8.2. Система стратегического управления

Рис. 8.1. Схема стратегического управления

3

Стратегическое управление рассматривается как ди­намическая система следующих взаимосвязанных управленческих процессов: анализа среды, определе­ния миссии и целей, выбора и оценки стратегии, вы­полнения стратегии, контроля над выполнением стра­тегии. Данные процессы вытекают один из другого и воздействуют друг на друга (рис. 8.1).

• Апализ среды. Считается, что исходным процес­сом стратегического управления является анализ сре­ды, так как он обеспечивает базу для определения мис­сии и целей организации, выработки ею стратегий пове­дения, позволяющих реализовать миссию и достичь це­лей. Изучаются следующие элементы среды: а) внешняя среда косвенного воздействия; б) внешняя среда прямо­го воздействия; в) внутренняя среда.

Анализ внешней среды позволяет организации вы­явить угрозы и возможности, таящиеся во внешней среде. Исследование внутренней среды определяет сла­бые и сильные стороны организации. От постоянных усилий менеджмента зависит, сможет ли организация развить свои сильные стороны в степени, необходимой, чтобы нейтрализовать угрозы и использовать откры­вающиеся возможности, одновременно избавляясь от слабых сторон.

Анализ внешней среды косвенного воздействия. Изучается влияние таких внешних факторов косвенно­го воздействия, как состояние экономики, правовое ре­гулирование (законодательство), политические процес­сы, природная среда и ресурсы, социальная и культур­ная составляющие общества, научно-техническое раз­витие, инфраструктура и т.п.

Для анализа состояния данных факторов требуется система отслеживания, которая бы проводила специ­альные регулярные наблюдения за ними.

Наиболее распространенные способы наблюдения следующие:

• анализ публикаций в средствах массовой инфор­мации;

• участие в профессиональных конференциях;

• анализ опыта деятельности отрасли и организа­ции;

• изучение мнений сотрудников организации;

• проведение внутренних обсуждений.

Задача исследования — вскрыть тенденции, харак­теризующие состояние отдельных важных факторов, предсказать направление их развития, вскрыть потен­циальные угрозы, для организации, а также возможнос­ти, открывающиеся для нее в будущем.

Система анализа дает необходимый эффект, если поддерживается высшим руководством и тесно связана с планированием, а аналитики и специалисты по стра­тегическим вопросам способны проследить связь меж­ду данными о состоянии макроокружения и стратеги­ческими задачами организации.

Анализ внешней среды прямого воздействия. Ис­следуется состояние составляющих внешней среды, не­посредственно контактирующих с организацией и в си­лу этого существенно влияющих на характер и содер­жание взаимодействия с ней, активно участвующих в формировании ее дополнительных возможностей и предотвращении угроз ее деятельности. Обычно непо­средственное окружение рассматривается по следую­щим основным компонентам: покупатели, поставщи­ки, конкуренты, рынок рабочей силы.

Анализ покупателей позволяет в первую очередь составить профиль потребителя продукта, реализуемо­го организацией. С этой точки зрения изучаются следу­ющие характеристики:

• географическое местоположение покупателя;

• его демографические характеристики (сфера дея­тельности, возраст, образование и т.п.);

• отношение к продукту (почему покупает, является ли пользователем продукта, как его оценивает и т.п.);

• социально-психологические характеристики (по­ложение в обществе, стиль поведения, вкусы, привыч­ки и т.п.).

В результате анализа выясняется, какой продукт в большей мере соответствует ожиданиям потребителей, на какой объем продаж можно рассчитывать, каким образом следует расширять круг покупателей, что ожи­дает продукт в будущем.

Кроме того, имеет значение, насколько сильны по­зиции покупателя по отношению к организации. В этих целях исследуются:

• соотношение степеней зависимости покупателя от продавца и продавца от покупателя;

• объем закупок, осуществляемых покупателем;

• уровень информированности покупателя;

• наличие замещающих продуктов;

• стоимость перехода для покупателя к другому продавцу;

• чувствительность покупателя к цене, которая за­висит от общей стоимости осуществляемых им заку­пок, его ориентации на конкретную марку, наличия определенных требований к качеству товара, прибыли покупателя, системы стимулирования и ответственнос­ти лиц, принимающих решение о покупке.

Анализ поставщиков направлен на выявление осо­бенностей, от которых зависят эффективность работы организации, себестоимость и качество производимого ею продукта. Изучаются характеристики поставщи­ков, снабжающих организацию сырьем, полуфабрика­тами, комплектующими, энергетическими и информа­ционными ресурсами, финансами и т.п.

При сильной зависимости организации от постав­щиков последние могут навязывать ей невыгодные условия. Всестороннее изучение позволяет формиро­вать отношения с поставщиками таким образом, чтобы их влияние на организацию снижалось, а зависимость от нее усиливалась.

Силу поставщика по отношению к организации оце­нивают по следующим факторам:

• уровень специализации поставщика;

• стоимость для поставщика переключения на дру­гих клиентов;

• степень специализации покупателя в приобрете­нии определенных ресурсов;

• концентрированность поставщика в работе с кон­кретными клиентом;

• важность для поставщика объемов закупок, про­изводимых клиентом.

В процессе изучения поставщиков обращают внима­ние на следующие характеристики их деятельности:

• стоимость товара;

• гарантии качества;

• график поставки;

• обязательность исполнения в оговоренные сроки и выполнения других условий поставки.

Изучение конкурентов направлено на выявление слабых и сильных сторон тех, с кем организации при­ходится бороться за ресурсы, получаемые из внешней среды. Это необходимо для построения стратегии борь­бы за выживание.

Конкурентная среда формируется из следующих участников: конкурентов, производящих аналогичную продукцию и реализующих ее на том же рынке; пред­приятий, которые могут войти на рынки («пришель­цы»); производителей замещающей продукции. На кон­курентную среду оказывают заметное влияние покупа­тели и поставщики, обладающие силой и возмож­ностью значительно ослабить позиции организации в конкурентной борьбе.

Многие предприятия недооценивают угрозы со сто­роны возможных «пришельцев» и поэтому проигрыва­ют. Более прозорливые, чтобы ослабить этот фактор, создают барьеры, углубляя специализацию в производ­стве продукта, снижая издержки за счет экономии на масштабах производства, контролируя каналы распре­деления, используя локальные особенности, которые дают преимущество в конкуренции, и т.п. Для эффек­тивности противодействия «пришельцам» важно уста­новить, какие именно барьеры наиболее эффективны.

Производители замещающей продукции «убивают» рынок старого продукта, и он, как правило, не поддает­ся восстановлению. В этой связи организации следует уделять серьезное внимание разработке и внедрению новых продуктов, а также создавать потенциал для пе­рехода на продукт нового типа.

Анализ рынка рабочей силы нужен для определения потенциальных возможностей организации в обеспече­нии кадрами, необходимыми для решения ее задач. Изучается рынок рабочей силы с точки зрения наличия специалистов требуемой квалификации, определенно­го уровня образования, возраста, пола и т.д., оценива­ется стоимость рабочей силы, которая при избытке тру­довых ресурсов нужных параметров намного ниже, чем при их дефиците. Недостаток нужных специалистов на рынке потребует от организации значительных затрат на их подготовку. Факторы наличия и стоимости тру­довых ресурсов, а также особенности их национальной культуры могут оказать влияние на выбор места разме­щения организации.

Анализ внутренней среды. Оценивается потенци­ал, на который может рассчитывать организация в кон­курентной борьбе, что позволяет более верно сформули­ровать миссию и установить цели организации. Внут­ренняя среда анализируется по следующим составляю­щим: кадровый потенциал, организация управления, производство, маркетинг, финансы и организационная культура.

Анализ кадрового потенциала, в частности, вклю­чает оценку следующих переменных:

• качества работников (потенциал, квалификация, интересы и т.п.);

• взаимодействия менеджеров и рабочих;

• найма, обучения и продвижения кадров;

• специфики труда и стимулирования его результа­тов;

• создания и поддержания отношений между работ­никами.

Анализ организации управления направлен на ис­следование следующих сторон:

• коммуникационных процессов;

• организационной структуры;

• норм, правил и процедур;

• распределения прав и ответственности;

• иерархии подчинения.

Анализ производства связан с изучением следую­щих аспектов:

• изготовления продукта;

• организационных, операционных и технико-тех­нологических характеристик производства;

• снабжения и ведения складского хозяйства;

• научных исследований и разработок. Маркетинговый анализ предполагает оценку:

• стратегии продукта;

• стратегии ценообразования;

• стратегии продвижения продукта на рынке;

• выбора рынков сбыта и системы распределения. Анализ финансов включает оценку:

• поддержания ликвидности;

• обеспечения прибыльности;

• создания инвестиционных возможностей и т.п.

Анализ состояния организационной культуры не­обходим, поскольку культура оказывает сильное влия­ние на построение взаимодействия организации с внеш­ним окружением. От нее во многом зависит, как орга­низация относится к своим клиентам и какие методы выбирает для ведения конкурентной борьбы. Так как организационная культура не имеет явно выраженного проявления, ее достаточно сложно исследовать. Косвен­но о ней можно судить по информации, в которой орга­низация позиционирует себя. Если в релизах подчер­кивается заинтересованное отношение к людям, рабо­тающим в фирме, это свидетельствует о сильной орга­низационной культуре, если же на передний план вы­двигаются формальные организационные и количест­венные аспекты деятельности, то культура является слабой. Поведение сотрудников на рабочих местах, их манера общения друг с другом, темы разговоров, система и критерии продвижения работников в органи­зации могут многое сказать о ее культуре. Например, быстрая карьера по результатам только индивидуаль­ных достижений работников — свидетельство низкой организационной культуры, а карьера, выстраиваемая

постепенно и обусловленная умением работника тру­диться в коллективе, является признаком высокой ор­ганизационной культуры. Если сотрудники хорошо осведомлены об истории организации, уважительно отно­сятся к ее правилам, ритуалам и символам, то с высокой степенью вероятности можно предположить, что орга­низация обладает сильной организационной культурой.

В процессе анализа необходимо учитывать, что ор­ганизация не только производит продукцию для потре­бителей, но и обеспечивает возможность существова­ния своим членам, предоставляя им работу, создавая приемлемые условия труда, давая социальные гарантии и тем самым заинтересовывая людей в достижении це­лей организации.

SWOT-анализ. Для выявления задач стратегичес­кого управления организации используется SWOT-ана­лиз (аббревиатура от английских слов «сила», «сла­бость», «возможности», «угрозы»). Сначала с учетом конкретной ситуации, в которой находится организа­ция, определяются ее сильные и слабые стороны, а так­же возможности и угрозы внешней среды, а затем уста­навливаются связи между указанными переменными, в дальнейшем позволяющие сформулировать страте­гию организации. С этой целью используются блоки вопросов.

Для определения сильных сторон:

• Какие характеристики организации можно счи­тать позитивными?

• Компетентность в каких вопросах выгодно отли­чает организацию от других?

• Имеет ли организация оригинальные предложе­ния по продажам, обеспечивающие преимущества пе­ред конкурентами?

• Есть ли у организации преимущества в текущей ситуации, доле ка рынке, общественном мнении и т.п.?

Сильными сторонами организации могут быть вы­сококвалифицированные работники, коммерчески вы­годные условия лизинга, защищенные патенты и т.п.

14 1ак 27Хь

417

Для определения слабых сторон:

• Что в организации плохо?

• Не устарела ли квалификация ее персонала?

• Какие дополнительные усилия и затраты на под­держание внутренней деятельности ставят организа­цию в невыгодное положение по сравнению с конку­рентами?

• Является ли организация уязвимой в каком-либо плане?

Типичными слабыми сторонами могут быть изно­шенное оборудование, устаревшие методы работы, пло­хо подготовленный персонал, отсталая технология.

Для определения возможностей:

• Какие возможности существуют в среде, в кото­рой работает организация?

• Открываются ли новые рынки?

• Есть ли предпосылки для роста спроса?

• Будут ли способствовать росту продаж улучшаю­щиеся макроэкономические факторы?

• Позволит ли ситуация получить финансирование на развитие или перемещение производства?

• Как скажутся на условиях конкуренции колеба­ния обменного курса или снижение банковского про­цента?

Наиболее типичными возможностями организации являются поглощения и слияния, образование совмест­ных предприятий, технические инновации и проник­новение на новые рынки.

Для определения угроз:

• Какие угрозы возможны в сфере деятельности ор­ганизации?

• Не предвидится ли вступление экономики в пери­од рецессии (спада)?

• Могут ли зарубежные рынки установить барьеры на ввоз производимых организацией товаров?

• Уменьшается ли потенциал диверсификации?

• Угрожают ли предприятию криминал или терро­ризм?

Типичные угрозы — это повышение требований к качеству продукции со стороны стандартов и покупате­лей, негативные демографические тенденции, небла­гоприятные изменения законодательства, негативное внимание средств массовой информации.

После выявления сильных и слабых сторон, а также возможностей и угроз организации строится матрица SWOT-анализа, позволяющая установить связи между этими переменными (рис. 8.2).

	Возможности: 1. 2. 3.	Угрозы: 1. 2. 3.
Сильные стороны: 1. 2. 3.	СИВ	СИУ
Слабые стороны: 1. 2. 3.	СЛВ	СЛУ

Рис. 8.2. Матрица SWOT: СИВ — поле силы и возможностей; СИУ — поле силы и угроз; СЛВ — поле слабости и возможностей; СЛУ — поле слабостей и угроз

Слева в матрицу вносятся все сильные и слабые сто­роны, выявленные на первом этапе анализа организа­ции, а в верхнюю часть — все выявленные возможнос­ти и угрозы. На пересечении разделов образуется четы­ре поля: СИВ, СИУ, СЛВ и СЛУ.

Каждое из них рассматривают с точки зрения пар­ных комбинаций, чтобы выделить те, которые должны быть учтены при выработке стратегии поведения орга­низации. При этом целесообразно использовать метод попарных сравнений. В отношении пар, отобранных на поле СИВ, следует разрабатывать стратегию, опираю­щуюся на сильные стороны организации для оптималь­ного использования открывшихся возможностей внеш­ней среды. В подходе к парам на поле СЛВ формируется стратегия, позволяющая преодолеть имеющиеся в орга­низации слабости за счет появившихся возможностей. К парам на поле СИУ подбирают стратегию, обеспечива­ющую использование силы организации для устранения угроз. Парам на поле СЛУ подходит стратегия поддерж­ки в преодолении слабости и предотвращении угроз.

Применение SWOT-анализа позволяет не только вскрыть угрозы и возможности, но и оценить важность каждой из них для организации. С этой целью исполь­зуется метод позиционирования каждой конкретной возможности на соответствующей матрице (рис. 8.3).

		Влияние
		сильное	умеренное	малое
Вероятность	высокая	ВС	ВУ	ВМ
	средняя	СС	СУ	СМ
	низкая	НС	НУ	НМ

Рис. 8.3. Матрица возможностей

Сверху в матрице указывается степень влияния возможности на деятельность организации (влияние сильное, умеренное или малое), а в столбце слева — ве­роятность того, что организация сможет воспользо­ваться возможностью (вероятность высокая, средняя или низкая).

Получающиеся внутри матрицы девять полей име­ют разное значение для организации. Возможности, сосредоточенные на полях ВС, ВУ и СС, играют важ­ную роль для успеха организации, и их необходимо ис­пользовать. Возможности, попадающие на поля СМ,

НУ и НМ, практически не заслуживают внимания. В отношении других возможностей руководство при­нимает положительное решение, если у организации имеется достаточно ресурсов для их использования.

Аналогичная матрица строится для оценки угроз (рис. 8.4). Сверху указываются потенциальные послед­ствия для организации в случае реализации угрозы (разрушение, критическое или тяжелое состояние, легкие «ушибы»). Слева — вероятность того, что угро­за будет реализована (вероятность высокая, средняя, низкая).

		Последствия
		Разрушение	Критическое состояние	Тяжелое состояние	Легкие «ушибы»
оятность	высокая	BP	ВК	ВТ	ВЛ
	средняя	CP	СК	СТ	СЛ
Вер	низкая	HP	НК	НТ	НЛ

Рис. 8.4. Матрица угроз

Угрозы на полях BP, ВК и CP представляют боль­шую опасность для организации и требуют немедлен­ного и обязательного устранения. Высшее руководство организации должно держать в поле зрения угрозы, по­павшие на поля ВТ, СК и HP, чтобы устранять их в пер­воочередном порядке. Во вторую очередь следует зани­маться угрозами на полях НК, СТ и ВЛ. Все оставшие­ся угрозы также не следует игнорировать. Их развитие руководство организации должно отслеживать, чтобы своевременно принимать решение в соответствии с на­блюдаемыми тенденциями.

Метод составления профиля среды. С помощью этого метода удается взвесить относительную значи­мость отдельных факторов среды для организации. Его применяют при составлении профиля макроокруже­

ния, непосредственного окружения и внутренней сре­ды организации, чтобы оценить влияние по каждому направлению в отдельности.

Эксперты производят оценку каждого фактора сре­ды по трехбалльной шкале по следующим параметрам:

А — важность для отрасли (3 — сильное значение, 2 — умеренное, 1 — слабое);

В — влияние на организацию (3 — сильное влияние, 2 — умеренное, 1 — слабое; 0 — отсутствие влияния);

С — направленность влияния (+1 — позитивная, —1 — негативная).

Данные заносятся в таблицу оценки профиля среды (табл. 8.1).

Таблица 8.1

Оценка профиля среды

Степень важности каждого из факторов D определя­ется путем перемножения всех оценок:

С помощью этого метода можно выяснить, какие из факторов среды имеют более важное значение, т.е. тре­буют повышенного внимания со стороны руководства организации.

Изучение среды необходимо для успешного продви­жения к целям, поэтому следующим этапом процесса стратегического управления является установление миссии организации и ее целей.

♦ Определение миссии и целей. Организации созда­ются для достижения определенных целей, т.е. изна­чально имеют целевую ориентацию. Когда речь идет о целевом начале в поведении организации и, соответст-

14

вешго, в управлении ею, обычно рассматривают две со­ставляющие: миссию и цели. Именно они объясняют, для чего существует предприятие и к чему стремится, а также определяют его стратегию. Установление мис­сии и целей — одна из основных задач высшего руко­водства организации. Этот процесс включает три этапа. Сначала определяется миссия, которая в концентриро­ванной форме выражает смысл существования пред­приятия, его предназначение. Далее очерчиваются дол­госрочные цели и, наконец, краткосрочные цели.

Процесс формулирования миссии и установления целей был детально рассмотрен в гл. 3.

• Выбор и оценка стратегии. Каким образом органи­зация будет выполнять свою миссию и достигать своих целей? Ответить на данный вопрос — значит выбрать стратегию, что является основной задачей стратегичес­кого управления. Стратегия в стратегическом управле­нии — это долгосрочное направление развития органи­зации, отражающее такие стороны ее деятельности, как сфера деятельности, средства и форма деятельности.

Выбор стратегии зависит от ситуации, в которой на­ходится организация, и связан с принятием решения по поводу одного из следующих направлений ее функ­ционирования :

• прекращение определенного бизнеса;

• продолжение определенного бизнеса;

• переход в определенный бизнес. Предприятие разрабатывает стратегию в следую­щих основных областях:

• лидерство в минимизации издержек производства;

• специализация в производстве продукции;

• фиксация какого-либо сегмента рынка.

Эталонные группы стратегий. Выделяют следую­щие эталонные группы стратегий организации и ее бизнеса: стратегии концентрированного роста, интег­рированного роста, диверсифицированного роста, со­кращения.

Стратегии концентрированного роста:

• усиление позиции на рынке — организация стре­мится завоевать лучшие позиции с имеющимся (ста­рым) продуктом на традиционном (старом) рынке;

• развитие рынка — поиск новых рынков для име­ющегося (старого) продукта;

• развитие продукта — производство нового продук­та и его реализация на уже освоенном (старом) рынке.

Стратегии интегрированного роста:

• обратная вертикальная интеграция — направле­на на снижение зависимости от поставщиков и рост ор­ганизации за счет а) приобретения поставщиков, б) уси­ления контроля над ними, в) создания дочерних снаб­женческих структур;

• вперед идущая вертикальная интеграция — рост организации за счет приобретения либо усиления конт­роля над структурами, находящимися между органи­зацией и конечным потребителем, т.е. над системами распределения и продажи.

Стратегии диверсифицированного роста:

• центрированная диверсификация — направлена на поиск и использование в бизнесе дополнительных возможностей (резервов) для производства новых про­дуктов. Действующее производство остается в центре бизнеса, а новое возникает благодаря потенциалу (воз­можностям) освоенного рынка, используемой техноло­гии либо другим сильным сторонам организации;

• горизонтальная диверсификация — поиск воз­можностей роста на существующем рынке за счет но­вой продукции, изготовленной по новой технологии, отличной от используемой. Новый продукт ориентиру­ется на потребителя основного (старого) продукта, по­этому по своим качествам он должен быть сопутствую­щим старому продукту;

• конгломерантная диверсификация — расшире­ние организации за счет производства новых продук­тов, технологически не связанных со старыми, и их ре­ализация на новых рынках.

Стратегии целенаправленного сокращения бизнеса:

• ликвидация — предельный вариант стратегии со­кращения, используемый, когда организация не может продолжать бизнес;

• «сбор урожая» — отказ от долгосрочного ведения бизнеса в пользу максимального получения доходов в ближайшее время. Обычно используется по отноше­нию к бесперспективному бизнесу, обеспечивая сокра­щение затрат и максимальное получение дохода от рас­продажи имеющегося продукта и продолжающего со­кращаться производства;

• сокращение — фирма закрывает либо продает од­но из своих подразделений или бизнесов, чтобы осуще­ствить долгосрочное изменение границ деятельности. Часто к данной стратегии прибегают, если одно из про­изводств плохо сочетается с другими или остро необхо­димо получить средства для развития более перспек­тивного бизнеса;

• сокращение расходов — поиск возможностей уменьшения издержек, проведение соответствующих мероприятий по сокращению затрат.

На практике наблюдается одновременная реализа­ция нескольких стратегий, особенно это свойственно многопрофильным организациям.

Выработка стратегии предполагает а) уяснение текущей стратегии (выяснение, насколько она способ­ствует выполнению миссии и достижению целей орга­низации), б) анализ портфеля продукции (оценка рис­ков, поступления средств, необходимости совершен­ствовать или обновлять виды продукции).

Выбор стратегии. Многое зависит от ситуации, в которой находится организация. А. Томпсон и А. Стрикланд предложили использовать для выбора стратегии матрицу с двумя основными параметрами: конкурентной позиции предприятия и роста рынка (рис. 8.5).

Быстрый рост рынка

Медленный рост рынка

Рис. 8.5. Матрица Томпсона—Стрикланда

В соответствии с данной матрицей выбор стратегии осуществляется по результатам оценки динамики рын­ка и своей конкурентной позиции на рынке. Сначала определяется квадрант, в наибольшей степени отража­ющий ситуацию, в которой находится организация, а затем выбирается одна из стратегий, заключенных в данном квадранте. Они пронумерованы в порядке пред­почтения, но выбор зависит от реальных возможностей предприятия по ее реализации, а также целого ряда факторов. В первую очередь необходимо учитывать сильные стороны как отрасли, так и предприятия, его цели, интересы и отношение высшего руководства, фи­нансовые ресурсы (возможности), квалификацию ра­ботников, обязательства предприятия, степень его за­висимости от внешней среды и временной фактор.

Сильные стороны отрасли и конкретной организа­ции могут играть решающую роль в выборе стратегии роста. Ведущие предприятия должны стремиться к максимальному использованию возможностей и укреп­лению своего доминирующего положения на рынке,

17

т.е. выбирать стратегии роста в зависимости от состоя­ния отрасли. Более слабым участникам рынка следует ориентироваться на стратегии, которые могут привести к увеличению их силы.

Цели организации ограничивают выбор стратегии, так как если подходящая в реальной ситуации страте­гия в перспективе не обеспечивает их достижения, от ее использования отказываются в пользу более соответ­ствующей целям или уточняют последние, если они не реальны.

