- •«Уральский государственный университет путей сообщения»
- •Оглавление
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров. 56
- •Раздел III Основные психологические закономерности управления персоналом. 114
- •Введение
- •Раздел і основные функции,принципы и стратегия управления персоналом.
- •1.1 Персонал предприятия как объект управления
- •1.2 Организационная эффективность и функции управления персоналом
- •1.3 Менеджеры по управлению персоналом и менеджеры-руководители
- •1.4 Место и роль управления персоналом в системе управления предприятием
- •1.5 Диагностическая модель управления персоналом
- •Модели организаций
- •1.6 Внешние факторы управления персоналом
- •1.7 Внутрипроизводственные факторы управления персоналом
- •1.8 Люди в диагностической модели управления персоналом
- •1.9 Стратегия управления персоналом
- •1.10 Особенности нового управленческого мышления
- •1.11 Основные задачи менеджера по управлению персоналом
- •1.12 Практика работы с кадрами
- •1.13 Научная организация труда
- •1.14 Организационное управление персоналом
- •1.15 Социальное развитие коллектива
- •1.16 Условия эффективной деятельности менеджеров по управлению персоналом
- •1.17 Информационное обеспечение управления персоналом
- •Глоссарий раздела I
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела і
- •1. Из предложенных ниже вариантов определений управления персоналом выберете наиболее точное и емкое понятие:
- •3. Назовите пропущенный элемент приведенной далее структурно-диагностической модели управления персоналом и раскройте его содержание:
- •6. Прочитайте задачи менеджера по управлению персоналом и выберете правильный ответ на следующий вопрос:
- •Раздел II Основы анализа кадрового персонала, принципы организаций аттестаций персонала, подготовки и переподготовки кадров.
- •2.1 Анализ кадрового потенциала
- •2.1.1 Анализ как фактор стимулирования активности персонала
- •2.1.2 Социально-психологическая задача оценки
- •2.1.3 Оценка по основным параметрам деятельности
- •2.1.4 Аттестация кадров в коллективе
- •2.2 Перемещения кадров
- •2.2.1 Психологическая специфика расстановки кадров
- •2.2.2 Изучение результатов деятельности в новой должности
- •2.3 Работа с кадровым резервом
- •2.3.1 Формирование резерва на выдвижение
- •2.4 Планирование деловой карьеры
- •2.4.1 Возрастные особенности планирования карьеры
- •2.4.2 Факторы формирования деловой карьеры
- •2.5 Подбор персонала
- •2.5.1 Подбор кадров как функция управления
- •2.5.2 Методы изучения личности при подборе кадров
- •2.5.3 Установление профессиональной пригодности
- •2.6 Профессиональная ориентация
- •2.6.1 Возрастные особенности профессионального самоопределения
- •2.6.2 Профессиональная переориентация
- •2.7 Подготовка и переподготовка персонала
- •2.7.1 Организация подготовки и переподготовки кадров
- •2.7.2 Разработка программ самообразования и самовоспитания
- •2.7.3 Развитие навыков воспитательной работы
- •2.8 Повышение квалификации персонала
- •2.8.1 Типовые варианты повышения квалификации
- •Глоссарий раздела II
- •Перечень заданий раздела II
- •Задания для самостоятельной работы после изучения раздела іі Пример выполнения упражнений, задание № 1
- •Тесты по разделу іі
- •РазделIiiОсновные психологические закономерности управления персоналом.
