Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131

Внешние инструменты провоцирования кризиса

Внешние инструменты провоцирования кризиса чаще всего аналогичны внешним факторам прямого и косвенного воздействия, принимаемым в расчет как факторы возможностей или угроз для организации.

К внешним инструментам провоцирования кризиса можно отнести такой достаточно радикальный ход, как смена отраслевой принадлежности компании. Внешние инструменты провоцирования кризиса достаточно масштабны по своим последствиям и, несомненно, крайне опасны при применении. Ведь далеко не каждый предприниматель решится покинуть рыночную нишу, в которой его организация функционирует уже годами. Внешние инструменты заслуживают отдельного внимания, но в рамках данной работы следует перечислить лишь самые продуктивные из них:

смена рыночной стратегии компании;

географическое перемещение компании;

отказ от партнерских отношений с компаниями среды прямого воздействия;

отказ от совместных проектов с партнерскими компаниями, которые не приводят к созданию новых продуктов.

Взаключение данного раздела следует подчеркнуть, что провоцирование кризисов – весьма рискованный метод кризисного менеджмента, который надо применять с большой осторожностью и осмотрительностью.

3.2. Организационные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне (корпоративного)

3.2.1. Самостоятельныйкризис-менеджмент

Самостоятельный кризис-менеджмент – исторически первый и наиболее распространенный тип кризис-менеджмента в ситуации внезапного кризиса или острой стадии кризиса тлеющего. Эффективность этого типа кризис-менеджмента целиком и полностью определяется уровнем профессионализма, волевыми и организационными способностями руководителя.

Если руководитель кризисного предприятия обладает соответствующей управленческой культурой или склонен воспринять советы специалиста по кризисному управлению, то он должен организовать весь комплекс мероприятий чрезвычайного кризис-менеджмента, и первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия.

Если экспресс-анализ свидетельствует о наличии кризиса – необходимо создать команду по управлению кризисной ситуацией (КУКС). При этом целесообразно руководствоваться следующими рекомендациями.

1.Сделать КУКС настолько малочисленной, насколько это возможно. Чем больше людей, которые заняты в КУКС, тем больше трудностей это создаст для принятия быстрых решений в эффективной манере. Идеальное число – не более 8 - 10.

2.Каждый член КУКС должен быть готовым принимать решения

вобласти своей компетенции. Они также должны быть способны работать с информацией, делать значимые рекомендации и разрабатывать программу действий.

3.Каждый член команды должен иметь определенные обязанности, изложенные в письменной форме. Эти письменные "роли" чрезвычайно важны, чтобы все члены команды знали, кто и что должен делать во время кризисной ситуации.

4.Каждый член команды должен обладать творческим потенциалом наряду со способностью принимать ответственные решения. Все члены КУКС должны пользоваться этичными методами.

5.Команде нужно дать время, в течение которого ее члены будут хорошо обучены.

6.КУКС должна провести "ревизию кризисной уязвимости " в областях своей ответственности. Поэтому КУКС должна состоять из менеджеров, которые фактически охватывают все области, в которых кризис проявился. Каждый член команды должен иметь полномочия в своей области, чтобы принимать решения.

7.Очень важно, чтобы при обсуждении кризисной ситуации на предприятии и выработке кризисных решений творческие способности каждого члена КУКС не были подавлены авторитетом руководителя и должностной иерархией. Поэтому заседания КУКС необходимо проводить

врежиме «мозгового штурма».

Первоначально заседания КУКС надо проводить каждый день. На первом сборе КУКС обсуждаются два вопроса:

1.Каково реальное положение дел на предприятии (имея в виду и внешнюю, и внутреннюю обстановку)?

2.Что надо сделать в первую очередь?

На обсуждение каждого вопроса отводится не более 20-30 мин. Таким образом, первое рабочее заседание КУКС длится не более 40 мин.

По результатам обсуждения даются поручения отдельным членам КУКС и тем руководителям, которые в КУКС не входят.

На втором сборе КУКС обсуждаются уже три вопроса:

1.Что сделано из того, что было обговорено вчера, как выполнены поручения и каковы результаты?

2.Каково реальное положение дел на предприятии?

3.Что надо делать дальше?

Каждому из трех вопросов можно уделить также не более 20 мин., и все второе совещание длится не более часа.

В таком режиме осуществляется экспресс-анализ ситуации, вырабатывается и реализуется Программа стабилизации, осуществляется весь комплекс мероприятий, составляющих содержание чрезвычайного кризисменеджмента.

Если на очередном собрании КУКС выясняется, что радикального ухудшения состояния предприятия не произошло, и намеченные мероприятия и поручения за один день выполнены быть не могут (то есть не о чем отчитываться и нечего обсуждать), КУКС начинает собираться реже (например, раз в неделю), и так до тех пор, пока кризис не будет преодолен.

3.2.2.Кризисныйконсалтинг

Кризисный консалтинг - вид платных профессиональных услуг, предоставляемых кризисными консультантами корпоративным клиентам, заинтересованным в выведении своего бизнеса из кризиса.

Содержание кризисного консалтинга, в общем, состоит в диагностике состояния организации и в выработке рекомендаций по ее выведению из кризиса. Классический кризисный консалтинг, как правило, не предусматривает участия консультантов в реализации мероприятиях кризисного менеджмента.

Каждый конкретный случай кризисного консалтинга обладает всеми характеристика классического проекта. Проект — это уникальная (в отличие от операций) деятельность, имеющая начало и конец во времени, направленная на создание определённого, уникального продукта или услуги, осуществляемая в пределах определенного бюджета. Таким образом, консалтинг конкретной организации или любой иной социально экономической или политической системы – это консалтинговый проект. Поэтому к консалтингу применимы все методы и инструменты управления проектом, включая:

формулирование целей и задач проекта;

планирование проекта;

осуществление проекта;

завершение проекта.

Заказчиком кризисного консалтинга является, как правило, руководитель и/или собственник проблемной организации; Исполнителем - физическое или юридическое лицо, специализирующееся в этой области деятельности.

Кризисный консалтинг оформляется контрактом (договором), сторонами которого являются заказчик (клиент), каковым может быть руководитель или собственник организации, и исполнитель – кризисный консультант (юридическое или физическое лицо).

В контракте подробно и однозначно формулируются цель консалтинга, этапы, задачи, условия реализации, ожидаемые результаты, формы отчетности, сроки и стоимость.

Подписанию контракта предшествует предпроектная стадия, в ходе которой:

1.Формулируются цели и ожидаемые результаты консалтинга, в чем его необходимость и что должно быть сделано.

2.Осуществляется знакомство с клиентом (с Лицом, Принимающим Решения - ЛПР) и с предприятием клиента.

3.Первично выявляются проблемы и трудности клиента.

4.Разрабатывается программа консалтинга, включающая определение:

запросов и потребностей клиента;

этапов проекта и постановка задач;

сроков, масштабов и цены проекта.

5.Готовится и подписывается контракт.

Этапы кризисного консалтинга, в основном, совпадают с этапами чрезвычайного кризис-менеджмента, рассмотренными выше (экспрессанализ, программа стабилизации, диагностика, выбор антикризисной стратегии и т.д.),

Отличие содержания кризисного консалтинга от содержания самостоятельного кризис-менеджмента состоит в том, что работа консультантов, как правило, завершается выработкой Программы антикризисных мероприятий и Презентацией результатов своей работы. Кризисные консультанты, не обладающие полномочиями по руководству предприятием, не могут брать на себя ответственность за результаты реализации выработанных ими рекомендаций, планов и предложений.

3.2.4. Привлечение кризисногодиректора

Характер управления организациями в ситуации кризиса, то есть чрезвычайного кризис-менеджмента, радикально отличается от обычной практики управления. Управление предприятием в обычных условиях (обычное управление) нацелено на рост эффективности как управляемого объекта (предприятия), так и самого процесса управления.

Однако в отношении чрезвычайного кризис-менеджмента (то есть в ситуации острого кризиса) критерий эффективности неприменим.

Преднамеренным результатом начальной фазы кризис-менеджмента может быть сокращение производства (стратегия сжатия), которое только в следующем году может смениться ростом выручки. Эффективность кри- зис-менеджмента в этой первой фазе окажется отрицательной, то есть плохой, а на самом деле – это именно тот результат, которого было необходимо достичь.

Кроме того, эффективность управления, как кажется, можно повысить, снижая управленческие расходы (в том числе вознаграждение руководителя). Однако часто только высокооплачиваемый менеджер может спасти предприятие от банкротства в ситуации острого кризиса.

Поэтому критерием оценки кризис-менеджмента в процессе спасения организации от банкротства является не эффективность, а результативность, то есть способность вывести предприятие из кризиса любой ценой и любыми, самыми решительными действиями. Кризис-менеджмент при остром кризисе по необходимости является управлением чрезвычайным.

Именно этой способностью обладают немногие управленцы, знающие и умеющие вытаскивать организации из самых сложных ситуаций. Привлечение такого управленца (кризисного директора) к управлению кризисным предприятием, - с наделением его полномочиями высшего исполнительного лица, - составляет суть данной формы корпоративного кри- зис-менеджмента.

Типичными этапами деятельности кризисного директора являются:

быстрая оценка ситуации;

принятие решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала организации; тем самым обеспечивается повышение уровня управляемости организацией;

выработка единственно верных радикальных решений по выведению организации из кризиса;

целенаправленная реализация антикризисных решений.

Кчислу решительных мер, ослабляющих потенциальное сопротивление переменам со стороны управленческого состава и персонала предприятия, следует отнести:

изменение организационной структуры организации, пусть даже путем изменения названий структурных подразделений; тем самым должности многих руководителей среднего звена упраздняются, они становятся временно исполняющими обязанности, их дальнейшее трудоустройство оказывается под вопросом, и уровень сопротивления переменам сразу падает;

резкое (процентов на 5) сокращение персонала введения «драконовских» мер фиксации всех нарушений производственной, технологической и исполнительской дисциплины; эта мера оказывает шоковое воздействие на персонал и делает оставшихся сотрудников более готовыми к мерам по наведению порядка.

Однако необходимо предварительно выявить «незаменимых» сотрудников, причем основания незаменимости могут быть самые разные: высокий профессионализм и репутация специалиста, связи с представителями властных структур и надзорных органов, знание узких и уязвимых мест производства и элементов инфраструктуры (электросетей, линий связи, водоснабжения и т.п.). «Незаменимых» людей надо удерживать любыми способами и ни в коем случае не подвергать их мерам «чрезвычайной» требовательности и строгости.

Наиболее типичные черты кризисного директора: быстрота реакции, решительность, целеустремленность.

Вместе с тем, следует обратить внимание на временный характер деятельности кризисного директора на каждом конкретном предприятии по следующим причинам:

1.Чрезвычайный кризис-менеджмент не может длиться вечно; после выхода организации из кризиса такое управление должно смениться обычным, нацеленным на эффективность; продление чрезвычайного управления сверх меры может само по себе привести организацию к новому кризису.

2.Услуги кризисного директора стоят очень дорого, гораздо больше вознаграждения обычного руководителя предприятия: бюджет предприятия таких расходов долго не выдержит.

3.Кризисные директоры лучше всего работают и хорошо себя чувствуют именно в кризисных ситуациях; когда все хорошо и в порядке – им не интересно и они малоэффективны.

4.Кризисные директоры, обладающие чрезвычайными полномочиями, с течением времени начинают отождествлять себя с предприятием

ивоспринимать себя не как наемных менеджеров, а как хозяина. Такой кризисный директор пытается выйти из-под контроля собственников, забывает об их интересах, и эта ситуация для собственника (собственников) опасна.

Непосредственными участниками кризисного менеджмента являются собственник организации и кризисный директор. Иногда сроки кризисменеджмента оговариваются заранее, иногда – нет. Чаще всего деятельность кризисного директора оформляется контрактом, в котором определены полномочия менеджера и его вознаграждение; при этом вознаграждение состоит из двух частей:

фиксированной (она может быть сколь угодно малой, вплоть до символического 1 рубля);

переменной, исчисляемой в доле прироста выручки предприятия и выплачиваемой либо в конце финансового года, либо по успешному завершению всего периода кризисного менеджмента.

3.2.5.Кризис-менеджментподконтролемкредиторов

Одним из наиболее эффективных типов корпоративного кризисменеджмента является кризис-менеджмент под контролем кредиторов.

Кредиторами большинства предприятий являются коммерческие банки и поставщики. Для кредитора, - кем бы он ни был, - кризис заемщика и невыплата кредита в высшей степени нежелательны, поскольку при банкротстве должника кредитор никогда не получит полного возмещения своих требований.

Поводом для осуществления кризис-менеджмента под контролем кредиторов является реальная угроза невыплаты корпоративным должником задолженности, то есть дефолта по свои обязательствам, что неминуемо привело бы к должника к банкротству. Однако в тех случаях, когда кредиторы приходят к выводу, что у должника существует потенциал восстановления платежеспособности при условии предоставления ему некоторой отсрочки выплаты долгов, отказа от взимания процентов, осуществления реорганизационных процедур и т.д., эту возможность должнику предоставляют и даже навязывают. При этом кредитор настоятельно рекомендует должнику прибегнуть к услугам определенного кризисного консультанта (юридического или физического лица), которому кредитор доверяет.

В случае выявления признаков кризисного состояния заемщика банк должен сравнить две ситуации: (i) вероятность и степень возврата кредита при попытке досрочного взыскании задолженности (что, весьма возможно, приведет заемщика к банкротству, а банк – к положению конкурсного кре-