Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131

a) убедить кредиторов в том, что в ответ на их сговорчивость в отношении долгов предприятие будет в будущем управляться иным образом, отличным от того, как оно управлялось в прошлом;

б) сделает предприятие более привлекательным для потенциальных инвесторов/ покупателей.

Далеко не всегда кризисная стратегия должна включать в себя все три направления кризис-менеджмента: это зависит от стадии развития кризиса, от масштабов несоответствия нынешнего (кризисного) состояния предприятия изменившимся условиям внешней и внутренней среды. Чем дальше зашел кризис, чем тяжелее состояние предприятия, - тем более глубокому преобразованию оно должно подвергнуться. На начальных этапах кризиса может быть достаточным одного первого направления – консолидации и рационализации активов, и это и будет моделью антикризисной стратегии.

В более запущенных случаях первой стратегии может не хватить, и потребуется реструктуризация предприятия. Здесь антикризисная стратегия будет представлять собой совокупность двух направлений – первого и второго.

В наиболее тяжелых случаях запущенного кризиса, - а именно к такому случаю относится ситуация, когда предприятие неплатежеспособно (один шаг до несостоятельности), - необходимо применить все три стратегических направления кризис-менеджмента: консолидацию, реструктуризацию и развитие.

Кризисная стратегия является специфическим проявлением стратегического менеджмента и в этом смысле она должна решать 3 задачи:

-определение стратегического видения и миссии предприятия;

-установление целей предприятия;

-разработка задач по достижению целей, соответствующих стратегическому видению и миссии.

Применительно к неплатежеспособному предприятию эти задачи формулируются так:

-формулирование нового стратегического видения и новой миссии предприятия;

-установление новых целей предприятия;

-разработка новых задач по достижению новых целей, соответствующих новым стратегическому видению и миссии.

Методики выбора антикризисных стратегий зависят от методики формулирования новой миссии, новых целей и новых характеристик преобразованного предприятия в результате диагностики состояния кризисного предприятия и планирования кризис-менеджмента.

Из специфических методик можно указать на сценарный метод оптимизации стратегии предприятия, который предполагает выработку нескольких альтернативных сценариев кризисных стратегий, анализ этих сценариев на предмет их реализуемости и соответствия новым стратегическим целям и выбор одного сценария как наиболее приемлемого. При сценарном методе ключевым вопросом является не «Что сделать, чтобы достичь того-то?», а «Что будет, если мы сделаем то-то?»

Есть еще одна методика выбора антикризисной стратегии - итеративный подход (метод последовательных приближений). Итеративный подход состоит в следующем:

намечается первый приблизительный вариант кризисной стра-

тегии;

этот вариант обсуждается с заинтересованными лицами (собственниками, кредиторами, потенциальными инвесторами, профсоюзами)

и выясняется, на какие уступки и расходы готовы пойти заинтересованные лица для реализации предварительного варианта;

с учетом намерений заинтересованных лиц кризисная стратегия уточняется и в результате появляется второй, более точный и подробный вариант;

второй вариант опять обсуждается с заинтересованными лицами, при этом уточняются их планы и намерения;

вырабатывается третий вариант антикризисной стратеги, и т.д. Как правило, трех итераций бывает достаточно для того, чтобы вы-

работать окончательный вариант кризисной стратегии, соответствующий новой стратегической цели предприятия и располагаемым ресурсам.

3.1.1.5. Разработкапланакризисных мероприятий

План кризисных мероприятий должен четко продемонстрировать следующее:

1.Анализ финансовой отчетности, демонстрирующий понимание финансовой структуры предприятия и его основных кредиторов, а также уязвимых точек.

2.Подготовку сметы выручки средств от реализации излишних активов предприятия.

3.Разработку прогнозов поступлений/расходов/рентабельности и денежных потоков на основе известного/расчетного и реального уровня спроса.

План кризисных мероприятий может предусматривать:

1.Переоформление обязательств.

2.Конверсию обязательств в акционерный капитал.

3.Списание долгов, что обеспечит возможность обслуживать реструктурированные финансовые обязательства за счет прогнозируемого уровня доходности согласно проекту плана.

4.Любые новые вливания денежных средств путем взносов в акционерный капитал, «мягких» кредитов, субсидий и обычных кредитов.

5.Оптимизацию (сокращение) расходов.

6.Реорганизацию и реструктуризацию как всего предприятия в целом, так и отдельных направлений его деятельности.