- •3.1 Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
- •3.1.1 Учет мотивов поведения и деятельности
- •3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
- •3.1.3 Формирование готовности к ролевому поведению
- •3.2 Профессиональная адаптация персонала
- •3.2.1 Понятие об адаптации
- •3.2.2 Адаптация персонала при приеме на работу
- •3.2.3 Особенности профессиональной адаптации
- •3.3 Организационная адаптация персонала
- •3.3.1 Социально-организационная адаптация
- •3.3.2 Социально-психологическая адаптация
- •3.3.3 Влияние на адаптацию морально-психологического климата
- •3.4 Управление коллективом
- •3.4.1 Коллектив как объект управления
- •3.4.2 Общественное мнение и внутриколлективные традиции
- •3.4.3 Взаимоотношения в коллективе
- •3.4.4 Управление взаимоотношениями
- •3.5 Конфликты в коллективе
- •3.5.1 Психологический анализ природы конфликта
- •3.5.2 Сущность социально-психологического конфликта
- •3.5.3 Разрешение конфликтной ситуации
- •3.5.4 Предупреждение конфликтов
- •3.5.5 Совершенствование навыков общения
- •3.6 Оценка эффективности управления персоналом
- •3.6.1 Измерение деятельности по управлению персоналом
- •3.6.2 Диагностический подход к оценке эффективности управления персоналом
- •3.6.3 Оценка эффективности функционирования кадровых служб
- •Глоссарий раздела III
- •Перечень заданий раздела III
- •Задание для самостоятельной работы после изучения раздела III
- •Тесты поразделуIii
- •Использованная литература. Учебные издания
- •Журналы
3.1.2 Установки и формы поведения руководителей при оценивании
Немаловажную роль в определении мотивационной значимости оценки для личности играет направленность на поощрение или порицание. У руководителей есть несколько довольно устойчивых установок, которых они придерживаются независимо от реальной обстановки или личностных особенностей оцениваемого.
Первая установка характеризуется тем, что руководитель пытается всегда ориентироваться на положительную оценку личного вклада оцениваемого работника. Сильная сторона этой установки в том, что она способствует формированию у подчиненного уверенности в своих силах и возможностях. Но есть у нее и слабые стороны. Она неспособна оказать сильного психологического воздействия на личность; такого воздействия, какое послужило бы отправным моментом серьезного пересмотра сложившихся приемов и стиля работы. Иногда даже при объективном положительном результате такой толчок извне необходим. Установка на положительную оценку недостаточно энергична для организации такого толчка. Поэтому ориентироваться на нее во всех случаях оценивания работы подчиненных - значит постепенно снижать силу переживаний личности, развивать безразличие к оценке.
Среди руководителей можно встретить приверженцев такого оценивания вклада работника. Объясняют это необходимостью гуманного отношения к работнику, в соответствии с которым забота о подчиненном состоит в том, чтобы не вызвать у него неудовлетворенность работой, руководителем, предприятием и т.п. Такое оценивание начинает выполнять функции не столько средства анализа действительности, сколько средства задабривания. Задачи оценивания, таким образом, не выполняются, и оно постепенно утрачивает значение средства управления мотивами и активностью работника.
Вторая установка противоположна первой: ориентация в основном на порицание и отрицательную оценку. Установка эта реализуется в нескольких формах поведения, постепенно усиливающих отрицательную оценку. Первая форма, близкая к нейтральной, - вообще отказ от оценки, “реакция умолчания” при положительных результатах деятельности. К промежуточной форме относится умолчание о позитивных и подчеркивание негативных моментов деятельности. А третья характеризуется сильным проявлением отрицательного отношения к любому результату деятельности. Какое же действие оказывают названные формы поведения руководителя на мотивацию поведения и трудовой деятельности подчиненного?
Первая форма поведения - “реакция умолчания”. При такой форме поведения подчиненный довольно долго будет добиваться положительной оценки. Некоторое время его активность будет идти по нарастающей. При этом поведение будет характеризоваться поступками, цель которых - довести до сведения руководителя успешные результаты деятельности. Если несколько таких попыток останутся без внимания, т.е. “реакция умолчания” сохранится, то подчиненный постепенно снизит активность и будет мотивировать это тем, что “по заслугам человек не оценивается”.
