Вопросы для обсуждения темы

1. Существующие подходы к построению организаций.

2. Сравнительная характеристика машинной и профессиональной бюрократии.

3. Сильные и слабые стороны дивизиональной структуры.

4. Область применения матричных структур.

5. Особенности адхократических организаций.

6. Обучающиеся организации и принципы их построения

Семинар 4. Структура и формы строения организаций

Учебная цель: изучение признаков организационных структур и форм строения организаций.

Вопросы для обсуждения на семинаре

1. Классические концепции организационных структур и их актуальность для современных условий.

2. Современная типология организаций.

3. Современные способы построения организации

4. Реализация принципов организационного строительства.

Методические указания по подготовке к семинару

1. К вопросу «Классические концепции организационных структур и их актуальность для современных условий» необходимо ознакомиться с работами Ф. Тейлора, А. Файоля, М. Вебера и др. Охарактеризовать классические принципы построения структуры организации и показать их актуальность для современных условий. Рассмотреть вопрос о критике классической теории строения организаций и обосновать необходимость ее развития.

2. К вопросу «Современная типология организаций» необходимо ознакомиться с результатами исследований организационных структур, полученными в работах Дж. Вудворд, П. Лоуренса и Дж. Лорма, Ч. Перроу, А. Чандлера, Г. Минцберг.

Подумайте, как взаимосвязаны структура и форма строения организаций.

П. Друкер считает, что создание организаций нельзя начинать с проектирования организационной структуры. Вначале необходимо выделить и организовать «структурные блоки» организации, то есть, те виды деятельности, которые будут нести структурную нагрузку здания.

Обоснуйте или опровергнете это утверждение.

Сформулируйте отличительные признаки основных форм строения организаций по Г. Минцбергу, назовите их преимуществ и недостатки. Охарактеризуйте новые подходы к типологии организаций.

3. К вопросу «Современные способы построения организаций» - необходимо рассмотреть особенности строения, отличительные признаки проектных, матричных и сетевых структур, привести примеры различных способов строения организаций. Описать преимущества матричного построения организаций. Охарактеризовать подходы, используемые при создании сетевых и виртуальных организаций. Рассмотреть виды и особенности строения обучающих организаций.

При описании современных структур следует обратить внимание на их характеристики, отличие от классической линейно-функциональной структуры.

4. К вопросу «Реализация принципов организационного строительства» необходимо ознакомиться с тенденциями развития и практикой преобразования организационных структур /7, гл. 1; 2/.

Анализ многолетней работы по выработке научных основ разрешения структур проблем позволяет сделать следующие выводы:

Самая лучшая структура не гарантирует хороших результатов. Но неверная структура – гарантия невыполнения поставленных перед организацией задач;

нет структуры, которую можно было бы считать идеальной для конкретной организации на весь период ее функционирования;

нет структуры, свободной от недостатков.

На примере конкретной ситуации подтвердите справедливость отмеченных выводов.

Ситуация для анализа. Как создать национальную кухню.

Эта компания стала символом домашнего хозяйства. Ее супы: куриные с вермишелью, томатные и грибные — потреблялись в 94 % американских домов, и ежегодные продажи превысили 4 млрд долл. Большинство людей предсказали бы блестящее будущее компании с таким послужным списком. Но бывший старший исполнительный директор Гордон Макговерн знал, что в "Кэмпбелл Суп" есть какой-то принципиальный недостаток.

Несмотря на свою репутацию, компания начала терять долю на рынке. ' С годами небольшие фирмы придумали продукты, которые лучше отвечали региональным вкусам потребителей, но "Кэмпбелл" продолжала придерживаться подхода "один вкус для всех", продавая одни и те же супы по всей стране — от одного побережья до другого. Макговерн поставил перед собой задачу проанализировать организационную структуру компании и понять, нельзя ли что-нибудь сделать.

Организационная структура "Кэмпбелл Суп" состояла из команд специалистов в функциональных подразделениях, таких, как маркетинговый, финансовый, исследовательский и производственный отделы. В пределах каждого подразделения сформировалась иерархия руководящих должностей, которая завершалась главой подразделения, подотчетного управляющему корпорации. Менеджеры высшего звена координировали деятельность всех функциональных подразделений, и принятие решений было централизовано, что позволяло компании достигать ее цели. Ресурсы — оборудование, технология и рекламные средства — эффективно распределялись в зависимости от функции, а не распылялись и не дублировались по подразделениям.

В течение десятилетий такая структура работала хорошо. Менеджеры разработали успешную стратегию распространения и продвижения товаров, как будто раскинули большой ковер от одного побережья до другого. Но рынок претерпевал глубокие изменения. В связи с новой иммиграционной политикой население в Соединенных Штатах становилось значительно разнообразнее, и "Кэмпбелл" следовало изменить стратегию; компания должна была положить в основу своей деятельности региональные различия и особенности, но Макговерн не видел, каким образом можно было бы приспособить для этого организационную структуру "Кэмпбелл". Он полагал, что организационная структура компании должна быть пересмотрена так, чтобы децентрализовать принятие решений, дать возможность подразделениям выявлять региональные

вкусы и удовлетворить их. Более того, он хотел бы иметь структуру, которая способствовала более быстрому принятию решений.

Макговерн понимал, что изменения не дадутся ему легко. Подобные реорганизации не практиковались в пищевой промышленности, и уж тем более – не в такой крупной компании. Как ему следовало бы переделать структуру компании, чтобы она стала более чувствительной к запросам потребителей?

Исходя из того, что Вы знаете о структуре и формах строения организации, опишите компанию «Кэмпбелл Суп». Обоснуйте конкретные пути реорганизации компании.

Источник: Современный бизнес: Учебник: В 2 т. Т. 1: Пер с англ. / Д.Дж. Речмен; М.Х. Мескон; К. Л. Боуви и др. М.: Республика, 1995. С. 243.

Ситуация для анализа. Карьера завода

История ОАО «Промтрактор» способна поразить воображение как специалистов, так и простых наблюдателей. Первые наверняка внесут ее в академические анналы как редкий опыт перестройки предприятия за счет скудных собственных ресурсов в условиях колоссального спада производства.

В начале 90-х у «Промтрактора», как у всех, начались неприятности: был практически потерян рынок сбыта в странах СНГ и СЭВ, неуклонно сокращался внутренний рынок из-за ухудшения ситуации в рудодобывающих отраслях, угольной промышленности. Кроме того, завод подсадило родное правительство, взяв в 1992 г. связанный кредиту правительства США на 200 млн. долл. На эти деньги для «Газпрома» была закуплена техника аналогичного класса у фирмы «Катерпиллер». Таким образом, потребность в отечественных промышленных тракторах была сильно подорвана. Учитывая, что «Промтрактор» был монопродуктовым предприятием, причем более 70% производства составляли две устаревшие модели со слабыми рыночными характеристиками и завышенными ценами, понятно, почему производство упало на порядок — с 2166 штук в 1990 г. до 215 штук в 1995-м.

К 1996 г. кредиторская задолженность составляла более 213,3 млрд. рублей. Оборотных средств не хватало даже для такого мизерного объема выпуска. Задолженность по заработной плате достигла шести месяцев, хотя число работников предприятия сократилось с 25 тыс. до 16 тыс. человек. «Затраты не снижались, новых бизнесов почти не было. В руководстве были чистые производственники, не было никакой стратегии, решали частные вопросы. Начался мощный трудовой конфликт, подогретый деятельностью коммунистов в период выборов. Завод практически стоял четыре месяца. После этого было введено арбитражное управление, и Игорь Юрьевич Миронов занял пост внешнего управляющего».

Кризис предприятия начинается с кризиса стратегии, непонимания своей роли и места в системе хозяйствования. Игорь Миронов начал работу по выводу «Промтрактора» из кризиса, исходя из двух основных предпосылок. Первая — это структурная неприспособленность завода к новым реалиям и дефицит времени, отпущенного на реформы. «В более или менее благоприятном положении в тяжелой промышленности находятся, пожалуй, лишь экспортеры и те достаточно редкие предприятия, которые сделали какие-то шаги по реформированию на самых ранних этапах изменения хозяйственных отношений, когда инфляция гасила все промахи и ошибки», — утверждает он. Вторая предпосылка состояла в том, что завод относится к сектору промежуточного потребления, производству средств производства. Всем известна главная диспропорция плановой экономики, когда объем этого сектора производства был неоправданно завышен. Поэтому в его сокращении г-н Миронов видит объективную закономерность: «Значительное число предприятий не способно сохраниться в прежних размерах или даже выжить. Экономика будет облегчаться за счет их "сброса". Вначале у нас не было уверенности, что останемся именно мы».

Эта неуверенность управляющего (своего рода достижение стратегической мысли) предопределила выбор генеральной линии развития завода — диверсификация продуктового портфеля на базе новой организационной структуры. А решение этой задачи, как локомотив, должно было потянуть за собой остальные, внесенные в перспективный план до 2000 г. — сокращение затрат, введение интегрированной функциональной системы управления, привлечение инвестиций и кредитов.

Человеческий фактор всегда является ключевым в управлении. Но в данном случае из-за дефицита времени был запущен самый что ни на есть «героический» сценарий реформ, когда децентрализация происходит в начале, а не в конце пути (в противоположность эволюционному варианту, предполагающему первоочередное внедрение процедур, технологий). В этом случае роль человеческого фактора неизмеримо возрастает, как возрастает и риск потери управления.

Миронов кардинально обновил управленческую команду. В общей сложности завод покинули более двухсот менеджеров высшего и среднего звена (в том числе около 150 человек — по результатам административного и уголовного расследования). «Менталитет — самый консервативный элемент во всей системе, — рассказывает управляющий. Я провожу тактику поэтапного вовлечения работающих в процесс реформ. Когда я пришел, то смог подобрать узкую группу людей, которая начала разработку и внедрение моей концепции развития. Потом, когда был адаптирован и мобилизован верхний этаж, группа стала расширяться. Критерий был один: привлекали тех, кто открыт к новому или, по крайней мере, не потерял способность переориентироваться. Сейчас мы переходим уже на нижние этажи, на уровень мастеров и рабочих. То есть сегодня, спустя два года, общее направление принято всеми — обсуждаются только детали, тактические вещи».

Уверенность в своей команде позволила Миронову совершить крутой вираж даже на фоне «героического» сценария. Дело в том, что начав структурную перестройку вполне классически — в самостоятельные предприятия были выделены вспомогательные и обслуживающие подразделения, а основное производство было разбито на центры финансовой ответственности (ЦФО), — управляющий обнаружил, что ожидаемого прорыва не случилось. Правда, хуже тоже не стало. Что касается дочерних фирм, то одни из них, по словам Валерия Ярмоловича, «работают, может, и без прибыли, но убытков приносят гораздо меньше, чем если бы варились в общем котле», другие «при выделении ныли, что пропадут, а сейчас живут лучше нас, мы от них получаем прибыль». Совсем другое дело — основное производство.

Как ни внедряли в ЦФО бюджетные механизмы, бизнес-планирование, трансфертное ценообразование, в условиях низкого спроса на конечную продукцию все это было скорее игрушками для менеджеров. С другой стороны, по мнению Миронова, «наигравшихся» в управление людей можно смело толкать к более решительным действиям. Поэтому 1 января 1997 года были созданы дочерние предприятия на базе основного производства. Сборочный цех стал заводом «ОАО "Промтрактор СЗ"», цех по изготовлению трансмиссий — заводом «ОАО "Промтрактор ЗТ"» и т.д. Прием сработал. Например, «ОАО "Промтрактор ЗЭФ"» (завод элементов фильтрующих) 70% всей производимой им продукции сегодня продает на «внешнем» рынке, причем объем продаж увеличивается. Запчасти, изготовленные на «Промтракторе», покупают потребители продукции его прямых конкурентов — Caterpillar и Komatzu.

Вхождение в рынок для различных цехов неодинаково по эффективности, но в плюсе оказались все. Даже в тех АО, где процент собственных продаж невысок и, казалось бы, должны увеличиться издержки за счет содержания дополнительного управленческого аппарата, этого не произошло. Самостоятельность слишком дорога менеджерам, и они компенсируют затраты на управление за счет экономии по другим статьям.

По прошествии двух лет «Промтрактор» приобрел вид производственно-сбытового холдинга, имеющего 42 дочерних предприятия.