Задания и вопросы к ситуации

1. Прочитайте текст статьи и сформируйте перечень требований (условий), которым должна соответствовать группа людей, чтобы считаться организацией. Подумайте, всегда ли некая группа является организацией.

2. Охарактеризуйте фирму «Чай вдвоем» как деловую организацию на каждом из этапов ее развития.

3. На каком этапе становления фирмы работы показались Вам более специализированными, а обязанности более определенными?

4. Какие характеристики (общие черты) могут служить для описания деловой организации и позволяют понять – почему необходимо управлять организацией, чтобы добиться успеха.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. «Дело на слове».

Центр речевых технологий (ЦРТ) появился на свет в 1990 году. В это время «Мозги страны», наиболее активные сотрудники научных учреждений, уходили в частный сектор, пытаясь свои образование и талант вложить в собственное дело. Основатель фирмы и ее нынешний президент Михаил Хитров в то время работал инженером в НПО «Дальняя связь», которое в советские времена занималось разработками в области речи. Хитров со своим другом и коллегой Сергеем Ковалем приступил к делу. Так образовалась группа сотрудников, назвавшая себя ЦРТ. Через год 8 человек по инициативе Хитрова создали уже отдельную компанию с тем же названием и тем же направлением деятельности.

«Выбор профиля для бизнеса был, конечно, рискованным, - вспоминает Хитров. - Мало кто мог спрогнозировать, что на речевых технологиях уже скоро можно будет делать деньги, и эта сфера хай-тек рынка станет одной из самых перспективных в мире».

Несмотря на изначально стабильное положение, Хитров понимал, что работать на кризисном российском рынке довольно опасно. Тем более что речевые технологии развивались на Западе семимильными шагами и в нише ЦРТ места еще было достаточно. С 1996 года фирма начинает налаживать контакты с западными распространителями продукции. Сейчас 60% своих доходов ЦРТ получает из-за рубежа.

Как это обычно бывает, переломы в жизни компании (поиски ниши, выход на западный рынок) шли параллельно с изменениями в психологии основателя бизнеса. Правда, главное, как считает Михаил Хитров: «Сейчас работать во сто крат интереснее (в советское время от идеи до воплощения проекта проходили кварталы и годы, а сейчас буквально недели и месяцы), хотя и тяжелее - больше груз ответственности, ведь теперь решения принимаешь сам».

Топ-менеджмент ЦРТ - почти поголовно бывшие исследователи (в компании 11 кандидатов наук), бизнес-школ не заканчивали, так что отсутствие экономических знаний довольно долго, как признает Хитров, было главной проблемой.

Этим Хитров объясняет и «некоторые наивные решения», которые принимались им на этапе зарождения дела. Так, еще с 1990 году у компании было сразу 8 владельцев с равными долями - своеобразное народное предприятие. Только через несколько лет, в 1998 году, Хитров понял, что управление компанией должно быть сосредоточено в одних руках, и купил контрольный пакет ЦРТ.

Как говорит президент ЦРТ, он видел, как каждый «тянул одеяло на себя». Чтобы принять быстрое решение, спорили часами, а он чувствовал, что понял специфику русского бизнеса лучше всех. «Каждому моему решению была альтернатива. Например, некоторые партнеры были против любого движения на Запад. Говорили, что это погубит компанию. Поддайся я их влиянию, фирма сейчас была бы совсем на другом уровне развития. В целом «единоначалие» положительно сказалось на показателях компании. Она стала легче управляться и динамичнее развиваться. Банально - да, но тогда это было для меня открытием, - вспоминает Хитров. - Или, например, такой факт, как появление у нас неформального лидера. Мне пришлось столкнуться с этим, приходилось этот вопрос как-то решать, полагаясь только на интуицию». Пожалуй, самое сложное, что пришлось пережить Хитрову за время становления бизнеса, - это выстраивание «правильных» отношений с коллективом и партнерами.

Переход к единоличному контролю совпал с уходом ряда сотрудников, работающих в ЦРТ с самых первых дней. М. Хитров объясняет эту «временную текучку» тревогой за будущее фирмы в связи с выходом ее на западный рынок: «Это были люди другой эпохи, им было трудно приспособиться к жестким реалиям бизнеса. Новых условий, отличных от знакомых российских, они, конечно, боялись. Потому с некоторыми тогда пришлось расстаться». Чтобы принять это непростое решение, Хитрову тогда пришлось ломать себя: адекватная самоуверенность и осознание своего неоспоримого лидерства перед остальными партнерами заставили в какой-то момент забыть о давних теплых отношениях. Именно тогда из романтичного советского ученого-производственника он окончательно превратился в бизнесмена.

Сейчас компания ведет переговоры с рядом западных потенциальных инвесторов. «Пройдет некоторое время, и брэнд «Центр речевых технологий» станет общеизвестным. Мы долго шли к этому. Но мы не спринтеры, мы - стайеры. И в этом, наверное, один из главных секретов нашего успеха».