455 Ду результатом работы и вознаграждением. Лидерская эффективность напрямую зависит от силы мотиваци-онных ожиданий последователей.

Модель предлагает четыре варианта поведения ли­дера в зависимости от ситуации: лидерство директив­ное, поддерживающее, ориентированное на достиже­ние и участвующее лидерство. В ней учитываются два типа организационных факторов: характеристики последователей и факторы организационной среды.

В отличие от концепции Фидлера, модель Хау­за—Митчела предполагает, что лидеры могут менять свое поведение и использовать как один, так и все ука­занные стили. Содержание последних представлено в табл. 9.7.

Таблица 9.7 Содержание вариантов поведения лидера

Стиль лидера	Содержание стиля
Директивное ли­дерство Поддерживающее лидерство	Высокий уровень структурирования работы, объяснение подчиненным, что и как следует делать, а также чего и когда от них ожидают Большое внимание к нуждам работников и их благополучию, развитие дружественной рабочей атмосферы, обращение с подчинен­ными как с равными
Лидерство, ориен­тированное на до­стижение	Установление напряженных, но притягатель­ных целей, огромное внимание к качеству во всем, уверенность в возможностях подчи­ненных и их способности достичь высокого уровня выполнения работы
Участвующее ли­дерство	Склонность советоваться с подчиненными, проявлять внимание к их предложениям в ходе принятия решений, привлекать к уча­стию в управлении

Выявление характеристик последователей и выбор лидерского стиля предполагают анализ следующих па­раметров: вера в обусловленность (предопределенность) происходящего действиями индивида; склонность к подчинению; способности.

Вера в обусловленность происходящего действиями индивида оценивается по двум типам поведения, каж­дый из которых соответствует предпочитаемому стилю лидерства (табл. 9.8).

Таблица 9.8 Вера в предопределенность происходящего

Тип поведения последователей Внутреннее убеждение, что получаемое воз­награждение — результат собственных уси­лий	Предпочтительный стиль лидерства Участвующий
Уверенность, что размер полученного воз­награждения контролировался внешними силами	Директивный

Склонность к подчинению говорит о наличии у по­следователя желания быть руководимым, внутренне соглашаться с влиянием других, в соответствии с чем предпочтение отдается какому-либо стилю лидерства (табл. 9.9).

Таблица 9.9

Склонность к подчинению

Тип поведения последователей	Предпочтительный стиль лидерства
Склонность к подчинению	Директивный
Несклонность к подчинению	Участвующий

Способности последователей и имеющийся у них опыт влияют на успешность их работы с лидерами, ориентированными на достижение или склонными при­влекать подчиненных к участию в управлении.

В модели выделяются следующие факторы органи­зационной среды, воздействующие на выбор лидерско­го стиля:

• содержание и структура работы;

• формальная система власти в организации;

• групповая динамика и нормы.

Они могут по-разному влиять на эффективность стиля. Например, высокоструктурированное задание позволяет лидеру уменьшить использование директив­ных методов управления. В организации с жесткой иерархией власти директивный стиль более эффекти­вен, чем стиль участия в управлении. В то же время в группе с высокой степенью сплоченности забота лидера о нуждах подчиненных будет выглядеть несколько ис­кусственно. Примеры применения модели «путь — цель» представлены в табл. 9.10.

Таблица 9.10

Применение модели «путь — цель»

Ситуация Амбициозное за­дание	Стиль лидерства Директивный стиль	Воздействие на подчиненного Обеспечивает направ­ленность и ясность в действиях	Резуль­тат * я ч я о >> 0 Л ч о ю W и н 0) <Я и <в ч я р. С
Недостаточное вознаграждение		Разъясняет путь к воз­награждению или уве­личивает вознагражде­ние
Утомительная и неинтересная работа	Поддержива­ющий стиль	Увеличивает интерес к работе
Неуверенность в силах		Облегчает понимание роли и усиливает ожи­дание вознаграждения
Отсутствие воз­можности отли­читься	Стиль, ориен­тированный на достиже­ния Участвующий стиль	Обеспечивает напря­женные и содержащие элемент вызова цели
Задача или цель не определена		Проясняет цели и па­раметры работы

В целом в рамках того или иного лидерского стиля происходит взаимодействие характеристик последова­телей и организационных факторов, которые оказыва­ют влияние на восприятие ситуации последователями. В свою очередь восприятие и сила мотивации последо­вателей определяют их удовлетворенность трудом, уро­вень выполнения работы и признание лидера.

Практическое применение модели ориентирует ме­неджеров на использование различных стилей в зави­симости от ситуации. Следует помнить, что не резуль­таты работы подчиненного должны влиять на выбор руководителем того или иного стиля, а, напротив, вы­бранный стиль — способствовать повышению уровня выполнения работы.

Модель ситуационного лидерства Стинсона— Джонсона исходит из установки, что зависимость меж­ду поведением (стилем) лидера и структурой работы бо­лее сложна, чем это представлено в модели «путь— цель». Хотя интерес лидера к отношениям с последова­телями более важен в ситуации с высокоструктуриро­ванной работой, однако характеристики последовате­лей влияют на уровень интереса лидера к работе не меньше, чем характер самой работы, выполняемой ими. В табл. 9.11 показано поведение лидера в различ­ных комбинациях структурированности работы и воз­можностей последователей.

Таблица. 9.11

Выбор лидерского стиля в зависимости от ситуации по модели Стинсона—Джонсона

Возможности | Структурирове последователей [ низкая		нность работы высокая
Высокие Низкие	Низкий интерес к от­ношениям и низкий интерес к работе Низкий интерес к от­ношениям и высокий интерес к работе	Высокий интерес к от- ношениям и высокий интерес к работе Высокий интерес к от­ношениям и низкий ин­терес к работе

Согласно данной модели, высокий интерес к работе со стороны лидера эффективен в двух ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи, обладающие большими знаниями и опытом, чем это не- обходимо для выполнения работы, имеют сильную по- требность в достижении независимости;

б) работа не структурирована, и последователи, чьи знания и опыт ниже необходимого уровня, не испыты- вают потребности в достижении независимости.

Низкий интерес к работе может быть эффективен для лидера в следующих ситуациях:

а) работа высокоструктурирована, и последователи не испытывают потребности в достижении независи- мости, хотя обладают достаточными знаниями и опы- том для выполнения данной работы;

б) работа не структурирована, и последователи, имеющие большие знания и опыт для ее выполнения, испытывают сильную потребность в достижении неза- висимости.

Модель показывает, что характеристики последова­телей (потребность в достижении независимости, уро­вень знаний и опыта) являются критическими при вы­боре лидером эффективного стиля.

Ситуационная модель принятия решений Вру-ма—Йеттона—Яго аналогично модели «путь— цель» предлагает определять эффективный лидерский стиль в зависимости от ситуации и допускает использо­вание различных стилей одним и тем же лидером. Она ориентирована только на один аспект лидерского пове­дения (стиля) — привлечение подчиненных к участию в принятии решений. При этом внимание концентри­руется на проблеме, которая должна быть решена, и си­туации, в которой проблема возникла. Подразумевает­ся, что на уровень участия подчиненных в решении проблем могут влиять социальные процессы. Главной идеей модели является зависимость степени или уров­ня привлечения подчиненных к участию в принятии решения от характеристик ситуации. При этом отвер­гается возможность существования какого-либо един­ственно верного способа принятия решения, оптималь­ного для всех случаев.

Оценка ситуаций осуществляется по восьми аспе­ктам проблемы в определенной последовательности (табл. 9.12), с выбором по каждому из них ответа: высо-кий(ая) или низкий(ая).

Аспекты проблемы

В данной модели эффективность решения (Э_р) зави­сит от качества решения (К_р), уровня принимаемых под­чиненными обязательств по выполнению решения (О_р) и степени срочности решения (С_р), что выражается фор­мулой

Общая эффективность решения (Э_ро) дополнитель­но учитывает факторы: а) стоимости времени, потра­ченного на решение; б) развития:

где t — потерянное из-за решения время, которое в другом случае могло бы принести больше пользы; Р — развитие, от­ражающее выигрыш, полученный за пределами единолично принятого решения.

Последний из разработанных вариантов модели пред­лагает использовать для определения стиля лидера де­рево решений (рис. 9.7).

В зависимости от ситуации используются пять сти­лей принятия решений: AI — автократический I; АН — автократический II; KI — консультативный I; КП — консультативный II; ГП — групповой (или совмест­ный) П.

Автократический I — руководитель принимает ре­шение сам, используя имеющуюся у него в данное вре­мя информацию.

Автократический II — руководитель получает не­обходимую информацию от подчиненных и на ее основе принимает решение. Таким образом, работники привле­каются только на этапе сбора информации, а выработку решения и его принятие осуществляет руководитель.

Консультативный I — руководитель делится сооб­ражениями по проблеме с имеющими к ней отношение подчиненными на индивидуальной основе, т.е. не соби­рая их в группу. Цель — получить идеи и предложе­ния, которые, возможно, будут учтены в принимаемом решении.

51

Рис. 9.7. Дерево решений Врума—Яго: | | — аспект проблемы; в — высокий; н — низкий; AI, АН, ГИ, KI, КМ — стили принятия решений

Консультативный II — руководитель делится со­ображениями по проблеме с подчиненными, собран­ными вместе. В ходе обсуждения он знакомится с их идеями и предложениями и принимает решение, кото­рое может отражать либо не учитывать высказанные мнения.

