2. Шоколлд11ля фабрика «новосибирская»

2.1. ОБЩИЕ СВЕДЕНИЯ О ПРЕДПРИЯТИИ

Наименование	АОЗТ «Шоколадная фабрика «Новосибирская»
Адрес	630009, г. Новосибирск, ул. Никитина, 14
Телефон	(3832) 66-82-14	Факс	(3832) 66-82-14
Кол во сотрудников	858 человек (ср. на 1997 г.)	Директор	Бакулин Н.А.
Гол СОЗДАНИЯ	1942	Дача приватизации	Сентябрь 1992 г.
Структура собствен­ности	Обычные акции: 5 000 ООО штук Привилегированные: 0 штук Собственные акиии: прим. 115 000
Совет директоров предприятия	ФИО Носенко С. Росохип А. Псссараб А. Вссслков А. Асютина 3. Журкин В. Пимбалснко Л.	Компания АО «Бабаевское» ЛО «Бабаевское» АО «Бабаевское» «Инкомбанк» ЗЛО «Новосибирская* ЗАО «Новосибирская» ЗАО «Новосибирская*
Основные вилы вы пускаемой продук­ции	Шоколадные конфеты Шоколадные конфеты - всего 69 видов Мармелад Мармелал грех пилой Зефир Зефир двух видов

Окончание

Канинш компании	98 294 509 руб. (на ! Собственный капи- 72 271 -150 руб. 31.12.199?) J тал (на 31.12.1997)
OciioDHue обяза­тельства	Долги банкам Краткосрочные: 7 ООО 000 руб. Долгосрочные: 0 р>б. Кредиторская задолженность 11 844 932 руб. Поставщикам и подрядчикам (на 31.12.1997)

История фирмы
Год	Событие
1942 Сентябрь 1992 Ноябрь 1944 Июль 1997 Март 1998 1998	Создание (на основе эвакуированного предприятия из Одессы) Приватизация компании Переоценка основных фондов предприятия Изменение основных акционеров компании Изменение состава совета директоров (с 5 чел. 7 чел.) Вступление в датжность директора Бакулина Н. Структурные изменении в АО «Бабаевское* — холдинг Планируемый выход на мировые фондовые рынки холдинга «Бабаевское» (.АДР. Люксембург)

2.2. ОРГАНИЗАЦИЯ, СОСТАВ РУКОВОДСТВА, ТРУДОВОЙ КОЛЛЕКТИВ

2.2.1. Организация

Шоколадная фабрика «Новосибирская» (ШФН) — предприятие, которое можно отнести к категории средних и малых, расположен­ное в г. Новосибирске Новосибирской обдасти Российской Федера­ции. Трудовой коллектив насчитывает 800 человек. Фабрика основа­на в 1942 году, в 1992 году была приватизирована в форме акцио­нерного предприятия закрытого типа.

Все годы деятельности, включая период государственной формы правления, фабрика специализировалась на производстве и реализа­ции шоколада, конфет и прочей смежной продукции в масштабах города Новосибирска и Новосибирской области. Сразу после при­ватизации — в период с 1992 по 1994 годы — уровень реализации производственных мощностей фабрики был близок к 100%, однако в силу целого ряда социально-экономических причин торговый оборот снизился до минимума, из-за чего в течение последних трех лет предприятие было вынуждено функционировать лишь на 50% своего потенциала. Паление энтузиазма в цехах, а также ухудшение системы денежного обращения привели к общему снижению трудо­вой морали, когда оплата закупаемого сырья и погашение торговых сделок стали частично производиться не деньгами, а натуральной продукцией. У характерной для российских предприятий пробле­мы хронической нехватки оборотных денежных средств разре­шения в ближайшее время не предвиделось.

Столкнувшись с ситуацией, когда резко ухудшились условия как для краткосрочного, так и для долгосрочного планирования в управ­лении производством. «Шоколадная фабрика «Новосибирская» рас­смотрела несколько проектов своей реорганизации, включая, в част­ности, план реконструкции предприятия своими силами. В итоге наиболее оптимальных! был признан путь реструктурирования под началом финансово-промышленной группы из Москвы. В июле 1997 года крупное кондитерское объединение «Бабаевское» с гене­ральным отделением в Москве принимает участие во внеочередном собрании акционеров фабрики, выкупает контрольный пакет, состоя­щий из 51% всех акций предприятия, и официально признается компанией-учредителем «Шоколадной фабрики «Новосибирская». Нельзя забывать о присутствии в данной ситуации «Инкомбанка». Л это означает, что, став дочерней компанией «Бабаевского», ШФН получила мощную поддержку со стороны «Инкомбанка».

Широко известно, что крупнейшие российские банки получают огромную власть над финансируемым ими производством; при этом каждый банк, обладающий властью, продолжает пускать все более глубокие корни в какой-то отдельной промышленной отрасли. Но даже среди этих банков «Инкомбанк» выделяется своей уникальной стратегией. Несмотря на то что в России его кредитно-финансовая активность направлена на поддержку тяжелой промышленности, включая энергетику, «Инкомбанк» также проявляет интерес и к производителям потребительских товаров — продуктов питания.

В разработке успешною плана реструктурирования ШФН ог­ромную роль играет не только детальное изучение всех проблем са­мой фабрики, но и в огромной степени тот факт, что в дальнейшем развитии этого предприятия примут участие компания-учредитель ОАО «Бабаевское» и стоящий за ним «Инкомбанк», поэтому никак нельзя выпускать из сферы внимания долгосрочную производствен­ную стратегию и кредитно-финансовую программу всей группы «Бабаевское» в целом.

Предприятие «Бабаевское» — крупнейшее из группы предпри­ятий «Инкомбанка» — в марте 1998 года превращено в холдинговую компанию типа ОАО. В течение года планирует выставить свои ак­ции на люксембургском рынке для операций по формуле АДР (американской депозитарной расписки). Выкупив 51% акций ШФН, в ближайшее время планирует «обменять» оставшиеся 49% акций частных владельцев на акции ОАО и полностью превратить фабри­ку в свое дочернее предприятие. В 1997 году объем производимой продукции одной только фабрики «Бабаевское» достиг 52 тысяч тонн. Выпускаемая предприятием продукция, в том числе и плиточ­ный шоколад, — продукция высшего качества. За тот же год всеми предприятиями в рамках обьединения «Бабаевское» было произве­дено ни много ни мало 150 тыс. тонн шоколадно-кондитерских из­делий (включая хлебобулочные). Однако из пяти предприятий, вхо­дящих в объединение, только московская фабрика «Рот Фронт» по масштабам может сравниться с самой фабрикой «Бабаевское». Из

остальных трех предприятий ШФН в настоящее время производит 5 тис. тонн в год, что не превышает и десятой части показателей фабрики «Бабаснекая*. А в масштабах всей группы это составляет всего 3%.

Планы на будущее у предприятия-учредителя «Бабаевское» аг­рессивны и глобальны. Эти планы включают в себя не только удов­летворение спроса на шоколад (особенно плиточный, который мож­но производить в массовых масштабах и получать высокую при­быль) в масштабах Москвы, где уровень концентрации населения, как и процент потребительских расходов на душу населения, очень высоки, но также и создание новых предприятий по производству и реализации этой продукции на Южном Урале, в Восточной и За­падной Сибири. В ближайшем будущем также планируется продви­жение на Дальний Восток, для чего в настоящее время подбирают­ся предприятия — кандидаты на поглощение «Бабаевским» путем скупки их акций. Если этим планам суждено осуществиться, мы станем свидетелями рождения «Гулливера кондитерского бизнеса* — фирмы, покрывшей сетью своих филиалов территорию одного из крупнейших государств планеты.

Нам представляется крайне важным не упускать из виду основ­ные положения из вышеописанной стратегической концепции раз­вития группы «Бабаевское». На схеме 2-2-1 мы попытались в общих чертах показать расхождения в понимании этой концепции между компанией-учредителем и ее дочерним предприятием на сегодняш­ний день. Очевидно, что для «Бабаевского» наибольший интерес представляют распространение акций и усиление своей производст­венно-торговой системы в Москве и непосредственно прилегающих регионах.

1. Процесс приватизации ШФН

Приватизация ШФН включала следующие этапы:

а) выплату Государственному имущественному фонду 5 496 ООО рублей;

б) распределение акций по ваучерной системе между работни­ками предприятия.

Сразу после приватизации все акции находились во владении частных лиц (работников предприятия), но впоследствии часть ак­ций отошла во владение юридических лиц, а еще часть преврати­лась в самостоятельные (кассовые) акции фирмы.

2. Этапы iioi.кипения ШФН «Бабаевским*

«Бабаевское» выкупает акции бывших членов правления плюс

собственные (кассовые) акции предприятия, что вместе составляет более 20% всех акций, после чего выкупает еще 30% акций у част­ных владельцев и, набрав таким образом контрольный пакет, полу­чает право управления предприятием.

3. Превращение «Бабаевского* в холдинговую компанию и влияние этого процесса на ШФН

1 марта 1998 года предприятие «Бабаевское* чрансформироналось в холдинговую компанию, владеющую акциями пяти шоколадных

«ИНКОМБАНК»

Более 70% акций

АО «БАБАЕВСКОЕ»

5 компаний — около 150 тыс. тотш продукции п год

Москва Москва Нижний Челябинск Новоси- Новгород бирск

Поставка продукции Поставка в Центральном районе продукции в Поволжье

Поставка Поставка продукции продукции па Урале в Западной и Восточной Сибири

Планируется увеличение еще па 15фирм.

Реализация примерно 50% выпускаемой продукции через сеть собственных торговых домов груины

Разделение изготовления видов продукции по предприятиям

Развитие производства плиточного шоколада на предприятиях

Схема 2-2-1. Общая схема группы

фабрик и 15 торговых фирм. Эта акция недвусмысленно подтвердила решимость предприятия сформировать пищевой концерн, крупней­ший под началом «Инкомбанка» и мощнейший среди ему подобных в России. Примечательно, что в то время как Япония только начала предпринимать принципиальные шаги по организации холдинговых структур, в России, где диктатура финансовых олигархии остается очень сильна, предприятии уже создают подобные структуры по аме­риканскому образцу и, лавируя между законами старой и новой эко­номических систем, прилагают яростные усилия для укрепления сво­ей конкурентоспособности на мировом рынке.

Хотя превращение «Бабаевского» в холдинговую компанию не окажет непосредственного влияния на планы реструктурирования ШФН, оно тем не менее существенно изменит юридический статус

фабрики в рамках российского Закона опредпринимательстве и ак­ционерных обществах.

Поскольку акиии всех предприятий группы «Бабаевское» подле­жат «обмену» на холдинговые акции, по окончании этого «обмена» акции ШФН перестанут существовать.Совладельцы ЗАО «ШФН» станут теперь владельцами акций ОАО «Бабаевское», в течение года произойдетподписка на новыеакции, и после этого станетвоз­можна легальная распродажа акцийпо их текущей рыночной стои­мости.

2. Состав руководства

Совет директоровсостоит из семи человек. Троеиз них, вклю­чая генеральногодиректора, — представители ОАО «Бабаевское», один — человек«Инкомбанка» итрос отШФН. Еслирассматри­вать «Бабаевское» и«Инкомбанк» как единую структуру,выходит, что четыре«тена совета директоровне являются постоянноприсут­ствующими директорами, непосредственно управлять производствомбудут лишь трое, но решающий голос втаком управлении остается за«Бабаевским».

В непосредственном подчинении генерального директоранахо­дятся главный инженер (руководитель технической службы) и три заместителя гендиректора — начальники по производству, коммер­ции и общим вопросам. Далее в ведомстве главного инженера и за­местителей гендиректора находятся соответственно технические службы, сфера производства (вкотором есть главные технологи, контролирующие производство кондитерских изделий и внедрениеновых технологий), коммерческая сфера (отдел сырьевого снабже­ния, отдел маркетинга ипродаж, тарно-картонажный цех), а также отделобщих вопросов(рабочая столовая, ведомственный детсад,здравпункт ит. п.).

Сопоставив схему распределения обязанностей рабочих и служа­щихсо схемой оплаты их труда, можно выявить следующиехарак­терныеособенности и проблемы:

1. большими правами икомпетенцией обладаеттолько руково­дящее звенопроизводственной сферы, тогда как в сферекоммер­ции занято оченьмало людей,из-за чего ролькоммерческой дея­тельностисильно занижена;

2. разработкой новых видов продукции занимается не специ­альный Исследовательский отдел, апроизводственный отдел;

3. начиная с 1997 года возрастает число нанимаемых специали­стов технического профиля, чей удельный до сих пор слишком мал, в том числе и в коммерческой сфере. Однако крайне мало делается для того, чтобы восполнить недостаток специалистов по маркетингу и, воспитав профессиональные торговые кадры, открыть новую сферудеятельности коммерческое планирование для фундамен­тального изучения рынка;

4. у генерального директора довольномного органов непосред­ственного подчинения.

2. Организация труда

Среднее число сотрудников АО «Новосибирская» составило в среднем за 1997 год 858 человек (без учета временных работни­ков), в том числе 274 мужчины и 584 женщины. Число женщин, таким образом, почти в 2 раза больше числа мужчин. Динамика из­менения числа сотрудников за последние пять лег показывает, что, за исключением 1995 года, когда произошло некоторое уменьшение штата, в остальное времяотмечается тенденция к егоросту. И это происходит несмотря на то, что производство сократилось почти наполовину по причине плохих результатов сбыта. В отношении со­става персонала можно указать на следующие особенности:

1. в профессиональном составе по-прежнему высока доля рабо­чих. на которых приходится около 80% общей численности персо­нала. Число инженерных работников несколько сократилось ввиду того, что часть из них оставила работу в 1994—1995 годах, однако их число снова увеличилось в 1996, а затем значительно возросло в 1997 году.Впрочем, из-за того,что система производства не пре­терпевала изменений, число инженерных работников, занятых напроизводстве, последние пятьлет не меняется. Увеличилось же чис­ло инженерных работников, занятых вотделах сбыта и управления. В 1997 годудоля инженерных работников увеличилась с 9% (в 1996 году) до12%. Остапьные 10% приходятся наадминистра­цию— сотрудников в ранге начальника отдела и выше и прочий персонал;

2. среди структурных подразделений предприятия значительная часть персонала приходится на производственный отдел, где занято примерно 70% работников. На отдел сбыта приходится крайне ма­лая часть персонала, всего лишь 2% в 1993—1996 годах. К 1997 году число сотрудников отдела, прежде всего инженерных сотрудников, увеличилось вдвое, однако и при этом оно составило всего 5%. Число сотрудников, занятых управлением производства, равно при­мерно 20% от ихобшего числа;

3. производственный отдел почтиполностью состоит из рабо­чих. В отделе сбыта в 1993—1996 годах былобольше половины ра­бочих, однако в1997 году число инженерных работников, состав­лявшее доэтого примерно 40%, выросло до 60%, что свидетельству­ет о качественных переменах.

Средняя заработная плата руководящего сотрудника (с учетом премий) paBira независимо от поля 3800 рублям (прим. 84 000 иен), инженерного работника — 2200 рублям (прим. 48 000 иен), для ра­бочих она равна 1500 рублям (прим. 33 000 иен) в случае мужчин и 1200 рублям (прим. 26 000 иен) в случае женщин. В России су­ществует система выплаты надбавок в виде премиальных, которые рассчитываются на основе ставки и ежемесячно проводимой про­фессиональной аттестации и не превышают 50% заработной платы (кроме некоторых исключительных случаев). С 21 марта 1998 года усиливается увязка результатов работы с получением премии. Так, прежде всего в отделах сбыта и управления больше оценивается вклад сотрудника в выполнение плана, нежели прилежность его ра­боты. Вычетов и* зарплаты не бывает, но имеют место случаи, ко­гда сотрудникине получают премий. Динамика изменения размера заработной платы показывает замедление ее роста с каждым годом. Так, в 1994 году зарплата увеличилась в 4 раза по сравнению с пре­дыдущим годом, в 1995 году — в 2,3 раза, в 1996 году — на 72%, а в 1997 году— на 4%. Укажем также, чтообщие выплаты по зар­платамсоставили в 1997 году 18,5% выручки предприятия.

3. ФИНАНСОВЫЙ АНАЛИЗ

1. Исходные условия финансовою анализа

Финансовая отчетность ШФН составлена исходя из российских бухгалтерских стандартов, действовавших на момент составления. В целях сравните;!ьного анализа на основе усредненных финансо­выхпоказателей японских кондитерских компаний (11компаний, зарегистрированныхна Токийской фондовой бирже) финансовая отчетность ШФН была частично подкорректирована в соответствии с японскими стандартами.

Данная корректировка производилась только в отношении су­щественных расхождений, могущих повлиять на результаты финан­сового анализа, и не представляла собой строгой бухгалтерской процедуры исправлений. Отчетность до1996 гола не корректирова­лась посоображениям произошедших изменений в хозяйственной ситуации иэффективности затрат на такую корректировку.

Для сравнения использовались усредненные данные посостоя­нию на март 1996 года по 11 кондитерским компаниям, зарегистри­рованным на Токийской фондовой бирже.' Данные по японским компаниям рассчитаны исходя из курса 1рубль = 23 иен.

2. Анализ прибыльности

1. Доходность капитала

С точки зрения новых инвесторов, наиболее важным показате­лем является коэффициент доходности собственного капитала (Return on Equity: ROE). Доходность собственного капитала япон­ских компаний традиционно низка по международным меркам. Особенно в результате застоя вэкономике и сокращения потребле­ния сахара населением в последние годы наблюдается уменьшение прибылей компании, и вмарте 1996 года коэффициент доходности собственного капитала составил 3,11%. Тем не менее аналогичный показатель ШФН за 1997 год ниже средней доходности капитала японских компаний более чем в 3раза — всего лишь 0,93%.

2. Норма прибыли

Тем не менее норма текущей прибыли от финансово-хозяйст­венной деятельности в ШФН составляет 8.03%, что гораздо выше японского показателя 2,75%. Норма прибыли от основной деятель­ности в ШФН также более чем в 3 раза превышает японскую — 8,39% против 2,39%.

Причиной низкой доходности на уровнечистой прибыли, не­смотря на высокую доходность вплоть до стадии прибыли от фи­нансово-хозяйственной деятельности, являются убытки от реализа­ции внеоборотных активов, уплата процентов по просроченной за­долженности и уплата налога на прибыль предприятий и организаций за прошлые годы. Поскольку данные причины уже прекратили существование,можно начинаясо следующегофинан­сового года ожидать улучшения доходности.

3. Коэффициент оборачиваемости капитала

3. J. Коэффициент оборачиваемости товарно-материальных запасов

С другой стороны,коэффициент и период оборачиваемости ак­тивов значительно уступаетсреднему показателю японских пред­приятий.В том числе коэффициент оборачиваемостиосновных средств составляет 2,27,что болеечем вполовину меньше японскогопоказателя 2,87.

Это означает, чтоШФН держиту себя почтидвухмесячный за­пас продукции.

2. Коэффициент оборачиваемости основных средств

Анализ причин снижения коэффициента оборачиваемости ос­новных средств показывает, чточрезвычайно негативное влияние оказывает счет незавершенного строительства. Доля счета незавер­шенного строительства в совокупных активах (т. е. коэффициент незавершенного строительства) в среднем пояпонским компаниям составляет всеголишь 0,90%, тогда как на ШФН — целых48,27%.

Счет незавершенного строительства жизненно необходим для расширенияпроизводства, однакосам по себе онне приноситни­каких доходов,поэтому необходимо по возможности соблюдать его низкий коэффициент.Можно легко предположить, чтосчет неза­вершенногостроительства, составляющий 48,27% совокупных акти­вов,снижает их эффективность.Например, если рассчитать норму прибыли от основной деятельности на задействованный капитал, являющуюся показателем доходности с учетом только тех активов, которыезадействованы в процессе производства, то ШФН имеет высокий показатель — 15,34% по сравнению с 4,34% в среднем по японским компаниям.

Кроме того, коэффициент оборачиваемости совокупных активов без учета незавершенного строительства составляет в ШФН 1.78, что намного превосходит японский показатель— 1,22.

3. Анализ устойчивости

В финансовой устойчивости компаниинаблюдаются проблемы. Статические коэффициенты устойчивости:коэффициент текущей ликвидности,коэффициент собственногокапитала, коэффициент долгосрочногопокрытия и др.— примерно соответствуют средним значениям пояпонским компаниям либопревышают их, чтовнеш­не выглядит благополучно. Однако анализ структуры собственного капитала показывает, что 72.72% счета собственного капитала при­ходится на доходы от переоценок активов, проведенных в прошлые годы.

Доходы от переоценки активов и условиях инфляции отражают в бухгалтерской отчетности снижение стоимости денег ине имеют под собой реальной денежной основы, в отличие от внутреннего накопления (г. с. накопленной прибыли прошлых лет), обеспечен­ного результатами хозяйственной деятельности, или прироста опла­ченного акционерного капитала (т. с. притока нового капитала из­вне). Таким образом, данные доходы представляют собой низкока­чественный элемент счета собственного капитала (поскольку в хозяйственной ситуации не произошло никаких изменений в ре­зультате переоценки активов).

Анализ задолженностей и процентных выплат покатывает, что коэффициент зависимости от процентной задолженности составляет 7,12%, что намного ниже среднего японского показателя в 20.01% и внешне выглядит благополучно. Однако в условиях сверхвысоких процентных ставок, действующих в настоящее время в России, да­же такой коэффициент существенно сказывается на устойчивости компании. Например, в результате того что ставки по процентной задолженности ШФНдостигают 32,27% (средняя процентная ставка для японских компаний — 2,1%), коэффициент чистой процентной нагрузки по отношению к выручке от реализации ШФН примерно в 28 раз превышает японский показатель — 2,49% против 0,09%.

Анализ динамических коэффициентов показывает, что коэффи­циент текущего баланса составляет 101,82% с минимальным переве­сом притока наличности, а коэффициент покрытия процента нахо­дится на низком уровне в 4,22%.

4. Структура затрат

1. Томка безубыточности

Доля материально-сырьевых затрат в совокупных производст­венных затратах ШФН составляет 44,30%, что на 15% с лишним меньше, чем в среднем по японским компаниям — 61,11%. В про­изводстве шоколада материально-сырьевые затраты составляют львиную долю переменных затрат, в результате чего предельная норма прибыли ШФН (46,20%) также выше, чем в японских ком­паниях (41,99%). График точки безубыточности ШФН приведен на стр. 93.

