Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131

роменяющейся деловой среды. Это качество функционирования организация является ключевым условием для успеха бизнеса, в том числе для обеспечения конкурентоспособности и прибыльности компании.

2.Важную роль в прививке культуры и внедрении практики «agility» может сыграть совершенствование применяемых информационных технологий. Информационные технологии позволяют эффективно структурировать, распределять и быстро анализировать информацию. Без применения таких технологий руководство компания «тонет» в информационном потоке и не может быстро принимать решения. Необходимо так выстроить информационные потоки, чтобы руководство могло быстро отфильтровать несущественную информацию, найти ключевую информацию

исфокусироваться на ней.

3.В современной ситуации кризиса принимать решения и планировать приходится в условиях неопределенности и непредсказуемости.

Эта ситуация часто парализует руководителей организации, однако ее надо преодолевать, поскольку в быстроменяющейся внешней среде отсутствие решения более опасно, чем рискованное решение.

4.Самое важное решение, которое надо принять быстро, - это решение об изменении ключевой миссии организации. Осознать необходимость такого изменения очень трудно, однако еще труднее решиться на него.

5.Сокращение издержек и снижение цен на свою продукцию – самая естественная и первая реакция на кризисное снижение спроса. Однако на этих мерах ни в коем случае нельзя останавливаться и ими ограничиваться. Ключевыми элементами «организационной проворности» являются: быстрый переход от стратегии «выживания» к стратегии «развития» путем поиска и попыток применения нововведений; выявление самых важных и тонких потребительских предпочтений и ориентация на них;

4.Определение граничных значений показателей развития кризисов организации.

5.Разработка системы мониторинга признаков и показателей развития кризисов: алгоритма, порядка, организационной структуры и информационного обеспечения.

6.Мониторинг признаков и показателей развития и раннее обнаружение кризисов организации.

7.Упредительное планирование кризисных мероприятий в отношении каждого вероятного кризиса организации.

8.Разработка кризисных планов и инструкций для подразделений и сотрудников организации.

9.Обучение и тренировки руководителей и сотрудников предприятия действиям в ситуациях развития кризисов, в том числе посредством проведение учений.

10.Реализация планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса (чрезвычайный кризисный менеджмент).

11.Мониторинг реализации планов кризисных мероприятий в случае обнаружения кризиса.

12.Анализ мониторинга кризисных действий организации и использование результатов этого мониторинга для постоянного совершенствования элементов рутинно-профилактического кризис-менеджмента, в частности работ №№ 1-10.

Все работы по рутинно-профилактическому кризисному менеджменту объединены единством цели, задач и содержания.

Рутинно-профилактический кризис-менеджмент основан на следующих положениях:

ущерб от кризиса организации может быть сведен к минимуму, если кризис выявлен (обнаружен) на ранней стадии и приняты меры по недопущению развития кризиса в острую стадию;

для того чтобы обнаружить кризис на ранней стадии, необходимо организовать постоянный мониторинг признаков и показателей развития кризиса;

для того чтобы не допустить перерастания начального кризиса в острую стадию, необходимо немедленно после обнаружения кризиса задействовать заранее разработанный план кризисных мероприятий;

для того чтобы заблаговременно разработать план антикризисных мероприятий, необходимо включить данный кризис в ранжированный перечень рисков.

Таким образом, разработка ранжированного перечня рисков организации является обязательным условием всех дальнейших работ по рутин- но-профилактическому кризисному управлению.

Определение важнейших рисков (угроз) для деятельности организации должно послужить основанием для разработки и реализации мероприятий, имеющих целью сокращение вероятности и возможного ущерба от реализации каждого риска перечня.

После того, как составлен ранжированный перечень рисков, для каждого кризиса, который может быть вызван содержащимся в перечне риском, необходимо выбрать признаки и показатели, по изменению или наличию которых можно обнаружить развитие кризиса. Затем необходимо организовать постоянный мониторинг этих показателей.

Необходимо иметь в виду, что к этим показателям могут относиться характеристики не только самого предприятия, но и характеристики процессов (числовые данные или события), весьма далеко отстоящие от данного предприятия. Так, принятие неблагоприятного для бизнеса данного

предприятия нормативного правового акта, ужесточающего определенные социальные, экологические или иные требования, может послужить толчком к развитию кризиса, и этот факт (и ему подобные) необходимо включить в показатели развития кризиса и организовать его мониторинг.

Следующим этапом профилактической работы по предупреждению кризисов является разработка для каждого кризиса плана кризисных мероприятий и инструкций кризисных действий для руководства и персонала.

Важнейшим этапом профилактической работы является обучение и подготовка руководителей и персонала предприятия действиям по предупреждению развития и по преодолению кризисов.

Вместе с тем необходимо подчеркнуть важность 11 и 12 этапов ру- тинно-профилактического кризис-менеджмента, в ходе которых осу-

профилактического кризис-менеджмента содержит элементы непредвиденности и ошибок. И только практика своевременного обнаружения и предотвращения кризиса или хорошо организованное учение позволяют сделать непредвиденное предвиденным и выявить ошибки. Причем полностью устранить эту непредвиденность невозможно в принципе, поскольку причиной кризиса организации могут быть, в частности, изощренные, креативные и потому непредсказуемые действия конкурентов. Вот почему рутинно-профилактический кризис-менеджмент нельзя организовать раз и навсегда: он требует постоянного совершенствования.

