9.2. Эффективность руководства в теориях лидерства

Формально каждый менеджер является лидером. Теории лидерства ориентированы на выявление и раз­витие необходимых лидерских качеств и навыков у ме­неджера в целях повышения эффективности руковод­ства. Подходы теорий лидерства различаются комбина­цией трех основных переменных: а) лидерские качест­ва; б) лидерское поведение; в) ситуация, в которой дей­ствует лидер. Важную роль при этом играют характе­ристики последователей. Каждый из подходов предла­гает свое решение проблемы эффективного лидерства (руководства).

• Традиционные теории лидерства. Ранние иссле­дования лидерства основывались на предположении, что в любой ситуации лидер должен проявлять опреде­ленные качества. Традиционные теории лидерства включают теорию лидерских качеств и концепции ли­дерского поведения.

Теория лидерских качеств концентрировалась на выявлении абсолютных качеств лидера. Ее кредо — «лидерами рождаются, а не становятся». Это наиболее ранний подход в изучении и объяснении лидерства, позволивший составить громадный список лидерских качеств, однако немногие из заключений данной теории оказались полезны на практике.

Так, У. Беннис на основании исследования 90 ус­пешных лидеров выделил следующие четыре группы лидерских качеств:

• управление вниманием — способность предста­вить сущность результата или исхода, цели или на­правления действий в форме, привлекательной для по­следователей;

• управление значением — способность убедитель­но передать значение созданного образа, или идеи, или видения, так чтобы они были адекватно восприняты последователями;

• управление доверием — способность постоянно и последовательно строить свою деятельность, вызывая безоговорочное доверие подчиненных;

• управление собой — доскональное знание собст­венных сильных и слабых сторон и умение вовремя признавать свои слабости; способность ради усиления позитивных качеств привлекать нужные ресурсы, включая ресурсы других людей.

Развитие теории позволило классифицировать ли­дерские качества на физиологические, психологичес­кие (эмоциональные), умственные (интеллектуальные), личностные деловые. Однако исследования показали, что корреляция между выявленными у лидеров качест­вами и эффективным лидерством достаточно мала. Воз­можно, такой результат — следствие ошибочности кре­до сторонников данной теории.

На самом деле лидер появляется «в нужное время и в нужном месте». Видение потенциального лидера должно совпадать с ожиданиями и чаяниями людей, только в этом случае они станут его последователями и признают в нем лидера. Человек, обладающий абсо­лютными лидерскими качествами, однако не востребо­ванный людьми, так и останется потенциальным, но не фактическим лидером.

Концепции лидерского поведения базировались на изучении образцов поведения, присущих лидерам. Вни­мание к ним пробудилось накануне Второй мировой войны и не ослабевало вплоть до середины 1960-х гг. Исследователи рассчитывали получить единственно верную теорию лидерского поведения, однако, в отли­чие от сторонников концепции врожденных качеств, они исходили из возможности подготовки лидеров по специально разработанным программам.

Наиболее известные среди концепций данного типа следующие: три стиля руководства; исследования Уни­верситета штата Огайо; исследования Мичиганского университета; системы управления Ликерта; управ­ленческая сетка Блейка—Моутон; концепция вознаг­раждения и наказания; заменители лидерства.

Три стиля руководства уже рассмотрены нами как классические стили управления в § 5.2 «Власть и влия­ние ».

Исследования Университета штата Огайо счита­ются наиболее значимыми среди исследований в облас­ти лидерского поведения, проводившихся в послевоен­ный период. В их основе — соотношения двух перемен­ных: структуры отношений и отношений в рамках дан­ной структуры. К первым принадлежат образцы пове­

Высокое

Внимание к отношениям в структуре

Низкое

дения, позволяющего лидеру организовывать и выстра­ивать структуру отношений в группе: распределять ро­ли, устанавливать коммуникационные потоки, прави­ла и процедуры работы, намечать ожидаемые результа­ты. Вторые включают образцы поведения, отражаю­щие уровень или качество отношений между лидером и последователями: дружественность, взаимное доверие и уважение, симпатию и гармонию, чувствительность к потребностям другого, желание делать добро друг другу. Четыре стиля руководства по классификации исследователей Университета штата Огайо представле­ны на рис. 9.1.

Лидер уделяет меньше внимания структурирова­нию заданий для работ­ников, в основном кон­центрируясь на удовле­творении их потребно­стей и желаний	Лидер в значительной мере обеспечивает руко­водство работой, уделяя одновременно большое внимание установлению наилучших отношений с работниками
Лидер не справляется с необходимым структу­рированием работы,но стремится компенсиро­вать этот изъян, прила­гая максимальные усилия для установления наилуч­ших отношений с работ­никами	Основное внимание лиде­ра направлено на структу­рирование работы и всего, что с ней связано, при этом нужды и желания работни­ков слабо учитываются

Высокое

Низкое Внимание к структуре отношений

Рис. 9.1. Стили руководства по версии исследований Университета штата Огайо

В ходе исследования американские ученые просле­дили связь между указанными двумя переменными и различными критериями эффективности. Так, им уда­лось установить, что лидеры, поведение которых ха­рактеризуется наличием одновременно двух перемен­ных, более эффективны в своей деятельности, чем об­ладатели какой-либо одной из них. Затем были получе­ны данные о том, что преимущественное внимание ру­ководителя к структуре отношений отражается повы­шением показателей профессионализма подчиненных, сокращением количества жалоб, а фокусирование на отношениях в структуре относительно снижает показа­тели профессионализма, но одновременно уменьшает число прогулов. Долгое время было принято считать, что наивысшие уровни двух переменных (правый верх­ний квадрант) формируют наилучший результат руко­водства. Однако многочисленные тестирования давали противоречивые результаты, так что ученым не уда­лось признать единственно верным и эффективным ка­кой-либо стиль лидерства, чтобы рекомендовать его к применению в любых условиях.

В конечном итоге были сделаны два важных вывода.

Во-первых, повышенное внимание к структуре от­ношений и всему, что связано с работой, дает большой эффект при следующих условиях:

• на работников оказывается сильное давление (кем-то кроме лидера) с целью получения соответствующих результатов;

• задание удовлетворяет исполнителей;

• сотрудники зависят от лидера в получении ин­формации и указаний о том, как делать работу;

• работники психологически настроены к подроб­ному инструктированию со стороны лидера;

• соблюдается эффективный масштаб управляемо­сти.

Неослабевающее внимание к отношениям в струк­туре, нуждам и желаниям работников дает эффект при следующих условиях:

• задания воспринимаются исполнителями как ру­тинные и непривлекательные;

• работники предрасположены и изъявляют готов­ность к участию в управлении;

• исполнители должны сами научиться чему-то;

• сотрудникам известно, что их участие в принятии решений влияет на уровень выполнения работы;

• между лидером и работниками не существует зна­чительных различий в статусе.

Во-вторых, эффективность лидерства зависит от ряда других факторов:

• организационной культуры;

• используемых технологий;

• ожиданий от использования определенного стиля руководства;

• моральной удовлетворенности работой под нача­лом руководителя, применяющего данный стиль.

Исследования Мичиганского университета имели целью определить различия в поведении эффективных и неэффективных лидеров. За основу были взяты две переменные поведенческих предпочтений лидера: кон­центрация внимания а) на работе, б) на работниках. То есть по содержанию они схожи с теми, которые ис­пользовались Университетом штата Огайо. В результа­те ученые пришли к заключению, что эффективное ли­дерство отличают:

• тенденция к оказанию поддержки работникам и развитию хороших отношений с ними;

• групповой, а не индивидуальный подход к управ­лению работниками;

• установление предельно высокого уровня выпол­нения работы и напряженности заданий.

Мичиганский университет также не предложил иде­ального для всех случаев стиля поведения, но ученые сделали вывод, что условием эффективного лидерства является оказание поддержки работникам и привлече­ние их к принятию решений.

Концепция Ликерта «Системы управления 1,2, 3 и 4» основывается на подходе Мичиганского университе­та (табл. 9.2).

Низкий Интерес к работе Высокий Рис. 9.2. Управленческая сетка Блейка—Моутон:

Стиль 1.1 «Мало управления»: прилагаются минимальные усилия во всех направлениях для сохранения занимаемых позиций

Стиль 1.9 «Управление людьми»: вдумчивое и внимательное отно­шение к потребностям и нуждам людей в целях формирования осно­ванного на удовлетворенности отношения к работе, создания комфорт­ной и дружественной атмосферы и установления оптимального темпа работы в организации

Стиль 9.1 «Управление работой»: производительность операций обеспечивается повышенным вниманием к организации работы, а че­ловеческому фактору уделяется минимум внимания

Стиль 9.9 «Управление участием»: эффективность работы исходит из обязательств и их взаимодействия; взаимозависимость работников строится на наличии общих интересов в рамках организационной цели; отношения основываются на доверии и уважении