По результатам данного анализа физический объем продаж, при котором достигается равновесие прибылей и убытков от основной деятельности ШФН, составляет 3899 тонн, что означает выручку (и соответственно затраты) в объеме 74 176 000 руб. на момент сбо­раисходных данных. Таким образом, данная цифра по своей сути является минимальным уровнем, который ШФН должна поддержи­вать. Однако, учитывая нестабильность хозяйственной конъюнкту­ры, в условиях которой приходится действовать компании, следует

осознавать, что данная точка безубыточности находится в опасной зоне. В частности, как было отражено в п. 2.3.3, с точки зрения движения денежных средств объем производства и сбыта в 1997 го­ду является минимальным уровнем, необходимым для выживания предприятия.

2. Рекламно-пропагандистские расходы и расходы на НИОКР

Весьма важным выводом анализа затрат является то, что сумма рекламно-пропагандистских расходов и расходов на НИОКР слиш­ком мала. Доля рекламно-пропагандистских расходов и расходов в выручке от реализации японских компаний составляет в среднем 3,13%, а в ШФН — только 0,05%, Как отмечено в главе 2.6 настоя­щей части, важнейшей текущей проблемой ШФН является недоста­точно активная маркетинговая деятельность.

О расходах на НИОКР можно сказать то же самое. Их доля в выручке от реализации японских компаний составляет в среднем

0. 73%, а в ШФН — только 0,04%, что в 18 с лишним раз меньше.

5. Анализ добавленвой стоимости

Основным показателем эффективности производства добавлен­ной стоимости является сумма добавленной стоимости в расчете на одного работника (т. с. производительность труда). Этот показатель на японских предприятиях составляет в среднем 524 696 руб., а на

Доходы и затраты Выручка от реализации ‘97 90 623 606

(тыс. руб.) Коэффициент переменных затрат 53,80%

Итого постоянных затрат 34 270 406

Выручка от реализации

Доходы п точке безубыточности 74 175 710

Физический объем продаж п точке безубыточности 3899 тонн

74 176

34 270

90 623

Затраты

Физический объем продаж ( гони)

3899 4764

Рисунок. График точки безубыточности

ШФН в 12 раз меньше, всего лишь 42 728 руб. Производительность труда, определяя долгосрочный потенциал роста предприятия, также представляет собой потолок уровня доходов работников.

6. Анализ затрат на оплату труда

С точки зрения затрат важным показателем является доля затрат на оплату труда в выручке от реализации, т. е. коэффициент оплаты труда. На японских предприятиях данный показатель в последние годы растет и достиг 22,5%, в то время как на ШФН он держится на низком уровне в 17,19%. (Тем не менее невозможно судить о на­личии избытка рабочей силы на ШФН исключительно на основе данного коэффициента.)

С другой сгороны, абсолютная сумма затрат на оплату' труда од­ного работника на японских предприятиях составляет 373 826 руб.. а на ШФН — 18 153 руб. Безусловно, такая разница сказывается на расхождении в коэффициентах оплаты труда, однако ее влияние не­велико (тогда как затраты на оплату пруда различаются в 21 раз, коэффициент оплаты труда различается всего в 1,3 раза).

3. ОЦЕНКА ТЕХНИЧЕСКОГО УРОВНЯ ПРЕДПРИЯТИЯ

Приходится констатировать, что и здание завода, и вспомога­тельное оборудование, и производственные станки за прошедшие 15—20 лет значительно устарели с точки зрения происходящего сей ­час в мире бурного технического прогресса. Следовательно, для ос­новательной организации производства кондитерских изделий необ­ходимо осуществить обновление и модернизацию оборудования предприятия. Однако этому должны предшествовать детально выра­ботанные планы, а планы по оборудованию должны, естественно, опираться на маркетинговые исследования jn планы сбыта продук­ции.

Ассортимент выпускаемой в настоящее время продукции состо­ит из трех основных ее видов: шоколадных изделий, основную часть которых составляют шоколадные конфеты, мармелада, а так­же зефира, т. е. суфле, высушенного таким образом, чтобы его по­верхность стала несколько тверже. Основную часть номенклатуры составляет продукция, производимая с использованием шоколада, т. е. кондитерские изделия на шоколадной основе. Таким образом, компания самостоятельно производит шоколад из какао-бобов. Мы постоянно чувствовали стремление компании к развитию именно в качестве производителя шоколада.

