Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131

1)Проявление недостатков. Компании, скатывающиеся к банкротству, годами демонстрируют ряд недостатков, очевидных задолго до фактического банкротства.

2)Совершение ошибок. Вследствие накопления этих недостатков компания может совершить ошибку, ведущую к банкротству (компании, не имеющие недостатков, не совершают ошибок, ведущих

кбанкротству).

3)Появление симптомов неплатежеспособности. Совершенные компанией ошибки начинают выявлять все известные симптомы приближающейся неплатежеспособности: ухудшение показателей (скрытое при помощи "творческих" расчетов), признаки недостатка денег. Эти симптомы проявляются в последние два или три года процесса, ведущего к банкротству, который часто растягивается на срок от пяти до десяти лет.

При расчете А-счета конкретного предприятия необходимо ставить

либо количество баллов согласно Аргенти, либо «0», так как промежуточные значения не допускаются. Каждому фактору каждой стадии присваивают определенное количество баллов и рассчитывают агрегированный показатель А-счет (см. Таблицу 6).

Председатель совета директоров является также директо- 4

Нефинансовые признаки неблагополучия (ухудшение ка- 4

чества продукции, падение “боевого духа” сотрудников, снижение доли рынка)

Окончательные симптомы кризиса (судебные иски, скан- 3

далы, отставки)

Если сумма баллов более 25, компания может обанкро-

титься в течение ближайших пяти лет.

Чем больше А-счет, тем скорее это может произойти.

Источник: Argenti, J., Corporate Collapse. The Causes and Symptoms, McGraw-Hill, London, 1976. – P.21.

3.1.1.3.6.Оценкаруководства

Всесторонняя оценка руководства является ключевым шагом на пути к анализу предприятия. Неэффективное руководство является одним из основных факторов, приводящих предприятие к кризису. Цель оценки ру-

ководства состоит в рассмотрении слабых и сильных сторон команды руководства и в подготовке структурированного анализа при ответе на ключевой вопрос: способно ли нынешнее руководство вывести предприятие из кризиса?

Потенциальные риски, исходящие от руководства в рамках процесса оздоровления, включают: неэффективность руководства, высокий коэффициент потери работников, отсутствие последовательного планирования, чрезвычайно низкая (высокая) оплата труда руководителей, дурная репутация на рынке и т.д.

Данная оценка является важнейшим элементом при вынесении решения о возможностях успешного оздоровления предприятия. Рекомендуется привлекать всех членов команды кризисного управляющего для выполнения этой оценки. (Рис. 7).

I. Стратегическое управление

II. Реализация продукции (услуг) III. Маркетинг

IV. Разработка новых продуктов

V. Финансовый результат и финансовое положение VI. Организация закупок и отношения с поставщиками VII. Производство

VIII. Менеджмент, персонал и организация труда IX. Обеспечение качества продукции/услуг

X. Применяемые технологии (в том числе информационные).

Для диагностики состояния предприятия по каждому параметру необходимо рассмотреть 10-20 вопросов, ответы на которые в совокупности составляют полную и адекватную картину состояния предприятия и его проблем.

3.1.1.4. Выбори выработкаантикризисной стратегии

Отечественный и зарубежный опыт кризис-менеджмента свидетельствует о необходимости стратегического подхода к кризисному менеджменту, то есть такого, который обеспечивает результативность кризисного менеджмента в долгосрочной перспективе. Слишком часто стремление как можно быстрее преодолеть острые кризисные проблемы без учета взаимовлияния и отдаленных последствий отдельных антикризисных мероприятий приводило к тому, что кризис, который, как казалось, был надежно преодолен, вскоре возвращался с удвоенной силой .

Прямой аналогией такого ошибочного подхода является неумелое самолечение, когда высокую температуру сбивают аспирином и думают, что болезнь побеждена. А если болезнь эта – пневмония, то вслед за сни-

жением температуры она подскакивает вновь, никакой аспирин уже не помогает, время упускается и больной умирает.

Существует несколько классификаций антикризисных стратегий. В настоящей работе предлагается классификация антикризисных стратегий, в соответствии с которой существуют три цели и три соответствующие им основных направления кризис-менеджмента предприятием:

1.Консолидация и рационализация.

2.Реструктуризация.

3.Развитие.

Первая стратегия – консолидация и рационализация - подразумевает сокращение и более рациональное использование существующих активов и способов их использования.

Реструктуризация означает переструктурирование (перекомпановку) существующих на предприятии активов / органов управления / деятельности / процессов / систем и т.д.

Развитие заключается в инновационном подходе для будущего роста, повышения рентабельности и ликвидности предприятия.

Несмотря на то, что каждая из этих стратегий может реализовываться по-отдельности, они часто взаимосвязаны и взаимозависимы, что способствует общей интеграции и единству плана. Осуществление мероприятий только в одной области без изменения в других не приведет к достижению положительных результатов.

3.1.1.4.1. Стратегия консолидации и рационализации

Содержание этапа консолидации и рационализации аналогично содержанию программы стабилизации, осуществляемой в начале кризисного менеджмента сразу вслед или даже одновременно с экспресс-анализом, с тем отличием, что программа стабилизации осуществляется до диагно-

стики состояния предприятия, когда кризисные проблемы и их причины

еще не известны, когда сильные стороны и возможности социальноэкономической системы еще не выявлены, когда непонятно, в каком направлении и с помощью каких методов выводить предприятие из кризиса. Поэтому все чрезвычайные меры программы стабилизации имеют краткосрочный и, - самое главное, - обратимый характер. Что касается стратегии консолидации и рационализации, то она осуществляется на основе результатов кризисной диагностики и предусматривает реализацию мероприятий длительных, масштабных и, - самое главное, - необратимых.

Например, если в ходе осуществления чрезвычайной программы стабилизации можно срочно отправить часть персонала в отпуск, то при консолидации и рационализации речь может идти о сокращении персонала.

Если в чрезвычайной программе стабилизации можно срочно приостановить деятельность каких-то участков и производств, то при консолидации и рационализации речь идет о продаже участков земли, зданий и целых производственных подразделений.

В категорию консолидации и рационализации входят мероприятия, которые исправляют выявленные недостатки в производственной и финансовой деятельности, в управлении и организации труда, в маркетинге и

вреализации продукции. Достижению указанных целей способствует:

1.Ликвидация расточительности.

2.Повышение эффективности производства.

3.Повышение имеющегося уровня производительности, т.е. эффективное использование имеющихся ресурсов.

4.Целевое расходованию средств путем избегания повторов, дублирования, пропусков, т.е. повышению в целом рентабельности.

5.Реализация излишних активов.

6.Уменьшение числа работников, т.е. приведению их количества в соответствии с потребностями плана кризис-менеджмента.

7.Выделение в самостоятельные структуры вспомогательных или проблемных видов деятельности и подразделений.

3.1.1.4.2.Стратегияреструктуризации

Реструктуризация может быть достигнута в результате комбинации следующих тактических приемов:

1.Изменения функциональных обязанностей и схемы подотчетности.

2.Изменения в организационной структуре.

3.Реорганизации производства / внутренних систем / процессов и существующей практики.

4.Обновления продуктов и продуктовой линии.

5.Более дисциплинированного подхода к личной организации труда – переработка индивидуальных должностных инструкций.

6.Реорганизации труда с ориентацией на новые приоритеты в бизнесе.

7.Реструктуризации / переоформлении задолженности.

3.1.1.4.3.Стратегияразвитияи инновационногоподхода

Успешный кризис-менеджмент предприятия зависят от того, насколько хорошо руководство сумеет изменить то, что оно делает и как оно это делает.

Предприятие должно планировать свое развитие, иначе оно, в лучшем случае, будет просто находиться в состоянии стагнации. План разви-

тия должен определять источники развития и то, как оно будет осуществляться – органически, путем стратегических инвестиций, выкупа/операций купли-продажи с производителями однотипных продуктов и т.д.

Если рост предприятия планируется осуществлять за счет привлечения инвесторов или изменения структуры собственности, тогда план должен продемонстрировать, что в нем имеется нечто, что привлечет таких инвесторов/покупателей. Попытки продать неплатежеспособное, бесприбыльное и плохо управляемое предприятие без каких-либо попыток изменения основ его работы в надежде на то, что кредиторы согласятся простить/сократить или реструктурировать его долги, или что кто-то со стороны вложит свои средства и купит это находящееся в тяжелом положении предприятие (хотя бы его часть), - не реалистичны.

Инновационный подход означает разработку и внедрение новых и лучших способов работы, а не просто производство другой/лучшей продукции. Здесь имеется в виду изменение всей линии поведения: делать другие вещи, делать вещи по-другому, проявлять новые подходы (к клиентам, затратам, качеству, конкуренции и к самой предпринимательской деятельности).

Инновационный подход подразумевает:

1.Другое поведение руководства.

2.Новые способы управления предприятием в существующих условиях и на существующих рынках.

3.Другие способы совместной работы персонала предприятия, предполагающие обмен информацией и идеями.

4.Коллективный анализ и совместное обсуждение результатов деятельности, совместная ответственность за реализацию пла-

нов и достижение целей.

Именно эти поведенческие инновации позволят: