- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
1.9 Стратегия управления персоналом
Стратегия управления персоналом - деятельность высших руководителей организации в области управления персоналом, показывающая, каких результатов надеются они достигнуть в течение длительного периода времени. Существуют также стратегические решения среднесрочного и краткосрочного характера. Действия руководства предприятия, связанные с формулировкой и реализацией стратегических решений на каждом из трех уровней, предпринимаются для достижения желательных конечных результатов, таких, как конкурентоспособные проекты и услуги.
Основным лейтмотивом в стратегии управления персоналом является акцент на комплексное, системное решение проблем управления персоналом. Хорошо разработанный стратегический план дает возможность отделу по управлению персоналом лучше подготовиться к изменениям во внутренней и внешней обстановке.
Диагностический подход предлагает базировать разработку стратегических программ управления персоналом предприятия на комплексном, взаимоувязанном изучении личностных характеристик работников, внешних и внутренних условий работы хозяйствующего субъекта и необходимых организационных действий, нацеленных, в конечном счете, на эффективную деятельность предприятия в целом, на повышение производительности труда.
Разнообразные внешние факторы (объединения работников в профсоюзы, правительственные предписания и действия конкурентов) оказывают весьма сильное воздействие на работу руководства служб по управлению персоналом. Важное значение для эффективной политики управления персоналом имеет анализ характеристик рынка рабочей силы. Внутрипроизводственные особенности предприятия, организации, такие, как поставленные цели, тенденции ее управленческого стиля, конкретный характер решаемых ею задач, специфика рабочихколлективов, также должны приниматься в расчет для обеспечения эффективной политики управления персоналом.
1.10 Особенности нового управленческого мышления
Система управления персоналом в рамках рыночного управленческого мышления включает в себя специфические особенности:
1) подбора и выдвижения кадров;
2) принятия решений (методы решения проблем);
3) материального стимулирования;
4) определения статуса (способы признания).
Продвижение работника по службе в передовых компаниях базируется на том, насколько он хорошо выполняет круг своих обязанностей и как успешно работает как лидер или член команды. Роль лидера команды состоит прежде всего в том, чтобы обеспечить ей необходимые ресурсы для решения поставленной задачи и координировать усилия членов команды.
Сложность современной техники и технологии делает внутрипроизводственные конфликты буквально неизбежными. И члены команды поэтому должны подбираться с тем расчетом, чтобы они (часто в силу просто своих личных качеств) были способны гасить эти конфликты, согласовывать свои интересы, а не обострять их, не противопоставлять друг другу.
Подобный подход, особенно ярко проявляющийся в японском управлении, делает весьма важным подбор и выдвижение кадров в рамках структур управления, основанных на сплоченных командах. В немалой степени продуманность и взвешенность системы подбора кадров в японских компаниях позволяют создавать видимость национальной исключительности японской рабочейсилы как наиболее послушной и дисциплинированной. На самом деле речь идет просто о грамотнойкадровой политике, позволяющей обеспечить наиболее эффективные методы функционирования командных оргструктур управления.
Отличие функций лидера команды от управляющего подразделением (участком, цехом, бригадой, отделом) состоит в различных функциях лидера как такового и руководителя, начальника.Руководитель осуществляет управление на основе единоличного принятия решений и контроля за процессом труда.
Лидер - член команды, за которым признаётся право принимать ответственные решения в значимых для команды ситуациях. Его основная задача - не принятие решения, а помощь остальным членам команды в поиске проблем, которые предстоит решать, в формулировании целей и задач коллективной деятельности. Соответственно ифункция контроля за процессом труда (то есть власть над подчиненными, базирующаяся на административном принуждении) сменяетсяфункцией координации (то есть поиском путей согласования различных, часто противоречивых интересов остальных работников). Отсюда возрастает роль знаний, интеллектуальной мощи лидера, поскольку только это позволяет ему выполнять его функции, и, в первую очередь, находить и ставить проблемы перед другими членами команды.
Подобные изменения в процессе принятия решений, или, по-другому, в стиле управления, обусловлены прежде всего особенностями современного промышленного производства.
Реальным воплощением нового управленческого мышления и организационной культуры являются регулярные встречи в специально созданных для этого конференц-залах, где работники разных участков производства, разных отделов и подразделений могут обсудить свои проблемы. Происходит обмен мнениями методом “мозгового штурма”. Атакуются проблемы, а не люди. Решается, что правильно, а не выясняется, кто не прав.
В рамках рыночного управленческого мышления система материального стимулирования (вознаграждения) работника за его труд базируется прежде всего на уровне квалификации. Но не на квалификации, полученной по диплому или какому-либо свидетельству (хотя и это имеет значение, особенно при подборе кадров), а на уровне реальной квалификации выполняемой работы, на квалификации, используемой при решении поставленных задач.
Одной из самых распространенных ошибок, которую допускают исследователи, анализирую-щие японский опыт управления, является признание фактом, что уровень оплаты труда, система материального стимулирования в японских фирмах основывается на сроке службы, на выслуге работника. На самом деле все гораздо сложнее. Дело в том, что приобрести определенный уровень квалификации, позволяющий работнику претендовать на более высокую оплату своего труда, можно, только проработав определенное время на одном и том же предприятии, лучше узнав его проблемы и научившись решать их или предлагать возможные пути решения. И при этом действительно неважно, какой образовательный уровень имеет работник. Рабочий со средним образованием, проработавший много лет на предприятии, может получать более высокую заработную плату, чем молодой специалист с высшим образованием, только что принятый на работу.
Но дело-то все в том, что в условиях современного производства работник с высшим образованием изначально имеет куда больше возможностей для успешного участия в решении производственных проблем, для повышения своей квалификации, для овладения более широким кругом профессий и трудовых навыков, чем тот, кто высшего образования не получил.
Поэтому во многих предприятиях ОАО «РЖД»» люди с высшим образованием намного быстрее продвигаются по службе и по уровню оплаты труда, чем работники, такого образования не имеющие. Все это продиктовано новым управленческим мышлением. Итак, оплата базируется на квалификации, но на квалификации не формальной, а фактической, на квалификации как способности работника не только выполнять свои непосредственные служебные обязанности, но и на способности участвовать в решении производственных проблем своего предприятия, на способности знать их и разбираться в любом аспекте хозяйственной деятельности своей компании. А приобретаются все эти способности не только на институтской или университетской скамье, а главным образом при близком знакомстве со спецификой данного конкретного производства или сферы бизнеса.
Задача лидера в команде состоит в том, чтобы определить, кто и какую задачу может решить, какой уровень подготовки работника для этого требуется. И естественно, что более высокий уровень квалификации, подготовки, более высокая сложность решаемых задач требуют и более высокой оплаты труда.
Поэтому в рамках нового рыночного управленческого мышления невозможно, чтобы квалифицированный, опытный инженер получал заработную плату меньше самого квалифицированного рабочего. Просто из-за того, что слишком различаются по сложности задачи и производственные проблемы, которые им предстоит решать. А кроме того, еще и потому, что для плохого инженера просто не найдется места в команде. В результате в рамках нового управленческого мышления при ориентации системы материального стимулирования труда на фактическую квалификацию работника происходит отказ не только от индивидуальной сдельной оплаты труда, но и от повременной системы.
Обе эти системы заменяются фактически оплатой на принципах коллективного подряда с максимально жесткой увязкой оплаты труда каждого работника с результатами деятельности всего предприятия в целом. При этом работники получают жалованье за свою квалификацию, а не за число человеко-часов, проведенных на своем рабочем месте. Взаимосвязь же оплаты труда с конечными результатами устанавливается через систему премий, которые выплачиваются по итогам года или полугодия (в зависимости от специфики отрасли или сферы бизнеса, определяю-щей состав оценочных показателей хозяйственной деятельности) и составляют до 50 % общего дохода работника. При этом размер премий также увязан с квалификацией работника, так как премии начисляются в виде определенного процента к его среднемесячной зарплате.
Важной особенностью социальной подсистемы, формируемой в рамках нового управленческого мышления, является подход к определению статуса лидера команды, основанный на устранении всех видов барьеров и перегородок между работниками и руководителями, в чем бы они ни выражались.
Речь идет не просто об уменьшении числа уровней управленческой иерархии или других пережитков феодализма в управлении, а любых привилегий руководителей, начальников и их приближенных: специальных обеденных комнат для высшего корпоративного руководства, обособленных офисов с редутами секретарш, помощников и референтов, специальных стоянок автомобилей, негласных правил субординации, кто к кому и по какому вопросу может обращаться, а кто нет, и т.п. Любой работник любого уровня должен иметь возможность в любое время получить доступ на самый высший уровень со своими предложениями, а не только по команде или в специально отведенные часы приема. Все перечисленные атрибуты бюрократизма несовместимы с новым управленческим мышлением. Управлять и принимать решения, особенно в отношении всего того, что происходит на его рабочем месте, на участке или сфере компетенции его команды, должен иметь возможность каждый.
Преимущества нового управленческого мышления настолько очевидны, что подчас трудно понять, почему же руководители боятся всего этого. Сами же работники по этому поводу говорят следующее:
- все это хорошо для организации работы на локомотивном и вагонном депо, но не в конторе или дирекций филиальных подразделений РЖД;
- профсоюзы всего этого не допустят;
- это применимо лишь на новых предприятиях, а на наших трудно что-либо изменить;
- мы слишком много вложили и инвестировали в действующее предприятие, чтобы что-либо менять;
- у нас нет времени для внедрения всех этих новшеств.
Времени и желания ни у работников, ни у руководства предприятия с традиционным складом мышления менять что-либо у себя действительно нет, и только конкуренция может заставить их думать по-новому.