Хотя на предприятии имеется, естественно, достаточный техни­ческий уровень по выпуску собственною шоколада (вторичной пе­реработке), количество видов конечной продукции пока весьма не­значительно. В дальнейшем для успеха на рынке, стремящемся к резкому росту, необходимо будет овладевать технологией выпуска разнообразной продукции. С другой стороны, в насгоящее время плиточный шоколад по-прежнему пользуется большой популярно­стью.

1. Производственная 1«хпология

1. Шоколад

Имеется полный набор оборудования для вторичной переработ­ки шоколада — машина предварительной очистки какао бобов, дро­бильно-очистительная машина, обжарочная установка, ударная мельница, пятииалковая мельница,установка Конги и т.п.. состав­ляющие основу производства наАО <Новосибирская». Имеются также и какао-масло-прессы, позволяющие производить какао-мас­ло и какао.

Значительная часть станков была выпущена в первой половине 1980-х годов. С того времени прошло примерно 15лет, что означает и продолжительный опыт работы с оборудованием, иотсутствие проблем в плане навыков выпуска шоколадной продукции. Хотя часть оборудования выпущена в Москве, много также оборудования немецкого производства, прежде всего производства компании «Нагма». Станки «Нагма» широко используются и вЯпонии, явля­ясь вполне подходящими для выпуска шоколада.

Далее рассматриваются не столько технологии как таковые, сколько общие тенденции.

1. Ассортимент шоколадной продукции предприятия состоит почти полностью из темного (сладкого) шоколада, доля молочного шоколада незначиic.n.na, а различные шоколадные ассорти состоят полностью из одинаковых видов шоколада. Представляется, чтоде­лоскорее состоит в значительных расходах назакупки сырья,себе­стоимости производства иоборудования, которые потребуются при внедрении новой продукции.

2. Несколько грубая зернистость.

В принципе грубая зернистость объясняется недостаточным пе­ремолом на пяти вал ко вой мельнице, не позволяющим в достаточ­ной степени измельчить частички. С другой стороны, если предпо­ложить, что грубый перемол является, напротив, изюминкой этой продукции, то нужно констатировать, что и в Японии степень пе­ремола отличается в некоторой степени в зависимости отпроизво­дителя.

2. Различные шоколадные конфеты (нро,|ук1щя третичной пе­реработки)

В принципе существует четыре — пять способов использования (переработки) шоколада: выпуск изделий посредством заливки (пли точный шоколад), выпуск изделий с шоколадным покрытием (с ис­пользованием заливки, создастся внешний корпус и добавляется съедобная начинка), выпуск глазированных изделий (изделия с по­крытием). изделия с вращательным нанесением шоколада (с использованием повторной) основания производится нанесение шоко­лада на съедобную начинку' в соответствии с ее формой, создавая объемное по форме изделие), выпуск изделий типа Эриксон (созда- ется шоколадная сердцевина, на которую наносится сахарная гла­зурь). Однако на АО «Новосибирская» массово производится только

глазированная продукция. Имеется четыре линии по ее выпуску, 17 заверточных автоматов. Завертывание прямоугольных изделий в алюминиевую фолыу производится в едином производственном цикле. Предприятием также приобретен один автомат для завертки популярным в настоящее время среди российских покупателей ме­тодом, когда с обеих сторон оставляются уголки, которые приятно брать в руки (играть). Таким образом, предпринимаются попытки повысить качество завертывания изделий и их упаковок.

1. Начинки

Ниже приведена общая классификация начинок изделий с шо­коладной глазурью. Изменение вкуса той или иной начинки позво­ляет сделать продукцию весьма разнообразной.

Пралмнокая начинка	Прямоугольно нарезанные шоколадные плитки с орехо- вым вкусом
В виде нуги	Молочный вкус
Вафли	Шоколадные вафли (типа «Ккт-кат»)
Ликерная заливка	Нало.шснис ликером за счет статической заливки

2. Наливные конфеты

На предприятии нет оборудования для производства наливных конфет, однако на нем производят наливные шоколадные изделия вручную. На этих операциях занято примерно пять работниц. Они производят незначительную в количественном отношении продук­цию. Однако ввиду ручного характера этой работы с ней можно справиться только при правильном понимании работы и владения соответствующими навыками.

3. Шоколадные вафли

Шоколадные вафли представляют собой один из видов глазиро- ванной шоколадной продукции. Их сборка и нарезка также произ­водится вручную (четыре работницы). Хотя эти операции также можно автоматнзиронать. Их производство остается на нынешнем уровне в соответствии с объемом сбыта, так же как в случае с на­ливными конфетами.

