Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131
.pdf
тия с целью выявление ключевых проблем предприятия, их взаимосвязей и причин.42
Существует несколько подходов к диагностике, один из которых состоит в последовательном проведении анализа от внешней среды предприятия к внутренней.
3.1.1. 3.1. Анализ внешнейсреды предприятия
Анализ внешней среды – это первый шаг в анализе состояния предприятия, результаты которого помогают понять, насколько привлекательны сегменты рынка, на которых действует данная компания (в текущий момент или в будущем). В ходе диагностики необходим факторный анализ окружающей среды для того, чтобы понять, как наилучшим образом вывести предприятие из кризиса.
Факторный анализ окружающей среды делается на основе анализа «PEST»43 (рис. 4), который предусматривает оценку следующих факторов:
политических (правовых), в том числе государственное регулирование, правовая защищенность бизнеса, законы и практика, налоговая политика, отношения с национальными и региональными органами власти и т.д.;
экономических, включающих анализ бизнес-цикла, темпов экономического роста, инфляции, процентных ставок и курсов обмена валют, рыночной ситуации и т.д.;
42См.: Практическое пособие арбитражного управляющего. Проект TACIS FINRUS 9702. –Н.Новгород: Изд-во«СТДК»,2001.
43PEST является акронимом четырех английских слов: Political (Политические), Economical (Экономические), Social(Социальные) и Technological(Технологические) факторы.
социальных (культурных), складывающихся из демографических характеристик населения, стиля жизни, мобильности, образования, культуры поведения и т.д.;
технологических факторов, объединяющих новые технологии, темпы технического прогресса, уровень морального износа основных средств и т.д.
Политические |
Экономические фак- |
факторы |
торы |
|
|
Социальные |
Технологические фак- |
факторы |
торы |
Рис. 4. Факторный анализ окружающей среды (PEST-анализ)
Применительно к корпоративному кризисному менеджменту задачей PEST-анализа является не общий анализ национальной или международной внешней среды, а целенаправленный поиск во внешней среде возможных причин кризиса данной конкретной организации.
Поэтому в корпоративном кризис-менеджменте PEST-анализ обладает следующими характерными чертами:
1.PEST–анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов
внешней среды.
2.Задача PEST–анализа – определить, нет ли во внешней среде факторов развития кризиса.
3.Необходимо анализировать не статические, а динамические
характеристики внешней среды, то есть выяснить, не было ли во внешней среде таких событий, которые могли вызвать или спровоцировать кризисные явления в организации.
4.Отсюда – временные рамки PEST–анализа: анализируются изменения внешней среды, произошедшие незадолго до возникновения кризиса предприятия (на практике – в пределах полугода).
Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе политических факторов:
• |
политики (международной |
- |
национальной |
- |
местной); |
|
|
|
|
• |
нормативных правовых актов |
|
(международных |
- |
национальных - местных);
•властных и надзорных структур.
Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе
экономических факторов:
•экономической ситуации (подъем, спад, кризис);
•ситуации с ценами (инфляция);
•рыночной ситуации (динамика рынка, конкуренты);
•кредитнофинансовой ситуации (процент в соотношении
синфляцией);
•валютной ситуации;
•инвестиционной ситуации;
•…
Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе социальных факторов:
•мнения и отношение потребителей;
•процессы в СМИ;
•репутация товара/бренда/компании;
•мода и образцы для подражания;
•…
Изменения чего или события в чем рассматриваются при анализе
технологических факторов:
•развитие конкурентных технологий производства;
•совершенствование товара или появление товаразаменителя;
•появление замещающих технологий;
•доступ к технологиям (патенты, лицензии);
•…
Следующий этап выявления внешних проблем предприятия – исследование конкурентоспособности компании в каждом рыночном сегменте. Сегментация рынков является одной из наиболее сложных стадий в разработке и оценке стратегии деятельности фирмы. Анализ следует выполнять на уровне хозяйственных единиц, а не на уровне группы предприятий.
Обычно бизнес делится на несколько областей, называемых стратегическими сегментами, которые являются стратегически зависимыми, но отличаются по своему потенциалу и/или конкурентной структуре. Бизнес-
сегментация может быть выполнена путем использования комбинации внешних и внутренних переменных величин (ось сегментации), таких как:
номенклатура продукции (например, продукция A, B, C);
характеристика продукции (товары народного потребления/промышленные товары и т.д.);
область применения (используется в инвестиционных или потребительских товарах и т.д.);
география продаж (США, Европа и т.д.);
конкурентная среда (динамика роста, зрелость рынка, интенсивность конкуренции и т.д.);
технология производства продукции.
Основой для понимания природы конкуренции в рыночных сегментах является Модель Пяти Факторов (Сил) Майкла Портера (рис. 5).
Рис.5. Модель Пяти Факторов М.Портера44
44 См.: Porter, Michael E. Competitive Advantage: Creating and Sustaining Superior Performance. New York, NY, U.S.A.: The Free Press, 1998.
Интенсивность конкуренции зависит от пяти факторов: интенсивности конкурентной борьбы между участниками рынка, способности поставщиков торговаться, способности покупателей торговаться, угрозы появления товаров заменителей, угрозы появления новых конкурентов. Высокая интенсивность конкуренции показывает низкую долгосрочную рентабельность продаж.
Конкурентная среда, в которой работает предприятие, постоянно меняется. Вероятно, отдельные изменения или комбинация этих изменений могут привести к проблемам с ликвидностью на предприятии.
В рамках диагностики внешней среды проводится анализ зрелости рынка. При этом следует иметь в виду, что для рынков, как и для продукции, характерны жизненные циклы. Жизненный цикл рынка может быть представлен в виде четырех стадий: зарождение, рост, зрелость и спад. Знание стадии цикла полезно для определения естественных стратегий. Каждая стадия цикла имеет свои «естественные требования», а также свои финансовые особенности. Стабильный, зрелый бизнес не управляется тем же способом, как тот, который находится в зародыше. «Хорошей» или «плохой» зрелости рынка не бывает. Важно, чтобы реализуемые стратегии соотносились с текущей стадией жизненного цикла рынка.
Интенсивность конкуренции используется для прогнозирования прибыльности рынка. Привлекательность рынка является комбинацией стадии жизненного цикла и интенсивности конкуренции. При этом выявляется, насколько привлекателен рынок или сегмент рынка.
3.1.1. 3.2. SWOT-анализ
Очень мощным инструментом стратегического анализа состояния любой социально-экономической системы, включая предприятие, является
SWOT-анализ45, распространяющийся и на внутреннюю, и на внешнею среду организации. (См. рис. 6).
Сильные стороны |
Слабые стороны |
(преимущества) |
(недостатки) |
|
|
Возможности |
Угрозы |
(шансы) |
(риски) |
Рис. 6. SWOT-анализ
Два верхних поля SWOT-анализ характеризуют внутреннюю среду предприятия, а именно, его сильные (преимущества) и слабые (недостатки) стороны. Два нижних поля - неиспользованные возможности (шансы) и угрозы (риски) - характеризуют внешнюю среду.
3.1.1. 3.3. Анализ внутренней среды
Следующим этапом диагностики состояния кризисного предприятия является анализ внутренней среды предприятия.
В ходе диагностики внутренней среды предприятия необходимо получить реальное представление о негативных ключевых факторах, влияю-
45 SWOT – акроним четырех английских слов: Strengths (Силы, сильные стороны системы), Weaknesses (Слабости, слабые стороны системы), Opportunities (Возможности, неиспользованные возможности системы), Threads(Угрозыдлясистемы).
щих на работу предприятия, и о потенциальных рисках. Для этого потребуется информация, отражающая:
технологические процессы и производственные мощности производства;
структуру кредиторской задолженности;
проблемы с безопасностью труда и пр.;
имеющиеся ограничения производственных мощностей;
несоответствующий размер помещений, условий работы в них или их расположения;
проблемы с контролем качества;
проблемы с заказами клиентов;
проблемы с планированием или контролем производства;
систему расчета себестоимости продукции;
характеристику плохих поставщиков и руководства субпод-
рядчиками.
Следующий шаг анализа внутренней среды состоит в выявлении потребителей, продукции и услуг, которые:
убыточны или поглощают чрезмерный объем оборотного капитала;
отвлекают руководство или ресурсы для получения ограниченной прибыли;
не представляют стратегической ценности для будущего компании;
не дают возможности для увеличения сбыта или валовой маржи;
добавляют ненужные осложнения процессу технической и технологической поддержки.
Анализ системы коммерческой деятельности компании, являющийся важной составляющей частью диагностики, должен быть сосредоточен на проверке соответствия функций маркетинга и сбыта принятой стратегии, а также на возможностях повышения эффективности маркетинга и сокращения издержек. Цель анализа системы сбыта продукции состоит в том, чтобы проверить, соответствует ли она стратегии. Также должны быть выявлены области, где увеличение оборотного капитала может повысить денежные потоки, а также те, где увеличение отпускной цены или сокращения издержек может увеличить валовую прибыль.
Трудовые ресурсы являются важнейшим фактором при оценке стратегии и перспектив компании. Успех процессов оздоровления в большой степени зависит от уровня квалификации высшего руководства. Следует также выявить факторы, влияющие на рабочую силу или косвенно влияющие на работу предприятия. Цель анализа состоит в рассмотрении сильных и слабых сторон персонала (высокий уровень сменяемости рабочей силы, недостаток образования у руководства, слишком низкий/высокий уровень заработные платы, недостаток/избыток рабочей силы, плохое руководство, неквалифицированное руководство, плохие отношения с профсоюзами, возможная потеря ключевых работников). Основная информация, которую следует рассмотреть, включает в себя:
структуру управления;
показатели трудозатрат по отделам (службам);
показатели средней заработной платы и предполагаемых повышений;
характеристику системы компенсаций;
методы отбора, обучения, наблюдения и повышения квалификации работников;
информацию о профсоюзах с учетом их влияния;
методы стимуляции труда, включая участие персонала в акционерном капитале компании;
систему оценки результатов работы.
Необходимо выявить организационные связи, действующие внутри компании. Они, зачастую, устанавливают форму отчетности и мониторинга и часто отражаются в функциональных полномочиях высшего руководства компании. Следует рассмотреть структуру руководства компании с расчетом соответствующего эффекта, оказываемого этой структурой на работу компании.
Культура предприятия является одним из важнейших параметров, которые нужно проанализировать. Исходя из этого, следует оценить, способна ли компания меняться. Также следует выяснить, как можно изменить культуру предприятия для того, чтобы она влияла на его деятельность положительным, а не отрицательным образом. В ряде случаев рекомендуется заменить высшее руководство компании для создания команды руководства с положительным имиджем. Это является важнейшим фактором успешного оздоровления предприятия. Следует отметать старые привычки и мгновенно вносить новые.
3.1.1.3.4. Анализ финансовогосостоянияпредприятия(финансовый анализ)
Цели анализа финансового состояния предприятия в кризисменеджменте состоят в получении четкого представления о финансовых проблемах компании, в том числе о:
сущности финансовых проблем,
причинах финансовых проблем,
возможностях и путях преодоления финансовых проблем.