Интересы и отношение высшего руководства ока­зывают огромное влияние на выбор стратегии разви­тия. В этой связи возрастает роль качеств менеджеров высшего уровня управления: склонность или несклон­ность к риску, симпатии и антипатии, интересы.

Финансовые ресурсы часто оказываются решающим обстоятельством при выборе стратегии. Ее осуществле­ние требует затрат, а такие изменения, как выход на новые рынки, разработка нового продукта и переход в другую отрасль, невозможны без больших финансовых средств. Стратегия может быть реализована лишь в том случае, если желание организации соответствует ее фи­нансовым возможностям.

Квалификация работников очень важна, по­скольку именно персонал обеспечивает реализацию стратегии. Если квалификационный потенциал работ­ников не отвечает условиям выбранной стратегии, она либо не будет реализована, либо станет пробуксовы­вать, что приведет к потерям времени и средств. Поэто­му необходимо позаботиться о подготовке персонала соответствующей квалификации.

Обязательства. При выборе новых стратегий сле­дует учитывать, что обязательства прежних периодов (стратегий) некоторое время будут продолжать дей­ствовать, сдерживая либо корректируя возможности реализации новых стратегий.

Степень зависимости от внешней среды играет роль в ситуациях, когда организация сильно зависит от желаний поставщиков, покупателей или местной власти и не вольна выбирать стратегию, ориентируясь на более полное использование своего потенциала. Зависимость может обусловливаться и правовым ре­гулированием поведения предприятия: антимонополь­ным законодательством, социальными ограничения­ми, охраной природной среды, политическими факто­рами и т.п.

Временной фактор проявляется в виде временных границ, которые не всегда совпадают, возможностей и угроз для предприятия, с одной стороны, и планируе­мых им изменений — с другой. Осуществление страте­гии реально в периоды, когда возникают соответствую­щие возможности, и длительность таких периодов за­дает время для реализации соответствующей страте­гии. Следовательно, необходимо учитывать календар­ное время существования возможностей и временную продолжительность осуществления конкретных дей­ствий по реализации стратегии.

Оценка выбранной стратегии. Приведет ли выб­ранная стратегия к достижению целей организации? Ответ на этот вопрос дает оценка по следующим на­правлениям:

• соответствие выбранной стратегии а) состоянию и требованиям окружения, б) имеющимся потенциалу и возможностям организации;

• приемлемость риска, заложенного в стратегии.

Проверка адекватности стратегии состоянию и тре­бованиям окружения показывает, насколько она сов­падает с запросами и потребностями основных субъек­тов окружения, в какой степени учитывает факторы изменений рынка и динамики жизненного цикла про­дукта, способна ли ее реализация принести новые кон­курентные преимущества и т.д.

Анализ соответствия выбранной стратегии потенци­алу и возможностям организации выявляет степень ее сочетаемости с другими стратегиями, уровнем подго­товленности и качеством персонала, структурой пред­приятия и показывает, выверено ли время реализации стратегии.

При оценке приемлемости риска, заложенного в стратегии, оцениваются: реалистичность предпосылок, послуживших основой для выбора стратегии; степень негативности последствий в случае ее провала; соотно­шение ожидаемого положительного результата и риска потерь от провала реализации стратегии.

♦ Выполнение стратегии. Это результирующий, а по­тому важнейший процесс, так как в случае успешного выполнения стратегии организация достигает постав­ленных целей. Для выполнения стратегии необходимо решить следующие задачи: а) установить приоритет­ность административных задач, соответствующую при­нятой стратегии; б) обеспечить согласованность между стратегией и внутриорганизационными процессами; в) привести стиль управления в соответствие с выбран­ной стратегией.

Основными областями стратегических изменений являются организационная структура и организацион­ная культура.

Не менее важной задачей, решаемой руководством на стадии выполнения стратегии, являются формиро­вание и мобилизация ресурсов организации, в первую очередь — ее кадрового потенциала и финансовых средств, необходимых для осуществления стратегии. Основу деятельности по мобилизации ресурсов состав­ляет их распределение по отдельным элементам страте­гии, а важнейшее условие эффективного использова­ния ресурсов — их правильное распределение во време­ни. Кроме того, решается задача оценки и удержания источников поступления капитала.

