9.4. Методы оценки эффективности управления организацией

♦ Базовые модели оценки эффективности управле­ния. Оценка продуктивности управления организаци­ей может проводиться в соответствии с четырьмя базо­выми моделями: а) ориентированной на внутренние факторы производства; б) ориентированной на челове­ка; в) открытой системы; г) заинтересованных групп.

Модель, ориентированная на внутренние факто­ры производства (первая модель), представляет орга­низацию как механизм, формируемый комбинацией основных производственных факторов: средств про­изводства, рабочей силы, сырья и материалов. Она ба­зируется на механистическом подходе, рассматривает организацию как закрытую систему и исходит из необ­ходимости оптимально использовать все виды ресурсов для достижения целей организации. Менеджмент дол­жен сосредоточиваться на оперативном управлении. В результате оптимизируются структура, производствен­ные факторы и весь процесс производства.

Модель концентрируется на выпуске организацией продукции (услуг), т.е. на выходах производственной системы. Главное внимание в ней уделяется внутрен­ней экономичности, которая характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны обеспечиваться: вы­сокое качество, удовлетворение спроса, низкие затраты и цены, эффективное распределение продукции. Дос­тижение этих выходных параметров гарантирует дос­таточность возврата на капитал, рост организации, а также удовлетворение спроса потребителя на продук­цию и услуги.

Оценка эффективности менеджмента осуществляет­ся по экономическим показателям — соотношению вы­пущенной продукции и затраченных ресурсов (показа­тели ресурсоотдачи). Детально анализируются эконо­мические результаты производственной деятельности, сопоставляются объемы производства товаров (услуг) и использованных производственных ресурсов.

Система общих и частных показателей обычно до­полняется анализом технико-экономических парамет­ров и факторов, которые воздействуют на эффектив­ность (например, ассортимента выпущенной продук­ции (услуг), использования средств производства и ра­бочего времени, динамики брака и затрат на его ис­правление и т.п.).

Модель, ориентированная на человека (вторая мо­дель), исходит из определения организации как кол­лектива людей, выполняющих общую работу на прин­ципах разделения и кооперации труда. Она рассматри­вает организацию как закрытую систему и основывает­ся на теории человеческих отношений и поведенческих наук, согласно которой важнейшим фактором произво­дительности является человек. Основные элементы мо­дели следующие: внимание к работающим, их мотива­ция, коммуникация, лояльность, участие в принятии решений. Вместе они образуют систему поддержания человеческих отношений в организации. Контроль ме­неджмента сосредоточивается на внутренних процес­сах, происходящих в организации и обусловливающих ту или иную производительность, а следовательно, и эффективность.

Методология оценки эффективности базируется на системе управления трудовыми ресурсами, включаю­щей показатели их формирования, развития и повыше­ния качества трудовой жизни. В связи с этим организа­ции осуществляют планирование потребности в работа­ющих, целенаправленный отбор и расстановку персо­нала, разработку стимулирующих систем оплаты тру­да, обучение и профориентацию, оценку труда, а также подготовку руководящих кадров. Большое внимание уделяется качеству трудовой жизни, под которым по­нимается степень удовлетворения важных личных по­требностей членов организации посредством работы в ней, а также стилю руководства и его влиянию на пока­затели производительности и удовлетворенности ра­ботников своим трудом. Главное в этом подходе — ис­пользование человеческих ресурсов организации, по­этому оцениваются такие категории, как интеграция деятельности, удовлетворенность членов коллектива, мораль, социальный и психологический климат и т.п.

Использование данной модели не означает отказ от измерения и оценки экономической эффективности, но акцент перемещается на внутренние процессы, связан­ные с человеком и способствующие достижению постав­ленной цели за счет высокой производительности труда.

Модель открытой системы (третья модель) пред­ставляет организацию как сложную иерархическую систему, тесно взаимодействующую с окружением. Ее основу составляет общая теория систем.

Главная идея данной модели заключается в призна­нии зависимости элементов, подсистем и организации в целом от внешней среды, во многом предопределяю­щей ее структуру и систему управления. Ключевые факторы успеха деятельности организации находятся в двух сферах: а) внешней среде, поставляющей все виды ресурсов, включая информацию (знание); б) внутрен­ней среде, своими сильными сторонами создающей предпосылки для использования возможностей и лик­видации угроз.

При оценке эффективности управления особое вни­мание уделяется способности организации как получать необходимые для производства ресурсы из окружающей среды, так и удовлетворять потребности последней в производимой продукции. Неспособность к такой дея­тельности ассоциируется с низкой эффективностью.

Оценка осуществляется с точки зрения системных ресурсов на основе четырех групп показателей:

• экономической эффективности;

• внутренней интеграции и координации;

• адаптации и реагирования на внешние воздейст­вия;

• использования человеческого капитала. Совокупность этих показателей отражает состояние

системной эффективности организации.

Модель заинтересованных групп (четвертая мо­дель) представляет организацию как открытую систе­му и общественный институт, стремящийся к балансу интересов связанных с ним групп внутри организации и вне ее. В основу модели положена концепция заинте­ресованных групп.

Внешняя взаимосвязь интересов предопределяется следующим: в рамках основанного на разделении труда коллективного производства продукции организация использует ресурсы, предоставляемые поставщиками, интересы которых в свою очередь удовлетворяются продукцией других субъектов хозяйствования. Поэто­му цели организации трактуются не только в плане производства и сбыта каких-либо продуктов и получе­ния прибыли, но и с позиций удовлетворения запросов связанных с ней групп или субъектов влияния: потре­бителей, поставщиков, конкурентов, инвесторов, об­щества. Каждая организация является центром пересе­чения интересов всех участников, а ее менеджмент дол­жен координировать эти интересы, добиваясь баланса между ними.

Число внешних субъектов влияния довольно значи­тельно, но и управление интересами внутренних групп нельзя сбрасывать со счетов. Наличие в составе круп­ных организаций функциональных подсистем (марке­тинг, инновации, управление персоналом и т.п.) озна­чает, что у них имеются собственные целевые установ­ки по организации и оценке их работы, которые не всегда совпадают друг с другом и даже с целями орга­низации. И все же достижение баланса между этими интересами — условие действенности управления.

Оценка эффективности по четвертой модели базиру­ется на выборе ценностей, определении политической ориентации организации, увязке ее собственных инте­ресов с интересами партнеров по бизнесу, приведении социально-культурной политики в соответствие с нор­мами и ценностями коллектива и общества в целом. Эффективность управления обусловлена степенью удовлетворения ожиданий как внешних, так и внут­ренних субъектов влияния.

♦ Анализ прибылей и убытков. Затраты в целом имеют тенденцию расти быстрее доходов, поэтому важ­но установить контроль над ними. Например, увеличе­ния оборота с целью захвата доли рынка (один из стра­тегических вариантов) можно достичь, либо снижая цены на товары (услуги), либо увеличивая затраты на маркетинг. В обоих случаях отношение чистой прибы­ли к обороту будет иметь тенденцию к снижению. Ана­лиз прибылей и убытков, обозначаемый в зарубежной литературе как Р&Ь-анализ (где Р (profit) — прибыль, L (loos) — убыток), выявляет экономическую целесооб­разность той или иной деятельности, т.е. объективную рентабельность этой деятельности. Этот метод исполь­

зуется в процессе финансового планирования общей деятельности предприятия и реализации его отдель­ных бизнес-проектов. Суть Р&1/-анализа представлена в табл. 9.15.

Таблица 9.15

Модель анализа прибылей и убытков

Примечание. Наименования расходов и доходов в табли­це не привязаны к терминологии по бухгалтерскому учету и

68

отчетности Республики Неларусь, а соответствуют междуна­родной экономической терминологии в привязке к условно­му бизнес-процессу.

Любой организации необходим контроль над затра­тами, поэтому Р&Ь-анализ следует осуществлять не как простое сравнение доходов и расходов, а в привязке к бизнес-процессам и исполнителям. Это позволяет по­нять, кто и на каких операциях должен снизить затра­ты, чтобы получить прибыль. Сотрудникам важно быть в курсе финансового положения предприятия или про­екта и понимать, как их личная деятельность влияет на финансовые результаты.

Прежде чем приступать к реализации какого-либо плана или проекта, следует провести Р&Ь-анализ и оце­нить возможность получения прибыли. Этот же анализ осуществляется по завершении проекта для оценки его фактической прибыльности.

• Комплексный метод сравнительного анализа эф­фективности. В зарубежной практике этот метод извес­тен как benchmarking и представляет собой процесс, включающий:

• установление предприятием ключевых сфер со­вершенствования работы;

• идентификацию и изучение лучшей практики других предприятий той же сферы деятельности;

• внедрение новых процессов и систем, обеспечива­ющих рост производительности и качества.

Исходным моментом является сравнение парамет­ров предприятия с достижениями других субъектов хо­зяйствования. Его цели следующие:

• определить и проанализировать направления и параметры деятельности предприятия, по которым име­ется отставание от лучших субъектов в отрасли;

• поставить задачи по улучшению работы в указан­ных направлениях и по оптимизации выявленных па­раметров;

• стимулировать предприятие к улучшению пока­зателей и повысить его возможности за счет организа­ционных изменений и введения более совершенной практики, используемой другими предприятиями.

Чаще всего сравнение производится по наиболее слабым местам (процессам) предприятия или направ­лениям, в которых можно быстрее добиться улучше­ний. Метод основан на тщательном изучении положе­ния дел в организации и выборе подходящего объекта для сравнения, в качестве которого может быть отобрано: а) другое предприятие; б) внутреннее подразде- | ление организации. В первом случае поиск ведется сре­ди лидеров сектора экономики, конкурентов или парт­неров, заинтересованных в проведении совместной ра­боты, обмене опытом и поиске лучшей практики. Во вто­ром — среди отделов, заводов, филиалов и т.п., выпол­няющих данную работу или процесс лучше других.

Процесс сравнения рассматривается как цикл, со­стоящий из трех этапов: