Задания и вопросы к ситуации

1. Что вы можете сказать об организационной культуре до и после прихода в компанию Генриха фон Пирера? Попробуйте составить «словестный портрет» организационной культуры, используя ее ключевые характеристики.

2. Какие общие ценности и верования разделяются работниками Siemens? Можно ли считать сильной культуру Siemens? Обоснуйте ответ.

3. Прокомментируйте субкультуру в группе Клауса Вухерера. Как развитие данной субкультуры может повлиять на доминирующую культуру и организационную эффективность Siemens?

4. Выделите и сформируйте ключевые элементы формирования новой культуры в Siemens.

5. Подумайте, какие движущие и сдерживающие условия (факторы) развития культуры имели место в данной компании.

СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА. Особенности японского менеджмента.

Основной особенность японского стиля является использование разных стилей. То есть объединение в себе таких вещей, которые на первый взгляд могут оказаться несовместимыми.

Сила японского менеджмента состоит в корпоративном духе и умении решать вопросы коллегиально. Японский стиль менеджмента – это коллективизм. Нет индивидуализма, который может быть, присущ другим корпоративным культурам. Любой японец ощущает себя частью какой-либо группы – или семьи, или формы, или профессии. Он приучен мыслить и действовать сообща, подчиняться воле своей группы и вести себя сообразно положению в ней.

Однако уровень среднего японского менеджера в несколько раз ниже, чем среднего европейского или американского менеджера. Это следствие более жесткой структуры японских компаний. Но в то же время никому не прейдет в голову оспаривать решение начальника после того, как решение принято. А до этого момента руководители проводят совещания со своими подчиненными, на которых можно обсуждать предложение, критиковать, ругать. Однако очень много времени тратится на всевозможные совещания. Пока решения не станет всем очевидно, его будут «обсасывать». Соотношение времени, затраченного на проработку и воплощение решения, очень отличается от других моделей управления.

В японской компании общие правила игры, подчиненные общим целям и вместе с тем существует достаточная свобода: не контролируется каждый шаг. Контролируется «генеральная» деятельность: то направление и те цели, которые сформулированы команде. Четко определены сроки окончания работы, тот объем и вид, в котором должна быть выдана информация либо решение. Но сам процесс не формализуется строго в виде «бумажных правил».

В крупных корпорациях преимущества европейского и американского менеджмента нивелируются. Корпоративная структура «выталкивает» наверх уникальных людей, готовых брать на себя ответственность и риск. Но у большинства японских компаний остается к местным кадрам.

Есть еще одна особенность японского менеджмента: никогда не идти на неоправданный риск, если можно выиграть копейку, а потерять рубль. Они будут рисковать, если дело будет касаться только жизни и смерти. Они рисковать не будут, даже если можно будет выиграть рубль, а потерять копейку.