- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
Ставя перед собой задачу разрешения конфликтов, руководитель коллектива обращает основное внимание на конфликтную ситуацию. Это главное. С этого начинается планомерная работа по разрешению социально-психологических конфликтов.
Если эта посылка осознается и принимается как исходная, то возникает второй вопрос: нельзя ли при анализе тех или иных сторон конфликтной ситуации воспользоваться показателями конфликта, а именно - оценками ее сущности, целей и процесса? Проанализируем последовательно каждое из основных направлений деятельности руководителя по разрешению конфликтной ситуации.
1. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее сущности.
Что могут сделать в этом направлении руководитель коллектива, его ближайшие помощники? Прежде всего, они могут и должны реалистически (не тенденциозно) оценить суть конфликтной ситуации, а именно:
- установить не только непосредственный повод конфликтной ситуации, но и ее причину, которая нередко маскируется или одной, или обеими противостоящими сторонами;
- определить “деловую зону” конфликтной ситуации: ее объективные предпосылки, влияние на успешность выполнения служебных заданий, круг вопросов, затронутых в конфликтной ситуации;
- проанализировать субъективные мотивы вступления каждого из сотрудников в данную ситуацию: принципиальность? Солидарность с группой? Долг? Честь? Карьеристская устремленность? Зависть? Какой-то мотив в таких ситуациях становится ведущим. Он и должен быть проанализирован прежде всего.
При анализе субъективных мотивов, а они нередко становятся определяющими в конфликтной ситуации, опытные руководители фирм и отделов учитывают тонкую, но чрезвычайно важную психологическую деталь. Для человека, который вовлечен в конфликтную ситуацию в качестве одного из “оппонентов”, весьма сложным, а нередко вообще невозможным, становится выяснение причин, побуждающих другую сторону вступать в конфликтную ситуацию. Чаще всего “оппоненты” не в состоянии объективно оценить позиции другой стороны.
Если истинная суть конфликтной ситуации скрыта, а так обычно и бывает, то ее выявление предполагает обстоятельное изучение как позиций сторон, так и объективных факторов, сопровождающих действия “оппонентов”.
Анализ сущности большого числа конфликтных ситуаций позволяет утверждать, что:
а) если в основе конфликтной ситуации лежит деловая целесообразность, то конфликт, скорее всего, будет носить конструктивный характер. При этом он разрешается, как только ликвидируется деловая, служебная его основа (например, восстанавливаются прерванные деловые связи, заново отрабатывается служебный документ, осуществляется необходимая организационная перестройка и т.д.).
б) личная и межличностная конфликтность, в отличие от деловой, носит, как правило, устойчивый и долговременный характер. Ее разрешение обычно связывается с разведением сторон.
2. Разрешение конфликтной ситуации с учетом ее целей.
Катализатор любой конфликтной ситуации - это стремление противостоящих сторон к достижению определенных общественно или лично значимых целей. Цели сторон - движущая сила конфликтной ситуации.
Что может и что должен сделать руководитель или сотрудник, анализирующий конфликтную ситуацию по его поручению, когда встает вопрос об изучении целей? Прежде всего, он должен изыскать возможности для расчленения, разведения целей на две группы, связанные или с деловым, или межличностным взаимодействием. Чем характеризуются первая и вторая группы целей?
Деление целей конфликтной ситуации на деловые (служебные) и межличностные (сугубо личные) способствует объективной оценке ситуации и выбору более рациональных путей и средств для корректировки или коренного изменения целей противостоящих или взаимодействующих сторон. Но и здесь есть одна сложность, которую следует подчеркнуть особо. Нередко противопоставление сторонами целей вступления в конфликтную ситуацию обусловливается не подлинным содержанием целей, а недостатками взаимопонимания. Стороны как будто говорят на разных языках. Сущностная сторона позиций “размазана”, “не схватывается”, а порою, и сознательно приглушается “оппонентами”. В конфликтной ситуации (нередко вследствие намеренной “глухоты” к восприятию информации со стороны “оппонента”) снижается интеллектуальный и обостряется эмоциональный компоненты взаимного непонимания.
Что же можно и нужно сделать? Для разрешения конфликтной ситуации важно показать различия сторон в понимании, по сути дела, одинаковых целей. А если цели действительно различны, тогда следует освободиться от “психологического шума” и спокойно, сдержанно искать радикальные средства для устранения причин конфликтной ситуации. В таких условиях недопустимы поспешность и горячность. Надежный помощник руководителя - эмоциональная стабильность.
3. Разрешение конфликтной ситуации с учетом динамики (процесса) ее развития.
В процессе развития конфликтной ситуации обычно выделяются четыре более или менее выраженных стадии. Первая характеризуется появлением проблемы, интересующей коллектив в целом или нескольких членов группы, но получающей различную трактовку со стороны отдельных сотрудников. На первый взгляд, это обычное, дискуссионное обсуждение вопроса. В большинстве случаев так оно и есть на самом деле. Но если разночтения проблемы сохранились, то возможно и нарастание взаимной неудовлетворенности.
В таких условиях может наступить вторая стадия развития конфликтной ситуации. Усиливается встречный критичный анализ действий, высказываний, поступков, черт характера. Он обычно связан с накапливающейся неудовлетворенностью действиями другой стороны или обостренным несогласием с положением дел. Встречный критичный анализ осуществляется на межличностном или межгрупповом уровнях. Если и на этой стадии руководитель не принимает мер по предупреждению обострения ситуации, то развивается третья стадия. Противостоящие стороны вырабатывают стратегию действий в ситуации, которая оценивается одной, а чаще - обеими сторонами как “непримиримая”. Внешне незаметно третья стадия перерастает в четвертую, наиболее опасную и чреватую самыми серьезными последствиями. Стороны осуществляют активный поиск фактов, доводов, “подтверждающих” правильность и объективность оценки ошибочных позиций или безнравственного поведения другой стороны.