Стиль 5.5 «Управление посередине»: адекватный уровень выполне­ния работы достигается благодаря балансу усилий, необходимых для завершения работы, и мероприятий по поддержанию морали в коллек­тиве на удовлетворительном уровне

Обследование значительного числа менеджеров под­твердило гипотезу основателей модели о том, что неза­висимо от ситуации стиль 9.9 является лучшим. В слу­чае преобладания у менеджера стиля 9.1 ему следует уделять больше внимания обучению в области разви­тия персонала, мотивации, коммуникации и т.п. Ме-

32

неджерам, предпочитающим стиль 1.9, не хватает уме­ний в таких важных областях, как принятие решений, планирование и организация рабочих операций, кон­троль за их осуществлением. При стиле 5.5 могут также потребоваться повышение квалификации и обучение по большинству вышеуказанных направлений. Стиль 1.1 вызывает сомнения в возможности изменить поведение менеджера, в том числе с помощью обучения.

Модель Блейка—Моутон активно используется для выработки лучшего лидерского стиля поведения 9.9 у менеджеров через участие в программах обучения и подготовки.

... в связи с ситуацией

Изменение поведения ...

... без связи с ситуацией

Концепция «вознаграждения и наказания» рассмат­ривает лидера в качестве человека, управляющего про­цессом изменения поведения подчиненных в желатель­ном направлении. В ней выделяются четыре типа ли­дерского поведения в зависимости от применения воз­награждения или наказания (рис. 9.3).

НАКАЗАНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры при выполнении подчи­ненным работы на низ­ком уровне	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ ЗА УРОВЕНЬ ВЫПОЛНЕНИЯ РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует позитивное усиление при выполнении подчиненными работы на высоком уровне
НАКАЗАНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер использует жесткие меры независимо от того, на­сколько хорошо исполни­тель выполняет свою ра­боту	ВОЗНАГРАЖДЕНИЕ БЕЗ УЧЕТА КАЧЕСТВА РАБОТЫ Степень, в которой лидер вознаграждает подчинен­ного независимо от того, насколько хорошо тот выполняет свою работу

,наказание

Изменение поведения через вознаграж­дение

Рис. 9.3. Четыре стиля лидерского поведения при применении вознаграждения и наказания

Исследования показали, что вознаграждение работ­ника за достигнутый уровень выполнения работы при­водит к повышению получаемого им удовлетворения от работы и способствует увеличению уровня прилагае­мых им усилий. Наказание за неадекватный уровень выполнения работы, равно как и вознаграждение бэз учета уровня выполнения работы, по-разному влияет как на прилагаемые усилия, так и на получаемое от ра­боты удовлетворение. Наказание без учета уровня вы­полнения работы чаще всего отрицательно отражается на качестве работы и удовлетворенности работника.

Заменители лидерства. С. Керр и Дж. Джермейер высказали предположения о наличии переменных, ко­торые снижают или исключают необходимость лидер­ского влияния на уровень работы и удовлетворенность подчиненных. Заменители лидерства и их связь с ис­пользованием того или иного стиля руководства пока­заны в табл. 9.3.

Таблица 9.3

Заменители лидерства

	Не требуется обращать
Переменная, или заменитель лидерства	больше внимания на:
	отношения с подчинен-	структуру отношений
	ными	и работу
1	2	3
На уровне качеств подчиненных
Способности, опыт, подготовка, знания		X
Независимость, самостоятельность	X	X
Профессионализм	X	X
Отсутствие реакции на вознаграждение	X	х
На уровне содержания работы
Ясность, честность и рутинность		X
Отсутствие альтернативных методов		X
Получение обратной связи в работе		X
Внутренне удовлетворяющая работа	X

Пример. Если подчиненный имеет большой опыт работы, обладает развитыми способностями и высоким уровнем подготовки и ответственности, у него нет пот­ребности в руководстве со стороны лидера. Самоуправ­ление для таких работников более привлекательно, чем следование указаниям лидера.

В целом рассмотренные концепции показывают, что лидерами становятся, а не рождаются. Лидерское поведение менеджеров может быть развито и улучшено посредством обучения и специальной подготовки.

♦ Концепции ситуационного лидерства. Ситуаци­онные теории лидерства позволяют предугадать воз­можное поведение лидера, а также его последствия при взаимодействии различных переменных. Приведем не­которые из них.

Модель ситуационного лидерства Фидлера была разработана в 1960-е гг. Ф. Фидлер, считающийся основателем направления ситуационного лидерства, утверждал, что эффективность лидера и ведомой им группы зависит от того, насколько ситуация позволяет лидеру влиять на других людей. Модель дает возмож­ность определять степень благоприятности или контро­лируемости ситуации для определенного лидерского стиля. Совокупность переменных ситуационной моде­ли Фидлера представлена на рис. 9.4.

Рис. 9.4. Переменные ситуационной модели Фидлера: НПР — показатель наименее предпочтительного работника

Контролируемость или благоприятность ситуа­ции определяются как степень, в которой ситуация подконтрольна лидеру и позволяет ему оказывать вли­яние на последователей. Она может быть высокой либо низкой. В первом случае ожидается, что решения лиде­ра дадут предсказуемые результаты, так как он спосо­бен влиять на исход дела; во втором — решения могут не привести к желаемым результатам.

Для оценки контролируемости ситуации используют­ся три ситуационные переменные: отношения в коллекти­ве, структурированность работы и должностная власть.

Переменная отношения в коллективе отражает уровень лояльности, доверительности, поддержки и уважения, испытываемых и проявляемых последова­телями по отношению к лидеру (т.е. уровень призна­ния лидера последователями), и является наиболее важным условием обретения контроля над ситуацией. Приняв лидера, последователи будут делать все воз­можное для достижения поставленных им целей.

Переменная структурированность работы отра­жает уровень структурированности решаемых группой проблем или выполняемых ею заданий и измеряется следующими составляющими:

• ясность цели — степень четкости, с которой про­блема (задание) поставлена (сформулировано) или в ко­торой исполнители с ней знакомы;

38

• множественность средств по достижению цели — степень возможности использования различных спосо­бов и путей достижения цели;

• обоснованность решения — степень «правильнос­ти» решения, подтверждаемая уровнем его принятия, его логикой или результатами;

• специфичность решения — степень возможности альтернативных решений.

Высокоструктурированная работа сама по себе со­держит указания, что и как делать, поэтому лидеру в такой ситуации обеспечен больший контроль за испол­нителями.

Переменная должностная власть отражает уро­вень формальной власти лидера, получаемой на основе занимаемой позиции (должности и полномочий), и дос­таточность этой власти для того, чтобы адекватно воз­награждать или наказывать подчиненных, повышать их в должности или увольнять.

Согласно выводам Фидлера, лидерский стиль оста­ется относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в нем отражены основы мотивации индивида: мотивированность а) на отноше­ния, б) на работу.

Для определения лидерского стиля Фидлер предло­жил использовать разработанную им шкалу характе­ристик наименее предпочитаемого работника (НПР). Лидеры-респонденты, отмечая баллы по каждой из по­зиций шкалы, описывают гипотетическую личность, с которой они могли бы работать наименее успешно. В основу определения положен метод попарных сравне­ний. Пример отдельных позиций по восьмибалльной шкале представлен в табл. 9.4.

После подсчета баллов по всем позициям шкалы оп­ределяется стиль лидера. Лидеры-респонденты, на­бравшие более высокие баллы, т.е. описавшие своего НПР очень позитивно, это лидеры с высоким НПР, об­ладающие стилем, ориентированным на отношения; набравшие более низкие баллы — лидеры с низким НПР, которые имеют стиль, ориентированный на работу.

Таблица 9.4

Шкала определения НПР

Недружественный	1	2	3	4	5	6	7	8 ! Дружественный
Неприятный	1	2	3	4	5	6	7	8	Приятный
Все отвергающий	1	2	3	4	5	6	7	8	Все принимающий
Напряженный	1	2	3	4	5	6	7	8	Расслабленный

Три ситуационные переменные в сочетании с дву­мя лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций (рис. 9.5).

Лидеры с низким НПР могут быть более эффектив­ны, чем с высоким, в ситуациях наибольшего благо­приятствования (1—3), а также при наименее благо­приятных условиях (8). Например, в ситуации 1, буду­чи мотивированными на выполнение работы, в услови­ях высокой вероятности хороших результатов работы, они постараются установить хорошие отношения с под­чиненными, что будет позитивно воспринято и усилит позиции лидера. В наименее благоприятной ситуации (8) эти же лидеры ради достижения организационных целей станут вмешиваться в работу подчиненных, ука­зывать им что делать, но при низкой структурирован­ности работы, слабой позиции лидера и плохих отноше­ниях это — почти единственная возможность получить удовлетворительные результаты.

Лидер с высоким НПР, возможно, будет более эф­фективен и добьется лучших результатов в ситуациях умеренной благоприятности (4—7). Ситуации 4 и 5 представляют собой случаи, когда последователи вы­полняют структурированные задания и имеют наилуч­шие отношения с лидером, позитивно отражающиеся на результатах работы. Если лидер обожаем окружени­ем, но не может детально структурировать задание, то результат всецело зависит от наличия у последователей необходимой квалификации, желания и творческой инициативы для выполнения задания. Такому лидеру следует сосредоточивать внимание на результатах ра­боты, а не отношениях.

