Программа оценки персонала

В организации оценки важная роль отводится разработке программы оценки¹. На этом этапе в значительной степени оп­ределяется успех или провал программы. Методики и процеду­ры, созданные на этом этапе, будут оказывать влияние на всю программу. При разработке программы оценки обычно реко­мендуется, чтобы в группе планирования были представлены высшее руководство, лица среднего руководящего персонала, служащие и кадровая служба. Такой состав гарантирует, что точ­ки зрения членов этих групп известны и могут быть учтены при разработке программы, которая в таком случае будет приемле­мой и осуществимой. Задача группы планирования — это преж­де всего определение и разъяснение целей программы. Напри­мер, может быть установлено, что оценка производится как из­мерение опытности и что продвижение по службе на руководя­щие должности и рост внутри подразделений происходят на ос­новании этих оценок. Об этих целях, по которым достигнуто со­глашение со стороны представителей различных групп, необхо­димо извещать весь персонал, чтобы он осознал цель програм­мы и ее значение для него, а также для организации. Эти согла­шения и порождают обоснованные стандарты качества персо­нала.

Пристальное внимание уделяется обучению руководителей всех уровней, которые будут нести ответственность за успех программы оценки. Им гарантируется поддержка со стороны администрации и предоставляется достаточное количество вре­мени для выполнения обязанностей, связанных с оценкой. Хо­тя и можно предположить, что оценивающие знают суть аттес­тации подчиненных, но все же программа обучения должна включать в себя обсуждение таких тем, как природа различий между работниками, проблемы в наблюдении за этими разли­чиями, ошибки при оценке, пристрастия и предубеждения и особые детали, касающиеся формы оценки и характеристик, перечисленных в ней. Оценивающих необходимо подготовить к тому, как разграничивать факты и умозаключения. Ценность

¹ См Круден ГДж, Шерман А У Зарубежный опыт управления персоналом Ч III Обеспечение кадрового потенциала организации М , 2001 С 68—69

программы оценки в значительной мере определяется теми улучшениями в процессе управления и в производительности работников, которые осуществляются по ее результатам. По­этому руководители должны обучаться процедурам проведения оценочных собеседований и поощряться за их применение на

практике.

Свойства или характеристики, которые рассматриваются должностным лицом, когда он оценивает работника, обычно включаются в стандартизованную форму, разработанную в соот­ветствии с потребностями данной организации. Эта форма со­держит в себе характеристики, поддающиеся наблюдению и универсальные для всех видов деятельности, по которым оцени­вается персонал и которые отличимы от других свойств. Они разрабатываются таким образом, чтобы оценивающий мог со­ставить наиболее объективное мнение или произвести необхо­димую оценку человека.

20.3. Оценка агрегированных качеств персонала

Организация, проводящая политику оптимального исполь­зования способностей своего персонала, призвана постоянно оценивать качество кадрового потенциала. Это достигается путем обобщения результатов оценок индивидуальных ка­честв сотрудников и получения агрегированных результатов оценки. Многократные агрегированные результаты оценки позволяют выявить динамику характеристик кадрового по­тенциала организации. Такие возможности обеспечивает кад­ровый мониторинг. Рассмотрим примеры оценки кадрового потенциала, позволяющие представить особенности этой

процедуры.

Получив в результате исследований показатели качества кад­рового потенциала на уровне параметров некоторого стандарта, а затем произведя оценку потенциала отдельного сотрудника, можем построить диаграмму (см. рис. 23).

Ряд 1 фиксирует ожидаемые способности сотрудника, ряд 2 — актуальные значения, полученные в результате оценки. Со­отношение показателей приведено в табл. 3.

и

п

л

5

т

4

Hi

шя iiii

Hi

11

HI

Hi

яяя

3

яя •'Ш

Hi

Ш

:::

at»

Ш

ПРяд!

2

!Ш: 1

Ш

П

1

Ш ы

ЦРяд2

Ш1 ?ш

II

к

Р

II

1 п

5Ш Ш ?ш I

if!

11

1

Ш1

д

Рис. 23. Сравнение ожидаемых и актуальных способностей

(И — интеллектуальный потенциал, С — социальный потенциал, П — потенциал профессионального опыта, Л — психолого-физиологи­ческий потенциал, Д — интегративный потенциал)

Таблица 3 Оценка кадрового потенциала человека

	И	С	П	Л	Д
Ряд 1	4	3	4	4	4
Ряд 2	3	4	5	3	4

Анализ данных в этом примере позволяет заметить недостаточный уровень интеллектуального и психолого-физиологического потен­циала, совпадение ожидаемых и актуальных способностей по интег-ративному потенциалу, превышение ожидаемых уровней по другим.

В рамках аттестационной оценки можно говорить об услов­ном соответствии оцениваемого сотрудника должности. Диа­гностический характер оценки позволяет выявить направление необходимой коррекционной работы — повышение интеллекту­ального и психолого-физиологического потенциала путем воз­действия на факторы, которые их определяют (в рамках спектра единичных показателей).

Обобщая полученные значения на уровне подразделений, а затем и организации в целом, получим агрегированные оценки качества кадрового потенциала организации, которые на диа­грамме можно представить следующим образом:

Оценка кадрового потенциала организации

5 4 3 2 1

Ряд! Ряд 2

И С П Л Д

Рис. 24. Сравнение ожидаемого и актуального потенциала

Анализ данной диаграммы указывает на недостаточный уро­вень кадрового потенциала организации по психолого-физио­логическому параметру. При этом данное отклонение может быть выражено только в одном из подразделений организации, о чем свидетельствует следующая диаграмма, отражающая зна­чения данного параметра:

5 4

з

2

1 о

№1

№2

№3

Орг

ства кадрового потенциала организации при условии продолже­ния выбранной кадровой политики.