Основным инструментом, используемым для рас­пределения ресурсов, является составление и исполне­ние бюджета в части не только денежных средств, но и запасов, капитальных средств и т.д.

Ключевая роль в реализации стратегии принадле­жит руководству организации. Выполнение стратегии

(проведение стратегических изменений и мобилизации потенциала организации) требует от него не только яс­ного понимания цели, к которой идет организация, но и умения вести ее в нужном направлении.

Не всем предприятиям удается реализовать выбран­ную стратегию. Причины неудач разные: ошибочность выводов на этапе формирования стратегии, неумение менеджмента использовать имеющийся потенциал (осо­бенно трудовой) в целях ее реализации.

♦ Контроль над выполнением стратегии. Важней­шая задача руководства — обеспечивать устойчивую обратную связь между процессом достижения страте­гических целей и собственно целями организации. В этом случае контроль позволяет выявлять, насколько действенна реализация стратегии в осуществлении долгосрочных планов организации. Это принципиаль­но отличает стратегический контроль от управленчес­кого или оперативного контроля. Его не интересует правильность выполнения стратегического пла­на, стратегии, отдельных работ, функций и операций. Стратегический контроль фокусируется на возможнос­ти в дальнейшем реализовывать принятые стратегии, с тем чтобы достичь поставленных стратегических це­лей. Корректировка по результатам стратегического контроля может касаться как стратегий, так и целей предприятия.

Выводы

Стратегическое управление ориентировано на обес­печение функционирования организации в будущем. Оно опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятель­ность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и обеспечивает своевременность изме­нения организации в соответствии с вызовами со сторо­ны окружения.

В стратегическом управлении заключена динами­ческая совокупность таких взаимосвязанных управ­ленческих процессов, как анализ среды, определение миссии и целей, выбор стратегии, ее выполнение, а также оценка и контроль над выполнением страте­гии. Данные процессы вытекают один из другого и воз­действуют друг на друга.

Анализируя внешнюю среду, организация выявля­ет угрозы и возможности, приходящие из внешней сре­ды, а изучая внутреннюю среду — собственные слабые и сильные стороны. Требуются постоянные усилия, чтобы развивать сильные стороны организации, спо­собствующие ослаблению или подавлению угроз, ис­пользовать возможности и оперативно ликвидировать возникающие слабые стороны.

Процесс определения миссии и целей организации включает три этапа: 1) формулируется миссия, в кон­центрированной форме выражающая смысл существо­вания и предназначение организации; 2) осуществля­ется определение долгосрочных целей; 3) определяю! ся краткосрочные цели.

Выбор стратегии обусловлен состоянием следую­щих ключевых факторов: сильных сторон отрасли и предприятия; целей предприятия; интересов и отноше­ния высшего руководства; финансовых ресурсов (воз­можностей); квалификации работников; обязательств предприятия; степени зависимости от внешней среды; временного фактора. Оценка выбранной стратегии пред­полагает ответ на вопрос, приведет ли выбранная стра­тегия к достижению целей организации.

Выполнение стратегии — это результирующий про­цесс, ведущий предприятие к достижению поставлен­ных целей. Он означает проведение стратегических из­менений, связанных с решением трех основных задач: 1) определением приоритетности административных задач адекватно принятой стратегии; 2) установлением соответствия между стратегией и внутриорганизацион­ными процессами; 3) приведением стиля управления в соответствие с выбранной стратегией. Основные облас­ти осуществления стратегических изменений — орга­низационная структура и организационная культура. Важными задачами на этапе выполнения стратегии яв­ляются формирование и мобилизация ресурсов органи­зации, в первую очередь — кадрового потенциала и фи­нансовых средств, необходимых для ее осуществления.

Контроль над выполнением стратегии обеспечивает устойчивую обратную связь между процессом достиже­ния целей и собственно целями организации. Специфи­ка задач стратегического контроля определятся его направленностью на выяснение способности данной стратегии привести к реализации стратегических це­лей организации. Этим стратегический контроль прин­ципиально отличается от управленческого или опера­тивного контроля, которые концентрируются на пра­вильности осуществления действий.