7.Введение инноваций в материальные и нематериальные элементы производства и бизнеса, включая новую управленческую культуру.

Логическое обоснование любого плана должно состоять в том, что у всех сторон, включая кредиторов и собственников, имеется больше шансов на возврат своих средств, если предприятие сохранится как действующее, чем если оно будет ликвидировано.

При разработке и реализации плана следует придерживать трех основных принципов:

1.Ко всем сторонам должен быть равноправный подход.

2.Кредиторы должны получить от кризис-менеджмента не меньше, чем при ликвидации.

3.Реструктурированное предприятие должно иметь предпосылки жизнеспособности в будущем.

Обычно во всех планах антикризисных мероприятий пытаются сократить рабочие места, поскольку затраты на оплату труда составляют, как правило, существенную долю от общей суммы расходов, к которым добавляются расходы на пенсионное обеспечение и на возмещение производственного ущерба здоровью персонала.

Работникам, которые отрицательно воспринимают предложения по сокращению заработной платы или отмены премиальных, необходимо

предложить на рассмотрение еще менее привлекательную для них альтернативу в виде банкротства предприятия. Характерной чертой разработки плана антикризисных мероприятий является принцип планирования «от конца к началу». Это принцип означает, что сначала в соответствии с выбранной стратегией и располагаемыми ресурсами определяются ключевые конечные характеристики кризисного плана: сроки реализации, стоимость реализации, основные параметры предприятия к моменту завершения антикризисной программы (размеры выручки, прибыли, задолженности, численность персонала, доля рынка и т.п.).

Затем планируются отдельные мероприятия, причем содержание и последовательность мероприятий строятся таким образом, чтобы обеспечить достижение в намеченные сроки ключевых конечных характеристик кризисного плана.

План кризисных мероприятий должен быть конкретным: т.е. он должен представлять собой не только сетевой график реализации отдельных мероприятий, но в отношении каждого мероприятия должно быть указано:

содержание;

сроки и длительность реализации;

планируемый результат;

стоимость реализации;

условия реализации (например, успешное завершение смежных мероприятий или получение каких-то государственных лицензий, разрешений, сертификатов);

структуру (должность), ответственную за реализацию меро-

приятия.

3.1.1.6. Мероприятия по реализации плана и контроль его выполнения

Очень важно иметь выполнимую программу реализации плана. Цели программы реализации плана состоят в следующем:

1.Определение реализуемых мероприятий, приоритетов и последовательности их реализации.

2.Определение состава основных руководителей, отвечающих за выполнение различных аспектов и мероприятий плана, и кто/какой орган будет контролировать реализацию плана (в целом и отдельных его разделов).

3.Определение системы отчетности и контроля реализации плана, в том числе определение того, кто будет контролировать достижение «реперных точек» плана.

4.Определение структуры и механизма выработки рекомендаций

вотношении корректировок плана.

5.Определение структуры, имеющей полномочия принимать решения по корректировке плана.

6.Определение того, как будут учитываться пожелания идущих на компромисс кредиторов.

7.Определение того, как будут учитываться пожелания новых акционеров.

8.Определение того, как будут учитываться социальная ответственность предприятия, то есть интересы персонала и местных жителей.

9.Определение того, как будут учитываться интересы местных органов власти и органов власти субъектов Российской Федерации.

10.Определение того, как будут учитываться планы, программы и представления федеральных органов власти.

Краткое обобщение плана антикризисных мероприятий – это письменный документ, содержащий соответствующий анализ ситуации с приложениями.

Цель этого документа состоит в том, чтобы сформулировать взаимосвязанный, комплексный и структурный подход к предложениям по выведению предприятия из кризиса. Он должен быть понятен для любого неподготовленного представителя заинтересованной стороны (кредитора, акционера, персонала) без особых разъяснений и толкований юристов/бухгалтеров или других специалистов.

Для того чтобы план был комплексным, его необходимо оценивать по следующим критериям:

содержание;

структура;

представление;

выполнимость.

Что касается содержания, то обобщенный вариант плана должен давать краткое (на одной странице) описание истории деятельности предприятия, с изложением информации по трем основным пунктам, показывающим прошлые результаты финансовой деятельности:

платежеспособность;

прибыльность;

движение денежных средств.

Затем в обобщенном плане должно содержаться краткое изложение текущего положения. В этом разделе излагаются выявленные при диагностике факты, проблемы и причины кризисного состояния.

Вывод о достижимости жизнеспособности предприятия должен даваться вместе с основными способами и направлениями его реструктуризации и развития.

И, наконец, необходима программа реализации этих мероприятий, т.е. программа реализации плана антикризисных мероприятий. Она должен четко показывать последовательность и порядок реализации мероприятий, стоимость реализации мероприятий, лиц, ответственных за их реализацию, условия и сроки.

3.1.1.7. Содержание чрезвычайного кризис-менеджмента в условиях макроэкономическойнеопределенности

Последние 30 лет предприятия оказывались в кризисе преимущественно из-за внутренних причин – некомпетентного или нечестного руководства, ошибок в маркетинговой, инвестиционной или финансовой деятельности и т.п. Внешняя среда при этом была предсказуемой. Поэтому классические методы управления проблемными предприятиям заключались в выявлении причин кризиса (диагностика состояния предприятия),

прогнозировании развития рынка, разработке и реализации соответствующего антикризисного плана. При этом решающими факторами успешности кризисных мероприятий были маркетинговая обоснованность плана и возможность его финансирования.

В ситуации макроэкономического, тем более глобального кризиса все параметры кризисов организаций изменились и возможности выведения организаций из кризиса сократились.

Во-первых, главная причина кризисов организаций сместилась из внутренней среды во внешнюю и состоит она сейчас в падении платежеспособного спроса в глобальном масштабе. В этих условиях уменьшились возможности не только для роста, но для предотвращения падения

реализации продукции за счет реорганизации, изменения продуктовой линейки или переориентации предприятий на новые рынки.

Во-вторых, маркетинговые прогнозы развития многих товаров и рынков оказались недостоверными именно в той мере, в какой оказались ненадежными макроэкономические оценки и прогнозы. В прессе и аналитических обзорах одновременно циркулируют самые противоречивые выводы и заявления относительно перспектив развития мировой экономики. В отсутствие достоверных оценок и прогнозов развития рынков невозможно разработать обоснованный план выведения организации из кризиса. И здесь возникает третья причина, препятствующая эффективному кризисному управлению: сложности с финансированием кризисных мероприятий.

Тем не менее, возможности эффективного управления отдельными предприятиями в условиях макроэкономического кризиса существуют.

Принцип экономии в условиях макроэкономического кризиса

Чтобы минимизировать потери во время кризиса, компаниям необходимо максимально сократить расходы, внимательно оценивать возможности клиентов и поставщиков, пристально изучить возможности минимизации налогов и подготовиться к развитию событий по наихудшему сценарию.

Компаниям рекомендовано считать наличность, а не прибыль, поскольку в условиях замедляющейся экономики именно управление “cash flow” (потоками денежных средств) очень важно. Также необходимо

строго придерживаться политики сбора долгов с контрагентов. Безжалостность в контроле за расходами — еще одна необходимая рекомендация. Внимательно нужно оценивать финансовую информацию о контрагентах. Также полезно изучить возможность минимизации налоговых платежей.

Пересмотр плана инвестиций в основной капитал также неизбежен. Вложения в новые активы могут лишить компанию средств в самый неподходящий момент.

Организационное проворство («agility»)

Важнейшим качеством функционирования организации в ситуации кризиса является то, что по-английски обозначается словом «agility» («эджилити») и переводится на русский как «подвижность, проворство, быстрота, шустрость, ловкость, живость, изворотливость, прыть». Все эти русские слова имеют сходное или близкое друг к другу интуитивно понятное значение, и наилучшим русским переводом термина «agility»

в данном контексте является «быстрота решений и действий». Необходимо иметь в виду, что несмотря на обильное использование

«agility» однозначного толкования этого понятия применительно к кризисному менеджменту нет.

В специальном исследовании, проведенном Научноконсультативным центром «The Economist» и озаглавленном «Организационное проворство: как бизнес может выжить и преуспеть в неспокойные времена» («Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times»)55, говорится, что для того, чтобы быть конкурентоспособными, компаниям придется «вертеться, как уж на сковородке».56

Основные выводы названной работы таковы:

1. Быстрота в принятии и реализации решений организации (Organisational agility) - главная необходимость в современной ситуации быст-

55См.: Organisational agility: how businesses can survive and thrive in turbulent times. - A report from the Economist Intelligence Unit, London, March 2009.

56В оригинале – «быть такими же изворотливыми, как Гудини». Гудини – известный американский фокусник и каскадер, отличавшийся необыкновенной гибкостью тела и распутывавший любые узлы, которыми его связывали. – Е.Ф.