її не віддали.

У такий спосіб організація роботи фінансово-промислової групи за принципом горизонтальної корпорації має деякі переваги в умовах перехідної економіки.

Корпоративна ефективність роботи кожної команди обчислюється за таким алгоритмом:

1. Обчислюється частка витрат кожної команди (ДЗКi) у витратах фінансово-промислової групи. Як відзначалося вище, як грошове вираження суми витрат при проведенні розрахунків використовується вартість сукупних активів. Отже, сума витрат кожної команди — це балансова вартість активів, що перебувають у керуванні цієї команди. Сума витрат ФПГ — це вартість сукупних активів фінансово-промислової групи.

де ЗКi — витрати i-тієї команди;

ЗФПГ — витрати фінансово-промислової групи.

2. Обчислюється частка кожної команди (ДПКi) у сукупному чистому прибутку фінансово-промислової групи:

де ПКi — чистий прибуток i-тієї команди;

ПФПГ — чистий прибуток фінансово-промислової групи.

3. Обчислюється коефіцієнт корпоративної ефективності (ККi) для кожної команди:

4. Команди сортуються за значенням коефіцієнта корпоративної ефективності.

Розглянемо принципи формування фінансово-промислових груп.

77

Наприклад, існує якась технологія виробництва продукції, здійснення якої вимагає виконання багатьох операцій (збір, переробка первинної сировини, виготовлення кінцевої продукції). Є власник технології. Для забезпечення кінцевого результату потрібно впровадити технологію у виробництво.

Виникає завдання формування групи підприємств, пов’язаних у єдиний технологічний цикл (технологічний ланцюжок — ТЦ).

Ланцюжок формує керуюча компанія фінансово-промислової групи.

Насамперед визначають мету функціонування технологічного ланцюжка.

ПРОЦЕДУРА СТВОРЕННЯ ТЕХНОЛОГІЧНОГО ЛАНЦЮЖКА ПОЛЯГАЄ В НАСТУПНОМУ:

•визначення мети (стратегії);

•вивчення технології;

•добір підприємств — виконавців (контрагентів);

•опрацювання схеми реалізації проекту;

•вибір джерел фінансування;

•вибір керівника проекту;

•контроль результатів.

Для відбору контрагентів необхідно одержати й проаналізувати інформацію про функціонування кожного потенційного учасника ФПГ.

ДО СКЛАДУ ІНФОРМАЦІЇ ВХОДЯТЬ:

•дані про керівництво контрагента;

•номенклатура продукції, яку він випускає;

•фінансова звітність за попередні чотири квартали;

•структура активів і структура пасивів;

•стан устаткування;

•тривалість технологічного циклу випуску продукції в контрагента, що може бути використана в рамках ТЦ;

•структура ціни на продукцію, що може бути врахована в рамках ТЦ;

•наявність зв’язків з іншими підприємствами.

78

На підставі аналізу отриманої інформації роблять попередні висновки про можливість або неможливість подальшого співробітництва.

Основним критерієм при проведенні конкурсного відбору є критерій технологічної цінності (КТЦ):

де Р — результат виробництва продукції, що може бути використана в рамках ТЦ (виторг від реалізації такої продукції) (грн);

З — витрати на виробництво продукції, що може бути використана в рамках ТЦ (собівартість, грн);

ДТЦ — тривалість технологічного циклу виробництва продукції, що може бути використана в рамках ТЦ (дн.)

КТЦ характеризує щоденну ефективність виробництва продукції, що може бути використана в рамках ТЦ.

Для оцінки ефективності діяльності підприємств аналізують фондовіддачу, розглянуту як відношення виторгу від реалізації за квартал до середньої квартальної вартості постійних активів.

Керівник проекту знайомить із керівництвом контрагента при проведенні попередніх переговорів.

Після ухвалення позитивного рішення укладається договір про участь контрагента в ТЦ.

Важливе значення для формування ТЦ мають результати аналізу фінансового стану, структури активів й оборотності обігових коштів.

Після детального аналізу фінансової звітності потенційних учасників відбирають ті підприємства, участь яких у ТЦ представляється доцільним.

ПРОЦЕС ПРОЕКТУВАННЯ ТЦ СКЛАДАЄТЬСЯ З ДЕКІЛЬКОХ ЕТАПІВ:

1.Проектування виробничої схеми.

2.Складання календарного плану проекту.

3.Проектування схеми фінансових потоків.

4.Складання організаційного плану.

5.Проектування ефективності ТЦ.

Реалізація другого етапу закінчується розробкою календарного плану функціонування ТЦ.

79