Групповой II — руководитель делится соображени­ями по проблеме с подчиненными, собрав их в группу. Они вместе вырабатывают и оценивают альтернативы в поисках консенсуса относительно решения. Роль, выполняемая при этом руководителем, сродни роли председателя собрания, координирующего дискуссию.

53

Он должен сосредоточить общее внимание на проблеме и добиться ее рассмотрения в наиболее важных аспек­тах, при этом не навязывая группе своего решения, а проявляя готовность принять и выполнить то, кото­рое получит поддержку абсолютного большинства. (В раннем варианте модели существовал еще стиль груп­повой I, но позже он был исключен, так как мало отли­чался от группового П.)

Полученные ответы выводят менеджера на кон­кретную проблемную ситуацию и адекватный ей стиль принятия решений.

Одной из особенностей модели является упор на изучение ситуации, а не личности лидера. По мнению специалистов, модель Врума—Йеттона—Яго предпоч­тительна для практического выбора наиболее эффек­тивного стиля руководства группой. Модели Фидлера, Херсея—Бланшарда и Хауза—Митчела более пригод­ны, когда необходимо повышать эффективность инди­видуального уровня выполнения работы.

♦ Новые подходы в теориях лидерства. Появивши­еся в последние годы концепции лидерства задаются целью, соединив ситуацию, черты и поведение лидера, провести ситуационный анализ эффективного лидерст­ва как совокупности лидерских черт и изучить их про­явления в поведении.

Концепция атрибутивного лидерства опирается на теорию атрибуции, объясняющую причинно-след­ственную связь между тем, что произошло, и тем, что люди считают причиной происшедшего. Атрибутив­ный подход к лидерству исходит из того, что выводы лидера обусловлены его реакцией на поведение после­дователей, и наоборот. Определение причин поведе­ния подчиненного и выбор ответного поведения лиде­ра базируются на анализе трех составляющих: а) лич­ности подчиненного; б) работы; в) организационного окружения (обстоятельств). Знание причин, создав­ших ситуацию, усиливает лидерское понимание и спо­собность предсказать реакцию людей и развитие ситу­

ации. Модель атрибутивного лидерства представлена на рис. 9.8.

Рис. 9.8. Модель атрибутивного лидерства

В данной модели имеются две важные связки.

Первая связка отражает стремление лидера определить причины плохой работы на основе показа­телей плохой работы и информации о поведении подчи­ненного в трех аспектах (отличительные особенности, последовательность и уровень уникальности). Степень отличия показывает руководителю, насколько данное поведение индивида обусловлено отличительными осо­бенностями задания. Последовательность говорит о характере проявления (случайном или постоянном) определенного поведения у подчиненного. Степень уникальности проясняет, наблюдается ли данное пове-

55

дение только у одного человека или свойственно мно­гим другим людям.

На определение лидером причин происшедшего вли­яют атрибутивные регуляторы, или помехи, которые искажают его восприятие.

Вторая связка отражает ответное поведение лидера, являющееся его реакцией на то, что он считает причиной плохой работы.

Если лидер склонен расценивать поведение подчи­ненного как результат определенных личностных ха­рактеристик (внутренних причин), то, скорее всего, от­ветственность за негативные результаты он возложит на подчиненного. В этом случае отдельные черты личности подчиненного становятся атрибутивными помехами.

Результаты исследований по данной модели следу­ющие:

• в отличие от подчиненных, не усматривающих в самих себе источник неудач, руководители, напротив, склонны видеть в подчиненных причины плохой работы;

• руководители, которым свойственно объяснять плохую работу подчиненных их внутренними причи­нами, обычно сосредоточивают внимание непосредст­венно на подчиненных;

• плохая работа подчиненного в прошлом по всем трем аспектам информации скорее всего подведет руко­водителя к выводу о внутренней природе причин;

• серьезность ситуации определяет настойчивость руководителя в выявлении внутренних причин и неотвратимость применения им ответных мер;

• уклонение подчиненного от ответственности по­средством объяснения причин случившегося или при­несения извинений смягчает руководителя в ответном поведении;

• неизменный уровень выполнения работы подчи­ненным переключает внимание руководителя с анали­за способностей подчиненного на изучение причин, влияющих на количество прилагаемых усилий.

Исследования показали, что в рамках данной моде­ли развивается не воздействие лидера на подчиненно­

го, а их взаимодействие, так что подчиненный, реаги­руя на меры руководителя, одновременно влияет на его последующее поведение (рис. 9.9).

Поведение подчиненного или уровень выполнения и|м работы

Поведение руководителя или принятие им мер по корректировке поведения подчиненного

Обогащение отношений

Обеднение отношений

Обучение руководителя или извле^шниеи^м_^роков гйзменения поведёт-подчиненных

В зависимости от эффективности лидерства спираль отношений «лидер — последователи» может раскручи­ваться вверх (отношения дают больший эффект) или вниз (отношения дают меньший эффект). Во втором случае в конечном счете может произойти разрыв отно­шений между участниками — увольнение работника или уход руководителя.

Концепция харизматического лидерства как бы продолжает концепцию атрибутивного лидерства и строится на комбинации личных качеств и поведения лидера.

Харизматический лидер в силу своих личностных качеств способен оказывать сильное и глубокое воздей­ствие на последователей. В целом ему приписывают на­личие уверенности в себе, высокую чувствительность к внешнему окружению, видение решения проблемы за пределами статус-кво, умение свести это видение до уровня, понятного последователям и побуждающего их к действиям, способность к неординарным поступкам при реализации своего видения. Поведение харизмати­ческих лидеров может быть этичным и неэтичным (табл. 9.13).

Таблица 9.13

Этика и харизма

Поведение харизматического лидера
Неэтичное	Этичное
Использование власти толь­ко в личных интересах	Использование власти в интересах других
Продвижение только своего личного мнения Пресечение критики в свой адрес Требование беспрекословно­го выполнения своих реше­ний Коммуницирование в един­ственном направлении — от себя вниз	Формирование своего видения в со­ответствии с нуждами и стремле­ниями последователей Учет критики и извлечение из нее уроков Стимулирование у последователей творческого подхода к делу и сво­им взглядам Поощрение открытой и двусторон­ней коммуникации
Нечувствительность к по­требностям и нуждам после­дователей	Обучение, развитие и поддержка последователей, способность де­лить свою славу с другими
Опора на удобные внешние моральные стандарты ради удовлетворения своих инте­ресов	Опора на внутренние моральные стандарты ради удовлетворения организационных и общественных интересов

Модели харизматического лидерства различаются а) количеством стадий развития самой харизмы, б) от­ношениями с последователями.

Считается, что вначале необходимо развить чувст­вительность к обнаружению проблемы, которая достойна критики, а затем — видение идеализиро­ванных путей ее решения, т.е. путей, которые ранее никем не предлагались, но способны немедленно про­двинуть решение проблемы.

Следующий шаг связан со способностью лидера передать смысл своего видения посредством меж­личностной коммуникации (публикация, речь, жесты, позы и т.п.) последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулирова­ло к действиям.

Далее лидеру важно для сплочения последователей развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятие на себя риска и совершение неординарных действий и поступков.

На заключительном этапе лидер обязан продемон­стрировать способность к реализации своего видения. Это достигается постановкой последователям напряженных и значимых задач, делегированием пол­номочий, привлечением последователей к участию в управлении, ослаблением ограничений, вознагражде­нием адекватно результатам.

Важность харизматического лидерства в организации возрастает по мере усиления критичности ситуации.

Концепция преобразующего лидерства (или ли­дерства для изменений, или реформирующего лидер­ства) имеет много общего с харизматическим лидер­ством, но трактуется иначе (рис. 9.10).

Лидер-реформатор мотивирует последователей, по­вышая уровень их созидательности в восприятии важ­ности и ценности поставленной цели, предоставляя им возможность совмещать личные интересы с общей целью, создавая атмосферу доверительности и убеж­дая в необходимости саморазвития.

Долгосрочные (изменение поведения)

Цели последователей

Краткосрочные (изменение среды)

Лидер с положительной харизмой	Лидер — преобразователь, реформатор
Лидер с отрицательной харизмой	Традиционный лидер

Чувственный Характер Сознательный

(люблю / отношений (уважаю /

ненавижу) «лидер— рассчитываю) последователи»

Рис. 9.10. Типы лидерства в зависимости от целей последователей и характера их отношений с лидером

Модель преобразующего (реформаторского) лидер­ства предполагает склонность лидера и последователей к поведению, способствующему творческому решению проблем в кризисных ситуациях (рис. 9.11).

Модель имеет ряд отличительных моментов.

Во-первых, она признает необходимость влияния лидера на последователей через привлечение их к учас­тию в управлении, причем лидер рассматривается как часть группы (организации), а не тот, кто «стоит над ней». Его задача — с энтузиазмом поддерживать сов­местные усилия, требовать от последователей не слепо­го подчинения, а критической оценки предоставляе­мых возможностей и осознанного подхода к своим дей­ствиям.

Во-вторых, она сигнализирует, что, поскольку ат­мосфера доверия развивает сильную взаимозависи­мость между лидером и последователями, для руково­дителя возникает опасность оказаться в окружении соглашателей или пойти на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лиде­ра-преобразователя .

▼

Следствия

Важные социальные и организационные изменения Усиление активности последователей Появление у последователей большей удовлетворенности Усиление групповой (организационной) сплоченности

Рис. 9.11. Модель преобразующего лидерства