Е.А.Файншмидт-Кризис-менеджмент.-Май-20131
.pdf
Превентивное нападение: нападение, основанное на убеждении, что нападение противника, хотя и не скорое, является неизбежным, и что любые промедления значительно увеличивают риск.
Таким образом, целью упреждающего или превентивного нападения является либо полное уничтожение изготовившегося к нападению противника, либо такое его ослабление, которое значительно снизит риски (вероятность и последствия), связанные с нападением противника.
Вторым источником провокативного кризис-менеджмента является
медицина, где давно и успешно применяются различные провоцирующие воздействия на организм или психику человека со следующими целями:
-выявление наличия или предрасположенности к заболеванию
(например, по реакции на ослабленные штаммы болезнетворных бактерий);
-создание устойчивости к заболеванию путем различных прививок;
-излечение болезни путем провоцирования, подстёгивания защитных сил организма (например, лечение бронхиальных и легочных воспалений с помощью медицинских банок).
Кстати, последний случай применения медицинских провокаций в чем-то напоминает опережающие атаки в военном деле.
По факту провокативный кризис-менеджмент как в отношении своей собственной социально-экономической или политической системы, так и в отношении системы конкурирующей (противника) применялся давно. Например, провоцировать внутренних противников рекомендовал правителю государства итальянский средневековый политолог Николо Макиавелли40. Прекращение выплат премиальных сотрудникам во время кризиса предприятия используется не только для сокращения расходов
40 Макиавелли Н. Государь. Избранные произведения. М.: "Художественная литература",1982.
на персонал, но и для провоцирования самых нестойких сотрудников на увольнение.
Научно-методических работ по провоцирующему кризисменеджменту в отношении предприятий пока практически нет, но тенденция развития этого типа управления кризисами прослеживается довольно четко и требует дальнейшего изучения.
На современной стадии научного осознания этого процесса можно предположить, что характерными чертами провокативного кризисменеджмента являются:
1.Объект провокативного кризис-менеджмента – кризис, как и в кризис-менеджменте чрезвычайном.
2.Субъект – лицо, принимающее решение (ЛПР), предпочтительно, обладающее специальными профессиональными навыками кризисменеджера.
3.Цель – организация контролируемого кризиса, ограниченного по времени, масштабам и последствиям, для предотвращения кризиса катастрофического.
4.Содержание – комплекс мероприятий, провоцирующих прежде всего социально-психологическую напряженность персонала (или его части).
5.Задачи – мобилизация внимания и усилий сотрудников; выявление слабых, нестойких или нелояльных членов трудовых коллективов и (или) руководства; отвлечение внимания на спровоцированную проблему (конфликт) от конфликта более системного и угрожающего и др.
2.5.Основнаяпроблемакризис-менеджмента
Основная методологическая и практическая проблема кризисменеджмента состоит как раз в том, что, - поскольку в отношении од-
ной и той же социально-экономической или политической системы должны применяться поочередно разные типы кризис-менеджмента, - важнейшее значение приобретает вопрос о моменте, когда один тип кризис менеджмента должен сменить другой, а потом – наоборот.
Нетрудно представить себе ситуацию, когда систему, в которой осуществляется плановый рутинно-профилактический кризисменеджмент, все-таки поражает либо непредвиденный, ли непредотвращенный острый кризис. Когда это становится очевидным и (или) неизбежным, в рамках рутинно-профилактического кризис-менеджмента должен быть немедленно начат чрезвычайный кризис-менеджмент, иначе систему не спасти. Промедление в этом случае «смерти подобно», и затягивание решения о смене одного типа кризис-менеджмента другим чрезвычайно опасно.
Кстати, такая же проблема возникает в том случае, когда руководство решает во избежание катастрофического кризиса организовать кризис контролируемый (то есть применить провокативный кризис-менеджмент).
Однако и чрезвычайный кризис-менеджмент не может и не должен быть продлен сверх необходимых сроков. По самой своей природе любая чрезвычайность неэффективна, расточительна, все участники чрезвычайного кризис-менеджмента от него устают, и результативность такого кри- зис-менеджмента (спасение системы) сменятся на противоположную: разрушение системы.
В некотором виде ключом к решению этой проблемы может служить различение категорий эффективности и результативности управления. В самом общем виде эффективность - это относительная оценочная категория, основанная на сравнениях нескольких параметров: полезного результата и затрачиваемых ресурсов, реальных результатов и плановых показателей, показателей данного предприятия и среднеотраслевых показа-
телей или лучших в отрасли (англ. benchmarking) и т.д. Именно на повышение эффективности фирмы должно быть направлено обычное управление, в том числе рутинно-профилактический кризис-менеджмент.
Результативность же – категория абсолютная, результат ни с чем сравнивать не надо: он либо есть, либо его нет. При остром кризисе необходим результат – спасение предприятия, и на достижение этого результата должно быть нацелено антикризисное управление в узком смысле.
Разницу между результативностью и эффективностью очень хорошо показал известный американский специалист по теории управления Питер Друкер (Peter Drucker), который писал: "Результативность - это делать правильные вещи, а эффективность - это делать вещи правильно".41
В настоящей работе предлагаются такие определения кризисменеджмента в широком и в узком смыслах:
«Кризис-менеджмент в широком смысле – это постоянно реализуемая система мер по прогнозированию, выявлению, предотвращению и преодолению кризисов».
«Кризис-менеджмент в узком смысле – это реализация комплекса чрезвычайных мероприятий по преодолению острого кризиса и ликвидации его последствий, либо по организации кризиса контролируемого».
Выстраивая все этапы кризис-менеджмента в логическую последовательность, можно предложить такое описательное определение кри- зис-менеджмента :
"Кризис-менеджмент - это комплекс мероприятий по прогнозированию потенциальных кризисов, предотвращению тех из них, которые удалось спрогнозировать, преодолению тех кризисов, которые не удалось
41 Peter Drucker. The Effective Executive: The Definitive Guide to Getting the Right Things Done. - N.Y: Harperbusiness Essentials, 2006. – P. 12.
предотвратить, организации контролируемых кризисов во имя избегания катастрофических, ликвидации последствий кризисов, которые удалось преодолеть, недопущению кризисов в планируемой перспективе".
Данное определение включает в себя кризис-менеджмент и в широком, и в узком смыслах. Вместе с тем, этот подход к кризис-менеджменту вовсе не означает, что более узкий комплекс мероприятий, ограниченный, скажем, только преодолением кризиса (то есть кризис-менеджмент в узком смысле), кризис-менеджментом не является.
Тема 3. Кризис-менеджмент на микроуровне (предприятия, ор-
ганизации)
3.1. Содержательные аспекты кризис-менеджмента на микроуровне
Осуществление кризис-менеджмента заключается в реализации комплекса мероприятий, причем содержание этого комплекса, его структура (членение на основные этапы, направления, блоки), длительность и иные параметры различны для каждого из трех основных типов кризисменеджмента: чрезвычайного, рутинно-профилактического и провокативного.
3.1.1. Содержание чрезвычайногокризис-менеджмента на микроуровне
Выше приводился примерный перечень основных элементов (этапов) чрезвычайного кризисного менеджмента:
(а) экспресс-анализ кризисной ситуации;
(б) быстрая выработка решений по стабилизации кризиса;
(в) реализацию чрезвычайных мер по стабилизации ситуации;
(г) глубокая и тщательная диагностика кризисных проблем;
(д) выбор и выработка антикризисной стратегии;
(е) разработка плана кризисных мероприятий;
(ж) создание организационного механизма управления реализации плана кризисных мероприятий: отчетности, выработки рекомендаций и корректировки кризисного плана;
(з) реализация плана кризисных мероприятий.
Не все эти элементы обязательны к исполнению, некоторые, - в зависимости от конкретной ситуации, - можно пропустить, объединить и (или) совместить во времени. Ниже элементы чрезвычайного кризисного менеджмента применительно к предприятию рассматриваются подробнее.
3.1.1.1. Экспресс-анализ (экспертная оценка) состояния предприятия
При первых признаках «экономического недомогания» первое, что надо сделать, - провести экспресс-анализ состояния предприятия, обратив внимание на его важнейший параметр - платежеспособность.
Цель экспресс-анализа состояния предприятия состоит в том, чтобы быстро определить, не развивается ли на предприятии острый кризис, угрожающий катастрофой в ближайшем будущем, и есть ли хоть малейшие шансы этой катастрофы избежать.
Сроки проведения экспресс-анализа зависят от сложности и масштабов бизнеса, стадии кризиса и достоверности данных о хозяйственной деятельности предприятия. Обычно, он проводится за период от одного дня до недели (в отношении крупных предприятий).
Экспресс-анализ проводится в три этапа, которые должны быть адаптированы к ситуации на конкретном предприятии:
сбор информации; анализ информации и подсчет (калькуляция) данных; оценка результатов.
Эти исследования могут быть выполнены посредством проведения деловых встреч с руководством, интервьюирования персонала, сравнительного анализа и оценки бухгалтерской отчетности, инвентаризации обязательств предприятия и анализа его производственных мощностей.
Очень часто кризисные явления сопровождаются потерей или искажением информации о предприятии. Поскольку на основе анализа неполной или искаженной информации невозможно сделать реалистичные выводы, важнейшим условием проведение экспертной оценки является обеспечение достоверности информации.
В результате экспресс-анализа должны быть получены ответы на следующие вопросы:
-переживает ли предприятие кризис?
-если «да», то есть ли необходимость в реализации чрезвычайных мер по краткосрочной стабилизации бизнеса?
-можно ли вывести предприятия из кризиса, и если «да», то сколько на это может потребоваться времени?
На основе этих ответов могут быть сделаны следующие выводы:
-на предприятии нет настоящего кризис; есть временные трудности, которые не требуют полномасштабного кризис-менеджмента;
-предприятие находится в кризисе, из которого вывести его невозможно; необходимо инициировать дело о банкротстве или готовиться к тому, что его инициируют другие;
-предприятие находится в кризисе, из которого его можно вывести; для этого необходимо срочно стабилизировать ситуацию, разработать и осуществить план антикризисных мероприятий; кризис-менеджмент может занять до полугода (года, двух лет и т.д.).
3.1.1.2. Программа чрезвычайных мер по стабилизации ситуации (программа стабилизации)
Программа стабилизации является программой срочных мероприятий по сохранению предприятия. В первую очередь устанавливаются надлежащие контакты с основными заинтересованными сторонами (поставщиками, потребителями, кредиторами, акционерами, органами государственного контроля и регулирования). Стабилизация неосуществима при нестабильных внешних и внутренних связях. Качество внешних связей с поставщиками, клиентами и кредиторами будет напрямую влиять на ситуацию на предприятии. Успех кризис-менеджмента также зависит от лояльности и энтузиазма всех работников предприятия.
Неотъемлемой частью программы стабилизации предприятия является установление текущих финансовых потребностей предприятия и введение ежедневного учета денежных потоков. Реальная экономическая ситуация определяет временной период, на который необходимо подготовить краткосрочный прогноз движения денежных средств. По сложившейся практике он должен рассчитываться на шесть недель вперед. Параллельно должны готовиться еженедельные прогнозы на следующие шесть недель. Еженедельный отчет по движению денежных средств должен быть сконцентрирован на полученных и выплаченных средствах. Обычно он включает постатейный расчет продаж и закупок.
Также должны быть отражены все платежи, необходимые для продолжения хозяйственной деятельности (т.е. фонд заработной платы, арендные и коммунальные платежи). Начальное положение определяется путем проведения полной выверки с учетом всех неоплаченных счетов.
К основным мероприятиям программы стабилизации для выхода из финансового кризиса относятся:
контроль финансовых потоков, включающий в себя меры по обеспечению контроля всех обязательств и платежей, которые должны использоваться в соответствии с «движущимся» прогнозом перемещения денежных средств;
изменение структуры оборотного капитала посредством действий по работе с кредиторами, взысканию дебиторской задолженности, сокращению остатков товарно-материальных запасов и реализации избыточных активов;
если в ходе реализации программы стабилизации выявляется, что возможно сокращение издержек, то оно должно быть предпринято немедленно, даже если оно не имеет отношения к реализуемой стратегии.
При этом текущие финансовые решения должны учитывать только источники финансирования, доступные для предприятия.
Проведение краткосрочных действий в начале кризис-менеджмента является критической фазой, необходимой, среди прочего, для поддержания информированности заинтересованных сторон. Это позволяет установить взаимные обязательства и доверие между руководством и всеми заинтересованными сторонами (кредиторами, клиентами, поставщиками, инвесторами и фискальными органами). Анализ процесса реализации программы стабилизации и контроль выполнения договорных обязательств, а также мониторинг проводимых работ является очень важным элементом кризис-менеджмента на данном этапе.
3.1.1.3. Диагностикасостояния кризисногопредприятия
После осуществления экспресс-анализа, при условии успешной реализации чрезвычайных мероприятий стабилизационного характера требуется проведение детальной диагностики кризисного состояния предприя-