1.2 Розрахунок очікуваних переваг і визначення верхньої межі бюджету проекту

Очікувані бізнес- переваги, приведені до грошового еквівалента в рамках 1-3-х-летнего періоду (дуже приблизно на даному етапі), визначають верхню планку бюджету проекту створення ІС, яка, як мінімум, не повинна перевищувати грошового еквівалента очікуваних вигод.

1.3 Оцінка здійсненності проекту

На цьому ж етапі проводиться оцінка здійсненності проекту із залученням різних фахівців (технологів, фінансистів, маркетологів, кадровиків і ін.) У разі отримання позитивного результату, остаточно формулюються бізнес вимоги і передаються менеджерам підрозділів для реалізації подальших кроків. У разі негативного результату аналізу здійсненності, керівництво компанії повинне переглянути формулювання бізнес вимог з урахуванням виявлених обмежень або навіть переглянути стратегічний план розвитку інформаційних систем організації в цілому.

1.4 Формування команди проекту

Серед численних рисок, супроводжуючих виконання крупних ІТ-ПРОЄКТОВ, вагоме місце займають різноманітні ризики організаційного характеру. Так, серйозним чинником, що вимагає пильної уваги вже на перших етапах проекту, є правильне формування команди проекту. Цей процес утрудняє та обставина, що вибір практично завжди йде тільки з числа наявних співробітників організації, що типово, але сильно звужує круг можливих кандидатів. Іншим негативним чинником може бути небажання керівників виділяти співробітників під потреби проекту повністю. В результаті ключові фігури займаються поєднанням роботи в проекті з іншими обов'язками, що часто приводить до сумних наслідків. У ідеалі, команда проекту впровадження ІС повинна виглядати таким чином:

З боку Замовника

1. Куратор проекту. Топ-менеджер, що користується впливом і формальною владою. Він повноважний вирішувати найбільш критичні питання: початок чергових етапів впровадження, підписання додаткових угод, затвердження об'ємів і термінів фінансування нових робіт, видання наказів по підприємству замовника, що регламентують залучення служб, проведення певних робіт за проектом і так далі

2. Координатор проекту з боку Замовника (керівник проекту). Є центром затвердження оперативних рішень, зокрема, по питаннях наочної області бізнесу замовника.

3. Експертна рада. Експерти Замовника в різних областях знань. До роботи експертної ради можуть притягуватися і сторонні фахівці

4. Технічний ІТ-персонал. До цієї категорії відносяться співробітники ІТ-ПОДРАЗДЕЛЕНІЙ Замовника, що виконують технічні і допоміжні роботи в команді проекту або у взаємодії з нею: програмісти, тестувальники, викладачі, оператори, системні адміністратори.

З боку Виконавця

1. Координатор (керівник проекту) від Виконавця. Складає план робіт по розробці, доопрацюванню і впровадженню, планує індивідуальне завантаження конкретних співробітників (у їх число входять і фахівці замовника, наприклад експерти), і контролює виконання цього плану.

2. Консультанти, аналітики. Фахівці з наочної області і по упроваджуваній програмній системі. Виконують два основні завдання: відповідають за збір і надання учасникам проекту релевантної інформації (у частині бізнес-процессов, що автоматизуються, і технічних деталей реалізації) і, в проектах впровадження систем, що настроюються, визначають необхідні настройки і доопрацювання.

3. Розробники, кодувальники. Використовуються для вирішення різних інтеграційних і міграційних завдань, супроводжуючих крупні проекти, наприклад, створення або настройка і доопрацювання програмного забезпечення, написання програмних мостів обміну даними між старою і новою системами замовника.

4. Технічний ІТ-персонал. Аналогічно технічному персоналу з боку замовника, в проекті використовуються тестувальники, співробітники служби техподдержки, системні адміністратори.