Рассмотрение ассортимента шоколадной продукции показывает, что он, без преувеличения, полностью состоит из глазированных изделий. Ощущается, что, несмотря на наличие техники и оборудо­вания для производства собственно шоколада (вторичной перера­ботки), производится недостаточное количество видов переработан­ной продукции. Имеются, кроме того, случаи, когда предприятие, несмотря на владение навыками выпуска продукции, не имеет соот­ветствующего оборудования. Так, практически не выпускаются изде­лия, получаемые посредством вращательного нанесения глазури во­круг начинки. Для выпуска таких изделий техника, как в смысле оборудования, так и в смысле технологии переработки, требуется больше всего.

3. Мармелад и зефир

Хотя это и не тот вид продукции, кагорый нуждается в ка­кой-то специальной технической аттестации, тем не менее в произ­водственном плане бросилась в глаза большая задсйствованность персонала на этих операциях.

2.4.2 Производственный контроль (организация производства на

месте)

1. Контроль качества

Имеется отдел контроля качества, вкотором работает пять ра­ботниц. Кроме того,еще четыре работницы следят за качеством продукции, постоянно находясь на производственных линиях.

Так как имеются пособия, где указаны различные объекты кон­троля каждого из видов готовой продукции — шоколада, мармелада и зефира, на основании этих положении производится регулярный контроль.

2. Обслуживание и ремонт оборудования

Полагаем, что контроль организован всоответствии с масштаба­ми производства, однако считаем его не совсем удовлетворитель­ным в следующих отношениях.

Продукция

Условия хранения на складе также были ненадлежащими:

• хотя иимелась натянутая сетка для предотвращения попада­ния вредных насекомых, она не всегда была в надлежащем состоянии. Данное замечание касается нетолько склада, но и всего завода в целом;

• продукция в беспорядке была нагромождена на полу.

Сырье

В месте хранения сырья на заводе не было достаточного порядка.

Расходные, вспомогательные материалы и т.п.

Отдельно на заводе имеется склад материалов, который хорошо организован с точки зрения доставки необходимых предметов на производство.

В принципе среди материалов имелось много посторонних предметов, приставших предметов и примесей, которых не должно быть.

3. Санитарный контроль

Самым неблагоприятным в АО«Новосибирская* был именно ЭТОТ пункт. Конечно, ничего не поделать с тем, что и здание, и, следовательно, оборудование старое.

Ознакомление с мужским туалетом вконторе завода позволяет представить себе и всеостальное. Безобразное состояние туалета контрастировало с порядком вконторе идругих помещениях. Неес тественным итруднопостижимым представляется сам этот контраст.

На самом производстве организованы сетки, предотвращающие попадание насекомых, на входе в цеха имеется «воздушный душ» и другие приспособления.

3. ПРОИЗВОДСТВО, СБЫТ, ОБЕСПЕЧЕНИЕ СЫРЬЕМ,

ТРАНСПОРТИРОВКА

Валютный кризис и инфляция, вызванные распадом Советского Союза, и обусловленные ими сложности в получении импортного сырья привели к распаду системы производства и непосредственной продажи продукции се производителями и преобладанию импорт­ной шоколадной продукции.

Кроме того, произошло изменение отношения потребителей к кондитерским изделиям - к их оценке собственно по вкусу доба­вилась оценка по внешнему виду, вызванная большей привлекатель­ностью красиво упакованной западной продукции по сравнению с продававшимися на вес российскими кондитерскими изделиями. Это привело к значительным переменам в сфере производства кон­дитерских изделий в России.

После стабилизации инфляции и системы производства начиная с 1996 года происходи]- возврат- к представлению россиян о том, что лучшими являются кондитерские изделия с «русским вкусом*, что привело к постепенному возрождению местной продукции.

Конкуренция с импортной продукцией привела, в свою очередь, к тому, что больше внимания стало уделяться внешней ее привлека­тельности, и способствовало увеличению добавочной стоимости за счет дизайна продукции, ее расположения, упаковки и т.д.

Эти тенденции коснулись и АО «Новосибирская». Гак, если раньше почти вся продукция продавалась на вес, то в настоящее время 25% ее продается в упаковках.

Наступление крупного зарубежного и отечественного капитала привело к тому, что и АО «Новосибирская» стало внедрять продук­цию, продающуюся на территории всей страны. В новых условиях малые и средние производители стоят перед' выбором дальнейшего направления своей деятельности — или повышать рациональность производства за счет попадания под эгиду крупных производителей, илистремиться к превращению в компанию с ярко выраженной ре­гиональной спецификой, выпускающую характерную только для своего региона продукцию.

1. