- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
2.6.2 Профессиональная переориентация
Необходимость в профессиональной переориентации возникает в связи с разочарованием в профессии или в связи с изменениями в содержании труда, следующего за обновлением техники и технологии, а также различного рода естественными изменениями физических возможностей человека.
На ход профессиональной переориентации, на безболезненность этого процесса оказывают влияние следующие факторы:
- уровень творческих компонентов в новом виде деятельности;
- уровень сложности обучения новой профессии;
- ее связь с последующим заработком и положением в коллективе;
- привязанность и удовлетворенность коллективом;
- отношения с руководством коллектива;
- условия труда, свойственные будущей профессии.
Наибольшие затруднения при переориентации связаны с двумя обстоятельствами: содержанием труда и удовлетворенностью коллективом.
Профессиональная ориентация и переориентация могут быть результативными лишь в том случае, когда их содержание и формы отвечают как основным целям этой работы, так и индивидуально-психологическим особенностям молодых людей, опираются на всестороннее изучение личности каждого юноши и девушки, строятся с учетом закономерной последовательности этапов развития их личности. Профориентация на производственные специальности должна исходить из многих характеристик молодежи: возрастных особенностей, специфики семейного воспитания, содержания практического опыта и условий жизни, своеобразия интересов и наклонностей, свойств темперамента и черт характера, устойчивых проявлений психического состояния, уровня физической подготовленности, доминирующих отношений к различным видам учебной деятельности.
2.7 Подготовка и переподготовка персонала
Важную роль играет качество, обстоятельность профессионального обучения и переучивания.Обычно наиболее серьезные производственные неудачи, переживаемые личностью как собственнаянесостоятельность, возникают вследствие недостаточной профессиональной подготовленности. В первую очередь это связано с некачественной работой или узким набором задач и операций, которые может выполнить работник.
Недостаточное профессиональное обучение задерживает как профессиональное развитие личности, так и утверждение ее в важнейших социальных ролях (например, задерживается служебное продвижение, не удовлетворяются притязания на роль мастера высокой квалификации и т.п.). Снижение возможности самоутверждения в этих ролях приводит к снижению приоритета труда в планах будущего.
2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
Выборность руководителей значительно повысила требовательность к профессиональной компетентности специалистов, претендующих на занятие должностей, связанных с управлением трудовыми коллективами. Невозможно предположить, что повышение компетентности будет проходить стихийно, и мы получим в нужный момент несколько достойных кандидатов, из числа которых следует выбрать более достойного. Напротив, выборность руководителей, гласность в подборе и расстановке кадров требуют совершенствования подготовки специалистов и управленческих кадров высокой квалификации.
Нередко подготовка кадров носит несистемный, случайный характер. Руководители ограничиваются лишь контролем хода подготовки. При таком отношении упускаются огромные возможности повышения управленческой квалификации.
Подготовка резерва на выдвижение включает лиц, которые ориентируются на работу различных организационных уровней: мастера, заместителя начальника цеха или отдела, главного инженера и т.д. Каждая из должностей отличается своими особенностями как по объектам деятельности, так и по характеру выполнения работы. Разнонаправленность резерва создает трудности в организации его подготовки и переподготовки. В связи с этим целесообразно подготовку резерва подразделить на два направления: подготовка вне предприятия; переподготовка в структуре предприятия. Но при этом методическое руководство подготовкой должно оставаться за предприятием, т.е. ответственность за это должны нести руководители, осуществляющие кадровые назначения.
Сохранение методического руководства в руках руководителей предприятия необходимо в целях учета специфики тех подразделений и коллективов, в которых предстоит работать специалистам из кадрового резерва. Важно не просто дать знания специалисту по технологии, экономике, организации и психологии, а дать знания по цеховой экономике и цеховой организации, воспитанию цехового коллектива, если член резерва ориентирован на занятие должности начальника цеха или его заместителя. Современная система повышения квалификации, как правило, не ориентирована при подготовке руководителей строго на должностную работу. Члену резерва предлагается самостоятельно решить, что из каждой дисциплины соответствует конкретному должностному уровню. Однако неправильно полагать, что член резерва может самостоятельно и качественно провести отбор материала. Отсюда вытекает необходимость доведения подготовки специалиста до уровня его предполагаемого должностного назначения.
Подготовка резерва в структуре предприятия может осуществляться индивидуально и организованно.Индивидуальная подготовка по своей сущности - психологическая, хотя необходимо включать и элементы профессиональной подготовки. Но все-таки главное виндивидуальной работе с резервом - это работа по изучению личности, формирование у нее профессионально необходимых качеств, готовность выполнять функцию руководителя. Непосредственными кураторами этой работы должны быть опытные руководители, своего рода наставники резерва.
Организованные формы подготовки резерва реализуются вучреждениях повышения квалификации (курсы, институты, специальные факультеты, технические школы, корпоративные учебные центры). Разумно при подготовке резерва совмещать все указанные формы. Причем их сочетание, полнота использования должны зависеть от уровня профессиональной, психолого-педагогической, жизненной подготовки, от индивидуальных и личностных особенностей кандидата.
Можно ориентироваться на нижеследующую схему организованной подготовки резерва.
Первый этап - выдвижение в резерв, изучение деловых и личностных качеств в процессе выдвижения и в последующем - с помощью методов наблюдения, экспертной оценки, включения в деятельность на вышестоящей должности. Это диагностический этап. Заканчивается он разработкой программы подготовки резерва и каждого кандидата. На базе этих программ проводятся индивидуальная работа с членами резерва и общедеповский семинар по подготовке кадрового резерва.
Второй этап - обучение и подготовка резерва на семинарах руководителей. На этом этапе очень важно обогатить резерв опытом руководящей и организационной работы других предприятий. Здесь же даются знания по гуманитарным дисциплинам, без усвоения которых руководитель испытывает различного рода трудности в процессе адаптации к должностным обязанностям.
Третий этап - курсы, институт повышения квалификации. Здесь завершается системная подготовка резерва. Кандидаты получают обширные знания по экономике, педагогике и психологии.
Важное условие успешной подготовки резерва - сочетание обучения и самообразования, воспитания и самовоспитания. Программы самообразования и самовоспитания резерва должны находиться в органическом единстве, дополнять содержание организационных форм обучения и воспитания. Самообразование и самовоспитание выгодно отличаются тем, что могут осуществляться непрерывно, постоянно.