Для того, чтобы все перечисленное выше действительно было сделано и делалось постоянно, рутинно-профилактический кризис-менеджмент

должен иметь управленческое, организационное, методическое и кадровое обеспечение.

Управленческим обеспечением кризис-менеджмента является комплекс управленческих решений, оформленных соответствующими распорядительными документами (приказами, распоряжениями). В этих документах должны содержаться подробные и исчерпывающе полные указания относительно целей, содержания и порядка осуществления работ, сроков реализации, ответственных подразделений и должностных лиц, порядка отчетности и контроля. Проекты документов должно готовить кризисное подразделение (специалист), утверждать – руководитель организации, реализовывать – соответствующие каждому кризису подразделения и сотрудники организации.

3.1.3.Содержаниепровокативногокризис-менеджментана микроуровне

В данном разделе речь идет не о провоцировании кризиса у противника (конкурента), что является естественной формой конкурентной борьбы, а об организации контролируемого кризиса в своей собственной со- циально-экономической системе. Целями провоцирования кризиса могут быть:

1. Выявление слабостей или скрытых мотивов кандидатов на устройство на работу в процессе собеседования или испытательного срока. Как правило, человек, желающий устроиться на работу, заранее готовится к собеседованию, в том числе прогнозирует вопросы и готовит ответы на них. Однако рекрутеру или специалисту кадровой службы надо узнать, что кандидат пытается скрыть, и понять, как человек себя поведет в нестандартных ситуациях.

2.Побуждение сотрудника (сотрудников) к увольнению. У руководства может появиться необходимость освободиться от одного из сотрудников (даже одного из руководителей) или целой группы сотрудников сразу. В этих случаях неугодного сотрудника заставляют выполнять заведомо невыполнимые поручения, ужесточают требования к соблюдению производственной, исполнительской и технологической дисциплины, устраивают проверки, переаттестации и т.п. Все эти меры нацелены на провоцирование сотрудника на необдуманные, вредящие его репутации шаги и, - в конечном счете, - к увольнению по собственному желании, что обходится работодателю гораздо дешевле, чем увольнение по сокращению штатов.

3.Выявление слабых сторон системы (в частном случае, - предприятия). Знание слабых сторон является обязательным условием проведения SWOT-анализа и диагностики состояния системы. Все рассмотренные до сих пор методы определения слабых сторон, - такие, как использование чеклистов (то есть прошлого опыта большого числа других систем), изучение истории данного предприятия или аналогичных ему, изучение соответствующей статистики финансовых организаций, налоговых органов, страховых компаний, - являются методами косвенными, когда суждения о слабых сторонах данной организации принимается на основе изучения чужого или своего, но прошлого опыта. Однако нет двух одинаковых социально-экономических систем, и не бывает неизменных состояний одной системы. Поэтому только в ходе спровоцированного кризиса бывает возможным определить слабые стороны предприятия здесь и сейчас.

4.Выявление тлеющих рисков и конфликтов. Совершенно не обязательно ждать, когда тлеющий кризис разовьется до острой формы и примет катастрофический характер. Путем преднамеренного обострения некоторых отношений (например, внутри группы руководителей, между

Использование внутреннего инструмента провоцирования кризиса

— это отказ от производства уже существующего продукта или даже от целого ассортимента продуктов, которые приносят стабильный доход в настоящее время, но в ближайшем будущем продемонстрируют падение спроса. Не следование эталонной стратегии «сбора урожая», а провоцирование снижения выручки, изменения размеров финансовых потоков, сокращение стабильных статей расходов, скорее подтолкнет организацию к инновационному развитию. Отказ от стабильного дохода создаст кризисные явления, но одновременно заставит организацию заняться инновационными процессами, которые могут породить новый продукт, рыночную новинку, дающую конкурентное преимущество. Кризисные явления всегда заставляют активнее действовать. Кризис — это болезнь, а болезнь надо лечить. Так зачем допускать возможность болезни, если можно ее избежать профилактическими мерами, запускаемыми посредством провоцирования кризиса, играющего роль «прививки».

Еще одним примером внутреннего инструмента провоцирования кризиса может являться сокращение «стабильного» персонала, т.е. тех сотрудников, которые многие годы работают в компании. С каждым годом такие сотрудники теряют творческие способности, перестают добавлять организации ценности и становятся для нее обузой. Ключевые компетенции таких сотрудников устаревают, но продолжают отвлекать на себя ресурсы компании. Известно уже давно, что новые сотрудники привносят новые идеи и новые ключевые компетенции. Но между уходом старого и приходом нового сотрудника существует время, которое и будет периодом микро-кризиса. Это будет временем пересмотра ранее привычных способов управления и ведения дел, а возможно, что и отказа от ряда бизнеспроцессов, ранее считавшихся необходимыми.