Курс лекций

разработка методов реализации маркетинговых мероприятий;

подготовка рекомендаций по координации маркетинга на предприятии.

5.Внедренческий этап:

разработка и обоснование плана маркетинга;

создание системы контроля маркетинга;

оценка деятельности созданной службы;

анализ функционирования системы маркетинга в целом, внесение корректив;

утверждение документов, регламентирующих маркетинговую деятельность на предприятии.

6.Обучающий этап:

проведение обучения маркетингу управленческого персонала;

проведение обучения специалистов службы маркетинга;

проведение стажировок менеджеров и специалистов. Специалисты в области маркетинга должны иметь определенные зна-

ния, владеть необходимыми навыками, быть достаточно компетентными. Выделяют три уровня знаний и навыков:

необходимые – для выполнения функциональных задач;

желательные – для аналитической работы и принятия своевременных решений по реализации маркетинговых усилий предприятия;

возможные – выходящие за пределы текущих интересов предприятия.

В маркетинговой службе выделяются следующие уровни управления:

высший – заместитель генерального директора по маркетингу, маркетинг-директор;

средний – менеджер по продукту, менеджер по рынку, региону, области, менеджер по продажам, сбыту, каналам распределения, менеджер по работе с потребителями, менеджер по рекламе, менеджер по связям с общественностью;

оперативно-исполнительский – торговый агент, представитель, промоутер, агент по рекламе, ассистент менеджера по маркетингу, продавцы;

технический – менеджер по обучению, контролер маркетинга;

вспомогательный – менеджер по маркетинговым исследованиям, экономист-аналитик маркетинга, интервьюер, специалист по компьютерной обработке информации.

Деятельность маркетинговых служб в сельскохозяйственных предприятиях строится в соответствии с Положением о службе маркетинга, а деятельность работников маркетинговой службы регламентируется должностными инструкциями. В Положении определяются основные задачи службы, ее состав, размер, структура, порядок управления, взаимодействие с другими службами, права и ответственность.

В должностной инструкции определяется круг обязанностей работника, характер его работы в соответствии со специальностью и квалификаци-

91

ей, права и персональная ответственность работника за невыполнение возложенных на него обязанностей. Должностные инструкции должны способствовать рациональному разделению управленческого труда и равномерной загрузке всех работников аппарата управления.

Организационная структура маркетинговой деятельности на предприятии может быть определена как совокупность служб, отделов, подразделений, в состав которых входят работники, занимающиеся той или иной маркетинговой деятельностью.

Каждая фирма создает отдел маркетинга с таким расчетом, чтобы он наилучшим образом способствовал достижению маркетинговых целей (выявление неудовлетворенного спроса покупателей, географическое расширение рынков, изыскание новых сегментов рынка и т.д.).

Существуют следующие организационные структуры управления маркетингом:

1.Функциональная – основана на подчинении специалистов по различным функциям маркетинга директору, который координирует их деятельность.

Достоинства:

четкое разделение ответственности и компетенции;

простота построения;

простой контроль;

быстрые формы принятия решений;

профессиональная ответственность.

Недостатки:

высокие профессиональные требования к руководителям;

авторитарный стиль руководства;

перегрузка руководителей.

Данная структура является эффективной только при устойчивом производстве ограниченного ассортимента изделий. Структура выступает базой для остальных форм.

2.Товарно-функциональная. Применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров (лекарства, косметика, моющие свойства).

Достоинства:

управляющий по определенному товару координирует различные маркетинговые затраты по данному товару;

управляющий быстрее реагирует на возникающие на рынке проблемы;

Недостатки:

товарная организация требует больших затрат;

двойные линии подчинения: своим непосредственным руководителям и руководителям функциональных служб.

Данная структура оправдана только на крупных фирмах, где объем продаж каждого товара достаточен для того, чтобы оправдать неизбежное дублирование в работе.

92

3.Рыночно-функциональная – применяется на предприятиях с четко выделенными группами покупателей. Наряду с функциональными управляющими имеется управляющий по работе с рынками, который возглавляет группу из нескольких управляющих, ответственных за отдельные рынки. Рынком может выступать отрасль промышленности либо сегмент однородных покупателей.

Достоинства и недостатки структуры аналогичны достоинствам

инедостаткам товарно-функциональной структуры.

4.Товарно-рыночная – применяется на предприятиях, производящих широкий ассортимент товаров, предназначенных для разнообразных рынков.

Главное достоинство и недостаток структуры – четкое закрепление всех важнейших функций маркетинговой деятельности применительно к конкретным рынкам и товарам за определенными исполнителями. Структура приводит к значительным затратам

иконфликтам. Лишь некоторые предприятия придерживаются данной формы организации маркетинга.

5.Региональная – применяется на предприятиях, выпускающих продукцию, покупаемую многими регионами, в каждом из которых нужно учитывать специфику потребления этой продукции.

Достоинства:

торговые агенты могут жить в пределах обслуживаемой территории и работать с минимальными издержками времени и средств на разъезды;

Недостатки:

дублирование работ;

проблемы координации деятельности.

Данная структура оправдана на крупных децентрализованных фирмах с обширными рынками, которые разграничиваются на отдельные зоны и районы.

6.Организационная структура управления проектом по выпуску и маркетингу определенного товара – когда в рамках товарнофункциональной структуры ответственного за маркетинг определенного товара наделяют широкими полномочиями, подчинив ему временно всех сотрудников из линейных и функциональных подразделений, занятых разработкой, внедрением, производством, послепродажным обслуживанием, реализацией других функций маркетинга. Однако управление на основе только проектов зачастую оказывается невозможным.

При организации маркетинговой структуры предприятия необходимо соблюдать следующие принципы ее построения:

единство целей;

простота маркетинговой структуры;

эффективная система связей между подразделениями, обеспечивающая четкую передачу информации;

93

принцип единого подчинения;

малозвенность маркетинговой структуры.

Соблюдение данных принципов позволит обеспечить рациональное сочетание звеньев и ступеней в структуре службы маркетинга и, как следствие, достижение поставленных перед маркетинговой службой целей.

8.2. Планирование и контроль в маркетинге

Планирование слагается из двух частей – стратегического планирования и планирования маркетинга.

Стратегическое планирование – это управленческий процесс создания и поддержания стратегического соответствия между целями фирмы, ее потенциальными возможностями и шансами в сфере маркетинга. Оно опирается на четко сформулированное программное заявление фирмы, изложение вспомогательных целей и задач, здоровый хозяйственный портфель и стратегию роста.

Этапы стратегического планирования:

1.Программа фирмы. Фирма должна ответить на вопросы: что представляет собой фирма? Кто наши клиенты? Что для них ценно? Каким будет наше предприятие? Каким оно должно быть? В соответствии с ответами на эти вопросы разрабатываются официальные программные заявления в письменном виде.

2.Задачи и цели фирмы. Программу фирмы необходимо развернуть в подробный перечень вспомогательных целей и задач для каждого эшелона руководства. Система эта известна под названием управление методом решения задач.

3.Планы развития хозяйственного портфеля. Речь идет об оценке руководством состояния всех входящих в состав фирмы производств. Анализ требует выявить более или менее рентабельные производства и принять решения о том, что делать с каждым из них.

4.Стратегия роста фирмы. Фирма должна выявить, какими производствами ей следует обзавестись в будущем, в какие сферы направить свои усилия. Стратегию роста можно разработать на основе анализа, проведенного на трех уровнях:

на первом выявляют возможности, которыми фирма может воспользоваться при нынешних масштабах деятельности (возможности интенсивного роста);

на втором выявляют возможности интеграции с другими элементами маркетинговой системы отрасли (возможности интеграционного роста);

на третьем выявляют возможности, открывающиеся за пределами отрасли (возможности диверсификационного роста).

94

Интенсивный рост оправдан тогда, когда фирма не до конца использовала возможности, присущие ее нынешним товарам и рынкам. При этом существуют три возможности интенсивного роста (матрица Ансоффа):

1)глубокое внедрение на рынок;

2)расширение границ рынка;

3)совершенствование товара.

Интеграционный рост оправдан тогда, когда у сферы деятельности прочные позиции и/или когда фирма может получить дополнительные выгоды за счет перемещения в рамках отрасли назад, вперед или по горизонтали:

1)регрессивная интеграция – заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль своих поставщиков;

2)прогрессивная интеграция – заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль систему распределения;

3)горизонтальная интеграция – заключается в попытке фирмы заполучить во владение или поставить под более жесткий контроль ряд

предприятий–конкурентов.

Диверсификационный рост оправдан тогда, когда отрасль не дает фирме возможностей для дальнейшего роста или когда возможности роста за пределами этой отрасли значительно привлекательнее. Существует три разновидности диверсификации:

1)концентрическая диверсификация, то есть пополнение своей номенклатуры изделиями, которые с технической или маркетинговой точки зрения похожи на существующие товары фирмы;

2)горизонтальная диверсификация, то есть пополнение своего ассортимента изделиями, которые никоим образом не связаны с выпускаемыми ныне, но могут вызвать интерес существующей клиентуры;

3)конгломератная диверсификация, то есть пополнение ассортимента изделиями, не имеющими никакого отношения ни к применяемой фирмой технологии, ни к ее нынешним товарам и рынкам.

План маркетинга включает следующие составляющие:

1.Сводка контрольных показателей – в самом начале плана должна идти сводка основных целей и рекомендаций, о которой пойдет речь в плане. Это помогает высшему руководству быстро понять основную направленность плана. Затем следует поместить оглавление плана.

2.Изложение текущей маркетинговой ситуации – в первом, основном разделе плана дается описание характера целевого рынка и положения фирмы на этом рынке. При этом рынок описывается с точки зрения его величины, основных сегментов, нужд заказчиков и специфических факторов среды, делается обзор основных това-

95

ров, дается перечень конкурентов и указываются каналы распределения.

3.Перечень опасностей и возможностей. Опасность – осложнение, возникающее в связи с неблагоприятной тенденцией или конкретным событием, которое при отсутствии целенаправленных маркетинговых усилий может привести к гибели товара. Маркетинговая возможность – привлекательное направление маркетинговых усилий, на котором конкретная фирма может добиться конкурентного преимущества. Управляющий должен оценить вероятность возникновения каждой возможности и их последствия для фирмы.

4.Перечень задач и проблем. Задачи должны быть сформулированы в виде целей, которых фирма планирует достичь за период действия плана.

5.Стратегия маркетинга – рациональное, логическое построение, руководствуясь которым организационная единица рассчитывает решить свои маркетинговые задачи. Она включает в себя конкретные стратегии по целевым рынкам, комплексу маркетинга и уровню затрат на маркетинг.

6.Программы действий. Стратегии маркетинга необходимо превратить в конкретные программы действий, дающие ответы на вопросы: Что будет сделано? Когда это будет сделано? Кто это будет делать? Сколько это будет стоить?

7.Бюджеты. План мероприятий позволяет управляющему разработать соответствующий бюджет.

8.Порядок контроля. В последнем разделе плана излагается порядок контроля за ходом выполнения всего намеченного. Если в ходе проверки какие-то производства не могут добиться поставленных перед ними целевых показателей, то управляющим этих произ-

водств необходимо представить объяснения и указать, как они собираются исправлять положение.

Контроль заключается в замерах и анализе результатов, достигнутых в рамках стратегических планов маркетинга, и в проведении соответствующих корректирующих действий. Маркетинговый контроль подразделяется на следующие типы:

1)Контроль за выполнением годовых планов – заключается в том, что специалисты маркетинга сопоставляют текущие показатели с контрольными цифрами годового плана и при необходимости принимают меры к исправлению положения.

2)Контроль прибыльности – заключается в определении фактической рентабельности различных товаров, территорий, сегментов рынка и торговых каналов.

3)Стратегический контроль – заключается в регулярной проверке соответствия стратегических установок фирмы имеющимся рыночным возможностям.

96

Основные характеристики различных типов контроля приведены в таблице 10.

Таблица 10 – Типы маркетингового контроля

8.3. Стратегия маркетинга

Стратегия маркетинга — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед фирмой целей. Целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объѐма продаж; выявление и удовлетворение потребностей потребителя; увеличение прибыли; увеличение доли рынка и др.

Стратегия маркетинга определяет, как нужно применять структуру маркетинга, чтобы привлечь и удовлетворить целевые рынки и достичь целей организации.

Стратегия должна быть максимально ясной, при этом необходимо установить приоритеты, распределить ответственность, временной и произ-

97

водственный графики, поддержку продвижения и потребность в обучении персонала.

Формированию и разработке маркетинговой стратегии предшествует определение целей маркетинга, а также всесторонний и тщательный анализ потребностей и спроса, конъюнктуры и емкости рынка, микро- и макросреды фирмы (определение маркетинговых возможностей и опасностей), а также анализ собственных сильных и слабых сторон деятельности. Для этого используется метод оценки среды – «SWOT-анализ», в рамках которого предприятие выявляет и оценивает собственные сильные и слабые стороны, определяет возможности и угрозы, содержащиеся во внешней среде и разрабатывает соответствующие стратегии.

