67. Организаторская деятельность по выполнению принятых решений и планов.

Процесс принятия управленческого решения

1. Обнаружение и постановка проблемы.

2. Сбор и анализ информации о проблеме подлежащей решению – информацию черпают из законов, документов, общественного мнения.

3. Разработка критерия оценки эффективности решения.

Существуют различные подходы к разработки критериев оценки эффективности приним. решение. Это обусловлено, что каждый критерий может включать в себе эффективности. Программа эффективности наз. наиболее важные параметры системы, которая позволяет оценить качество решения проблемы и достижения поставленных целей. Так при оценке экономической эффективности параметрами является прибыль, объем затрат, уровень риска, производ. труда.

Анализ возможных вариантов и выбор оптимального варианта решения.

Анализ возможных вариантов решений должен проводится по совокупности параметров эффекта, при отсутствии заданного критерия эффектив. для анализа возможных вариантов могут использоваться 2 принципа:

1. Улучшение качества решения производится до тех пор, пока улучшаются все параметры эффекта.

2. Позволяет считать решение оптимальным, если все параметры эффекта, входящие в критерии эффективности, обладают устойчивостью. Процесс принятия решения включает ряд стадий и операций, выбор зависит от руководителя.

3. Реализация принятого решения. Два этапа:

1. Доведение решения до исполнителя

2. Организация исполнения решения.

Шестой контроль за реализацией решения и оценка его реализации. Исполнение решения немыслимо без контроля, он принимает форму обратной связи.

68. Регулирование и контроль в системе социальной работы. Пути повышения эффективности управления в организациях, учреждениях и социальных службах.

Контроль — это управленческая деятельность, зада­чей которой является количественная и качественная оценка и учет результатов работы организации. В ней выделяют два основных направления:

• контроль за выполнением работ, намеченных пла­ном;

• меры по коррекции всех значительных отклонений от плана.

Цели, поставленные перед организациями, не всегда выполняются так, как было задумано. Люди не всегда при­нимают делегированные им права и обязанности, и здесь не обойтись без контроля. Главное, во имя чего вводится контроль — это достижение организа­цией своих целей. Контроль следует рассматривать как процесс, состоящий из установки стандартов, изменения фактически достигнутых результатов и проведения кор­ректировок, если достигнутые результаты существенно от­личаются от установленных стандартов. В процедуре контроля есть три этапа: выработка стан­дартов и критериев, сопоставление с ними реальных ре­зультатов и принятие необходимых корректирующих дей­ствий.

Рассмотрим, как можно реализовать контроль на при­мере работы службы социальной помощи на дому. Были установлены следующие нормы нагрузки на одного соци­ального работника: 8 человек в городском секторе и 4 че­ловека в сельской местности и количество обязательных посещений не реже двух раз в неделю каждого взятого на обслуживание.

Раз в полгода проводилась проверка работы с выходом на участок заведующей отделением. Заведующая на осно­вании беседы с клиентами делала вывод о соответствии занимаемой должности на основании двух оценок — «нра­вится — не нравится», «регулярно ходит — нерегулярно ходит». Такой подход не позволял в полной мере контро­лировать качество выполняемой работы, поскольку па­раметры работы «размыты», носят очень условный харак­тер. Для контроля должны существовать жесткие норма­тивы, критерии, стандарты и пр. Чтобы повысить качество работы и заинтересовать в труде работников, во Фрунзен­ском районе г. Владимира была выработана система оценки труда социального работника, которая позволила осуще­ствить контроль по следующим параметрам:

• работа с клиентами (нагрузка, сложность контин­гента, оказанные услуги);

• повышение профессионального уровня — обучение в учебных заведениях;

• активность в работе — готовность к взаимозаменя­емости, участие в делах коллектива.

Эффективно поставленный контроль обязательно дол­жен иметь стратегическую направленность, ориентировать­ся на результаты, быть своевременным и достаточно про­стым. Последнее требование особенно важно в современ­ных условиях, когда организации стремятся строить свою работу на принципе доверия к людям, а это приводит к необходимости и возможности существенного сокращения контрольных функций, выполняемых непосредственно менеджерами.