Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131
.pdf
3.Кризис денежных потоков (денежный кризис) – несбалансированность денежных потоков, проявляющаяся в потере устойчивой прибыльности, в возникновении финансовой неустойчивости.
4.Кризис ликвидности – нехватка у предприятия ликвидных активов для выполнения краткосрочных обязательств.
5.Неплатежеспособность – временная неспособность предприятия выполнять свои финансовые обязательства.
6.Несостоятельность (финансовый эквивалент банкротства) – неспособность предприятия полностью и в срок исполнять свои финансовые обязательства, в том числе по обязательным платежам.
Тема 2.Кризис-менеджмент:специфика,сущностьифункции
2.1.Эволюциясодержанияи понятий кризис-менеджмента32
Кризис-менеджмент как живая и чрезвычайно востребованная практика развивается постоянно. К настоящему времени эволюцию кризисменеджмента никак нельзя считать завершенной, но ее уже можно систематизировать.
Исторически первым типом кризис-менеджмента был менеджмент
чрезвычайный, понимаемый как выход из неожиданной кризисной ситуации. Возможность успешного решения этой проблемы зависела от того, насколько глубок кризис, каковы перспективы привлечения дополнительных финансовых или административных ресурсов, устойчив ли к стрессу и какими организаторскими способностями обладает руководитель организации, знает ли он методы кризис-менеджмента и умеет ли применять их на практике.
Данному толкованию соответствует, например, такие определения:
"Кризисный менеджмент – это реагирование на непредвиденные обстоятельства, когда уже некогда что-нибудь планировать".33
Вскоре практика показала, что такое понимание кризисного менеджмента соответствует действиям только в случае совсем уж внезап-
32Следует напомнить, что до сих пор в работах российских авторов термин «кризис-менеджмент» практически не используется,поэтомуприпрямом цитированииприменяетсятрадиционное «антикризисноеуправление». – Е.Ф.
33EuropeanUnion.Phare Programme.A guide toproject identificationand preparation. GLOSSARY.Crisis Management. – www.mos.gov.pl/mos/publikac/Raporty_opracowania/manual/glosry_1.html.
ных и мгновенно развивающихся кризисов (то есть внезапных катастроф). А там, где развитие кризиса дает время на размышления, кризисный менеджмент может быть более методичным и может быть описан такими определениями:
«Кризисный менеджмент – это три этапа действий, включающих в себя идентификацию кризиса, планирование кризисных мероприятий и осуществление мер по преодолению кризиса».34
На втором этапе развития кризисного менеджмента стали появляться элементы профилактики (сродни диспансеризации в медицине), основанные на том понимании, что кризис легче предотвратить, чем преодолеть. Прекрасной иллюстрацией этого тезиса служат следующие слова: «Когда Ной начал строить ковчег, потопа еще не было».35
Оказалось, что даже если кризис нельзя точно предсказать, к нему можно заблаговременно подготовиться, и кризис-менеджмент начал включать в себя такие мероприятия, как предвидение опасности кризиса, анализ симптомов кризиса, меры по снижению отрицательных последствий кризиса и использования его факторов для последующего развития. 36 Есть все основания называть такой кризис-менеджмент рутиннопрофилактическим, нацеленным на предотвращение кризиса.
Нетрудно заметить, что два подхода к кризис-менеджменту – чрезвычайный и рутинно-профилактический – не исключают один другого: в определенных ситуациях рутинно-профилактический может (иногда и должен) перерасти в кризис-менеджмент чрезвычайный.
Наличие двух подходов к кризис-менеджменту – чрезвычайного и рутинно-профилактического – дало основание говорить о кризис-
34Wikipedia,thefreeencyclopedia.–http://en.wikipedia.org/wiki/Crisismanagement.
35Fink,Steven. Crisis management/ Planning for the Inevitable. – Op.cit.,Foreword,P.X.
36См.: Коротков Э.М.и др. Антикризисное управление. Учебник. – М.: ИНФРА-М,2005,С.96.
менеджменте в двух смыслах: в широком смысле слова и в узком смысле слова.
Типы кризис-менеджмента в широком и узком смыслах продуктивно дифференцировать по характеру антикризисного управления.
Это подход был обозначен З.Айвазяном и В.Кириченко в статье "Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти".37 По мнению этих авторов, характер антикризисного управления должен соответствовать фазе (фазам, стадиям) кризиса, которых они насчитывают четыре: Первая - снижение рентабельности, Вторая - убыточность производства, Третья - истощение или отсутствие резервных фондов, Четвертая - неплатежеспособность. На первых двух фазах решение проблемы может лежать в области стратегического и тактического менеджмента и является антикризисным управлением в широком смысле. А вот третья и четвертая фазы характерны нестабильными, экстремальными условиями функционирования предприятия и требуют срочных антикризисных мер. Здесь – как считают З.Айвазян и В.Кириченко – лежит поле антикризисного управления в узком смысле.
И, наконец, кризис-менеджмент, особенно в военном деле и медицине, всегда прибегал к организации превентивных кризисов, - как с целью выявления предрасположенности, слабостей и узких мест в управляемой системе (например, в человеческом организме), так и с целью опережения кризиса нерегулируемого, стихийного или навязанного противной стороной и угрожающего катастрофическими последствиями (в военном деле – поражением).
37 Айвазян З., Кириченко В. Антикризисное управление: принятие решений на краю пропасти // Журнал "Проблемы теории и практики управления", 1999, №4. С. 94-100.
В последнее время методы провокативного кризис-менеджмента начинают применяться в сфере управления бизнесом. Последний подход еще только намечается, однако тенденция его применения прослеживается достаточно четко.
2.2.Чрезвычайный кризис-менеджмент
Сущность чрезвычайного кризис-менеджмента лучше всего описывает такое определение:
"Кризисный менеджмент – это скоординированные действия, направленные на предотвращение развития кризиса, ослабление остроты кризиса и устранение его негативных последствий".38
Чрезвычайный кризис-менеджмент обладает некоторыми специфическими чертами:
1. Объектом чрезвычайного кризис-менеджмента является сам кризисный процесс. Это особенно четко проявилось в преодолении первого кризиса, после которого и появился термин кризис-менеджмент: военнополитический «Карибский» (другое название – «Кубинский») кризис 1962 г. - резкое обострение международной обстановки, вызванное угрозой войны между СССР и США из-за размещения советского ракетного оружия на Кубе. Анализируя итоги чрезвычайного кризис-менеджмента в хо- де Карибского кризиса, становится ясно, что объектом этого менеджмента были не Соединенные Штаты Америки и их вооруженные силы, не Со- ветский Союз и его вооруженные силы, и уж тем более не советские и американские руководители, а сам кризис как процесс, который сначала развивался в направлении обострения, а затем это развитие удалось повернуть в противоположную сторону, - затухания.
38 NATO Logistics Handbook. Definitions. – http://www.nato.int/docu/logi-en/1997/ defini.htm.
2.Субъектами чрезвычайного кризисного менеджмента всегда являются люди, принимающие решения (ЛПР), то есть обладающие необходимыми для этого полномочиями. В ходе чрезвычайного кризисменеджмента персональный состав ЛПР может меняться: например, кри- зис-менеджмент может быть начат одним руководитель, а завершен - другим. При этом проводить анализ ситуации, готовить варианты решений может вспомогательный (внутренний или внешний) персонал и структуры, но непосредственное руководство кризисом всегда осуществляет ЛПР. Иногда для разработки и реализации мероприятий чрезвычайного кризисменеджмента управляющая структура высшего уровня направляет на со- циально-экономический или политический объект специального человека,
–кризисного руководителя, - с временными полномочиями, которые завешаются, когда нужда в чрезвычайном кризис-менеджменте пропадает (в результате преодоления кризиса или наоборот, - разрушении системы). При этом постоянный руководитель системы остается на месте, но как бы «уступает» часть своих полномочий кризисному руководителю.
3.Целью чрезвычайного кризис-менеджмента является спасение любой ценой той социально-экономической или политической системы, которая переживает кризис.
4.Содержание чрезвычайного кризисного менеджмента всегда содержит следующие элементы: (а) экспресс-анализ кризисной ситуации;
(б) практически одновременно - быструю выработку решений по стабилизации кризиса; (в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации. Но это – минимальный набор элементов. Если в результате реализации первоначальных чрезвычайных мер удалось стабилизировать ситуацию, то затем, как правило, осуществляется: (г) более тщательная диагностика кризисных проблем; (д) вырабатывается антикризисная стратегия;
(е) на основе стратегии разрабатывается план кризисных мероприятий; (ж)
одновременно создается организационный механизм кризисной отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана; (з) и, - в конце концов, - план кризисных мероприятий реализуется.
5.Задачи чрезвычайного кризис-менеджмента соответствуют цели, вытекают из содержания кризис-менеджмента и призваны обеспечивать спасение системы любыми методами и средствами.
6.Характер обсуждения ситуации и принятия решений – чрезвычайный, то есть обсуждения часто проводятся в режиме «мозгового штурма», ситуация оценивается очень быстро, также быстро принимаются решения, которые реализуются незамедлительно и жестко.
7.Характер действий по спасению системы является чрезвычайным, то есть осуществляются такие действия, которые были бы невозможны и даже немыслимы в обычной обстановке (объявление мобилизации, перевод персонала и части его на круглосуточный режим работы, отказ от ранее наложенных и общепринятых ограничений и т.п.).
Одновременно мероприятия по спасению системы представляют собой в совокупности уникальную деятельность, имеющую начало и
конец во времени, направленную на достижение заранее определённого результата/цели, при заданных ограничениях по ресурсам и срокам.
Вышеприведенные характеристики полностью соответствуют проекту, - в отличие от операционной деятельности. Таким образом, в каждом отдельном случае чрезвычайный кризис-менеджмент представляет проект
ик нему полностью применимы инструменты и методы управления проектами (project management).
8.Методы и инструменты чрезвычайного кризис-менеджмента
– чрезвычайны, то есть такие, которые обеспечивают выполнение поставленных задач вопреки привычным нормам и ограничениям.
Конечно, мера чрезвычайности при преодолении международного военно-политического кризиса, или кризиса, связанного с захватом террористами заложников, или кризиса частного предприятия, - различна. В первом случае могут быть применены вооруженные силы и начаты военные действия с непредсказуемыми последствиями для мирного населения. Во втором случае возможно применение силы, допускающее гибель не только террористов, но и заложников. В третьем случае чрезвычайность может проявиться в смене руководителя компании и (или) в обращении к кредиторам, собственникам и инвесторам с просьбами о реструктуризации кредиторской задолженности и предоставлении дополнительного финансирования.
2.3.Рутинно-профилактический кризис-менеджмент
Предназначение рутинно-профилактического кризис-менеджмента состоит в том, чтобы свести к минимуму (в идеале – исключить полностью) необходимость применения кризис-менеджмента чрезвычайного.
Рутинно-профилактический кризис-менеджмент «встраивается» в систему управления объекта, и осуществляется этот тип кризисменеджмента всегда и постоянно.
Характерными чертами рутинно-профилактического кризисменеджмента являются следующие:
1.Объектом рутинно-профилактического кризис-менеджмента является сама социально-экономическая или политическая система, на которой необходимо избежать кризиса.
2.Субъектом рутинно-профилактического кризис-менеджмента является постоянный руководитель системы.
3.Цель рутинно-профилактического кризис-менеджмента заключается в снижении риска кризиса (кризисов) путем планомерной и посто-
янной реализации определенного комплекса профилактических мероприятий.
4. Содержание рутинно-профилактического кризисменеджмента состоит из следующих элементов: (а) выявление и оценка существенных угроз (рисков) системе, угрожающих кризисом, и составление ранжированного перечня этих рисков; (б) реализация системных мер по сокращению величины рисков из перечня; (в) в отношении каждого риска из перечня определение признаков развития кризисного процесса;
(г) разработка системы мониторинга признаков развития кризисов и соответствующей системы информационного оповещения; (д) задействование системы мониторинга признаков развития кризисов; (е) разработка планов мероприятий по предотвращению развития кризисов; (ж) разработка инструкций действий по предотвращению развития кризисов; (з) обучение и подготовка персонала к действиям по предотвращению развития кризисов; (и) тренировки и учения персонала по предотвращению развития кризисов; (к) задействование планов мероприятий по предотвращению развития кризисов в случае возникновения предкризисной ситуации; (л) мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов; (м) анализ результатов мониторинг и контроль действий персонала во время учений и тренировок по предотвращению развития кризисов, а также в условиях предотвращения развития реальных кризисов и актуализация системы по результатам этого мониторинга.
5. Задачи рутинно-профилактического кризис-менеджмента соответствуют цели, вытекают из содержания кризис-менеджмента и призваны обеспечивать минимизацию рисков кризисов.
6.Характер обсуждения ситуаций и принятия решений – обычный, то есть соответствующий управленческой культуре и обычаям данной социально-экономической и политической системы.
7.Характер действий по минимизации рисков кризисов - плановый, то есть осуществляются действия, запланированные планами мероприятий и инструкциями по предотвращению развития кризисов.
8.Методы и инструменты рутинно-профилактического кри- зис-менеджмента – плановые.
2.4.Провокативныйкризис-менеджмент
Третий тип кризисного менеджмента предусматривает мероприятия по организации контролируемого кризиса.
Первым источником провокативного кризис-менеджмента является военное дело. Символом организованного кризиса является фраза, заимствованная из разработок Армии США: «Наилучшая защита – это хорошо спланированное нападение» (по англ. “The Best Defense is a Well Planned Offence”39).
В исследовании, озаглавленном «Наилучшая защита – это хорошее нападение: упреждение, варианты действий для Министерства обороны США» приводятся такие определения:
Упреждающее (опережающее) нападение: нападение, предпринятое на основе неопровержимых доказательств скорого нападения противника.
39 Zajac, Daniel L., Lieutenant colonel of the United States Army. THE BEST DEFENSE IS A GOOD OFFENSE: PREEMPTION, RAMIFICATIONS FOR THE DEPARTMENT OF DEFENSE. –CARLISLE BARRACKS, PENNSYLVANIA, USA: U.S. Army War College, 2003.