Для установления связей между слабыми и сильными сторонами, возможностями и угрозами составляется матрица SWOT (рисунок 5). На пересечении разделов образовались четыре поля: «СИВ» (сила и возможность), «СИУ» (сила и угрозы), «СЛВ» (слабость и возможность), «СЛУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей рассматриваются парные комбинации, которые позволили бы разработать определенную стратегию. Причем в отношении тех пар, которые были выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон фирмы, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле «СИУ», то стратегия должна предполагать использование силы организации для устранения угроз. И, наконец, для пар, находящихся на поле «СЛУ», организация должна выработать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабостей, так и попытаться предотвратить нависшие над ней угрозы.

Рисунок 5 – Матрица SWOT

Рассмотрим некоторые основные подходы, используемые при портфельном анализе и при разработке стратегии маркетинга:

1.матрица возможностей по товарам и рынкам;

2.матрица "Бостон консалтинг групп" (БКГ);

3.матрица МакКинзи;

4.матрица жизненного цикла;

5.воздействие рыночной стратегии на прибыль (PIMS);

98

6. общая стратегическая модель Портера.

Матрица возможностей по товарам и рынкам предусматривает ис-

пользование четырех альтернативных стратегий маркетинга для сохранения и/или увеличения сбыта: проникновение на рынок, развитие рынка, разработка товара и диверсификация (рисунок 6).

Рисунок 6 – Матрица возможностей по товарам и рынкам

Стратегия более глубокого проникновения на рынок эффективна, ко-

гда рынок растет или еще не насыщен. Фирма может расширить сбыт имеющихся товаров на существующих рынках при помощи интенсификации товародвижения, наступательного продвижения и самых конкурентоспособных цен. Это увеличивает сбыт: привлекает тех, кто раньше не пользовался продукцией данной фирмы, а также клиентов конкурентов и увеличивает спрос уже привлеченных потребителей.

Стратегия расширения границ рынка эффективна, если: местная фирма стремится расширить свой рынок; в результате изменения стиля жизни и демографических факторов возникают новые сегменты на рынке; для хорошо известной продукции выявляются новые области применения. Фирма стремится увеличить сбыт существующих товаров на рынках или побудить потребителей по-новому использовать существующую продукцию. Она может проникать на новые географические рынки; выходить на новые сегменты рынка, спрос на которых еще не удовлетворен; по-новому предлагать существующие товары; использовать новые методы распределения и сбыта; сделать более насыщенными усилия по продвижению.

Стратегия разработки товара эффективна, когда фирма имеет ряд успешных торговых марок и пользуется приверженностью потребителей. Фирма разрабатывает новые или модифицированные товары для существующих рынков. Она делает упор на новые модели, улучшение качества и другие мелкие инновации, тесно связанные с уже внедренными товарами, и реализует их потребителям, лояльно настроенным по отношению к данной компании и ее торговым маркам. Используются традиционные методы сбыта; продвижение делает упор на то, что новые товары выпускаются хорошо известной фирмой.

Стратегия диверсификации используется для того, чтобы фирма не стала чересчур зависимой от одной ассортиментной группы. Фирма начинает выпуск новых товаров, ориентированных на новые рынки. Цели распределения, сбыта и продвижения отличаются от традиционных для фирмы.

99

Матрица БКГ позволяет компании классифицировать каждую ассортиментную группу по ее доле на рынке относительно основных конкурентов и темпам годового роста отрасли. Используя матрицу, фирма может определить, во-первых, какое из ее подразделений играет ведущую роль по сравнению с конкурентами и, во-вторых, какова динамика ее рынков: развиваются они, стабилизируются или сокращаются. В основе матрицы лежит предположение, что чем больше доля подразделения на рынке, тем ниже относительные издержки и выше прибыль в результате экономии от масштабов производства, накопления опыта и улучшения позиции при заключении сделок. Матрица выделяет четыре типа подразделений: "звезды", "дойные коровы", "дикие кошки" и "собаки" и предполагает стратегии для каждого из них (рисунок 7).

"Звезда" занимает лидирующее положение в развивающейся отрасли. Основная цель – поддержать отличительное преимущество фирмы в условиях растущей конкуренции. "Звезда" дает значительные прибыли, но требует больших объемов ресурсов для финансирования продолжающегося роста. Долю на рынке можно поддерживать или увеличивать за счет снижения цены, усиления рекламы, совершенствования продукции и более интенсивного распределения. По мере замедления развития отрасли "звезда" превращается в "дойную корову".

Рисунок 7 – Матрица БКГ

100