Модель позволяет подбирать руководителей в соот­ветствии со сложившейся ситуацией в группе (органи­зации), подсказывает пути изменения ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя, а самим лидерам — на что следует обратить внимание для изменения ситуации в свою пользу.

Модель ситуационного лидерства Херсея—Блан-шарда ориентирована на повышение эффективности лидерства посредством ситуативного использования со­ответствующих стилей руководства в зависимости от зрелости последователей [51]. Авторами были выделе­ны четыре стадии зрелости последователей по критери­ям зрелости в работе и психологической зрелости (табл. 9.5).

Таблица 9.5

Критерии зрелости последователей в модели Херсея—Бланшарда

Ml отражает состояние низкой зрелости последова­телей: они не способны и не желают работать, посколь­ку некомпетентны либо не уверены в себе. М2 соответ­ствует состоянию умеренно низкого уровня: люди не способны, но желают работать, у них есть мотивация, однако не хватает навыков и умений. МЗ — умеренно высокий уровень: последователи способны, но не жела­ют работать, их не привлекает то, что им предлагает ру-

42

ководитель. М4 — высокий уровень: люди очень спо­собны и желают делать то, к чему их побуждает лидер.

Каждому состоянию зрелости последователей соот­ветствует один из лидерских стилей: указывающий, убеждающий, участвующий, делегирующий (табл. 9.6).

Содержание управленческого поведения лидерских стилей

Указывающий стиль оптимален при низкой зрелос­ти последователей (Ml). Лидер вынужден проявлять высокую директивность и неусыпный контроль за ра­ботниками, помогая таким образом людям, не способ­ным и не желающим брать на себя исполнительскую ответственность, побороть неуверенность в возможности успешного завершения работы.

Убеждающий стиль предпочтителен в условиях уме­ренно низкой зрелости последователей (М2), посколь­ку уравновешивает директивность и поддержку тем, кто не способен, но желает работать. Руководитель общается с подчиненными, помогает им, объясняя суть задания и вселяя в них уверенность в возможности его выполнения.

Участвующий стиль подходит при умеренно высо­кой зрелости последователей (МЗ). Способные к работе, но не желающие ее выполнять подчиненные нуждают­ся в партнерстве со стороны лидера, чтобы получить мотивацию к выполнению работы. Привлекая испол­нителей к участию в принятии решений, руководитель тем самым заинтересовывает их в активной реализа­ции запланированного.

Делегирующий стиль наиболее отвечает целям ру­ководства последователями высокого уровня зрелости (М4). Он характеризуется незначительной директив-ностью и едва ощутимой поддержкой работников, ко-

торые по своим индивидуальным качествам способны и желают работать, готовы взять на себя максимум от­ветственности за выполнение задания и демонстриру­ют творческий подход к работе.

Модель Херсея—Бланшарда пользуется популяр­ностью у менеджеров благодаря своей простоте и гиб­кости в выборе оптимального стиля. Однако важно учитывать неоднородность среды последователей по уровню их зрелости и выбирать соответствующий стиль с учетом особенностей групп и отдельных лиц.

Модель лидерства «путь—цель» Хауза—Мит-чела получила развитие в 1970-е гг. на основе теории ожидания. Ее центральная идея: эффективный ли­дер — это тот, кто помогает подчиненным идти путем, ведущим к желаемой цели (рис. 9.6).

ЛИДЕРСКИЕ СТИЛИ	СИТУАЦИОННЫЕ ФАКТОРЫ	ПОВЕДЕНИЕ ПОСЛЕДОВАТЕЛЕЙ
Директивный Поддерживающий Ориентированный на достижение Участвующий	Характеристики последователей Вера в предопреде­ленность результатов (внутренняя или внешняя) Склонность к под­чинению Способности Организационные факторы Содержание и струк­тура работы Система формаль­ной власти Культура группы	Удовлетворенность работой Хорошо работаю — хорошо получаю Мотивация Если приложу усилия, то будут результаты За эти результаты буду получать соответствую­щее вознаграждение

J

Рис. 9.6. Модель «путь — цель» Хауза—Митчела

Исходной посылкой данной модели является пред­положение, что работники бывают удовлетворены и ра­ботают производительно, если действует жесткая связь между усилиями и результатом работы и далее — меж-