Вторая форма поведения, несмотря на то, что в ней проявляется в открытом виде отрицательноеотношение к недостаткам деятельности (при сохранении “реакции умолчания” на ее позитивные результаты), в большей мере оказывает благоприятное влияние на состояние работоспособности и отношение к руководителю. Подчиненный это поведение начинает дифференцировать на следующие составляющие: “реакция умолчания” воспринимается как похвала; высказывание порицания рассматривается как отрицательная оценка. При такой интерпретации поведения руководителя подчиненный может быть вполне удовлетворен этой своеобразной манерой оценивания, но все-таки эта удовлетворенность не абсолютна. Ее устойчивость во многом зависит от формы выражения отрицательной оценки. При допущении резких определений, высказываний о работе иумолчании о позитивных результатах нарушается относительная сбалансированность переживанийподчиненного. Чаще всего возникает неудовлетворенность, проявляемая нередко в аффективной форме.
Третья форма поведения в ситуациях оценивания имеет две разновидности:
а) отрицательное оценивание, сопровождаемое поучением, как надо было действовать, чтобы добиться позитивной оценки;
б) отрицательное оценивание без всяких комментариев.
Эта форма проявления установки на отрицательное оценивание наименее эффективна. Она не способствует стимулированию деятельности и не позволяет человеку признать этот вид оценивания общественно значимым.
На первый взгляд может показаться, что разновидность “а” на подчиненного влияет положительно. Но постоянное отрицание достижений при одновременном указании, как надо было действовать, приводит к утрате инициативы, а вслед за этим - вообще к утрате желания контактировать с руководителем. Сотрудничество в такой системе руководитель-исполнитель становится практически невозможным.
Разновидность “б” вызывает активное сопротивление подчиненного, а со временем - безразличие к получаемым оценкам. И сопротивление, и безразличие чаще всего основываются на предположении о некомпетентности руководителя. Самое интересное, что эта последняя разновидность поведения при оценивании, действительно, свойственна недостаточно компетентным руководителям. При обнаружении некомпетентности руководителя, склонного отрицательно оценивать деятельность подчиненных, последние пытаются получить от него развернутый анализ их промахов или добиваются высказываний о том, как им следовало поступить. Конечно, руководитель, не владея предметом, нередко ставит себя в двусмысленное положение, которое непременно обыгрывается подчиненными, передается из уст в уста, порождает анекдоты, т.е. способствует переживанию удовольствия в качестве компенсации за моральные потери подчиненных. Вероятно, нет смысла доказывать низкую эффективность сотрудничества при такой форме оценивания.
Третья установка - на сбалансированную оценку - также выражается в двух вариантах:
а) преимущественно-положительная оценка с элементами порицания;
б) преимущественно-отрицательная оценка с элементами положительного подкрепления.
Ориентация на третью установку свидетельствует о большом профессиональном опыте и особенно о хорошем знании людей.
В целом обе разновидности поведения при оценивании оказывают положительное воздействиена личность, однако в большей степени это свойственно варианту “а” (при высокой социальной чувствительности), дисциплинированности и совестливости как ведущих качествах личности.У личности с развитой совестливостью эта форма оценивания не вызывает депрессии, не сопровождаемой утратой уверенности в своих возможностях, и в то же время служит хорошим стимулом к дальнейшему совершенствованию. Напротив, эта форма оценивания лиц, отличающихся низкой дисциплиной, равнодушием к общественно-значимым ценностям, отсутствием интереса к переживаниям других лиц, как правило, не достигает положительного эффекта. У таких лиц складывается представление о руководителе как о “безвольном ворчуне”, “добродушном малом”, который “конечно, при тех или иных недостатках выразит неудовольствие, но оставит все как есть”.
Разновидность “б” более гибка. При ее реализации положительно оцениваются наиболее сильные, значимые стороны деятельности. Этим они выделяются, подчеркиваются. Подчиненному дается направление профессионального развития и одновременно указывается на высокий уровень критериев оценки. При такой форме оценивания подчиненный будет стремиться расширить “зону” положительного оценивания, совершенствуя с этой целью свою работу. Но следует иметь в виду, что таким образом можно оценивать только тех работников, результаты деятельности которых действительно положительны.
Следовательно, установки на оценивание характеризуют ту часть стиля руководства, которая во многом определяет разнообразие отношений руководителя и подчиненного.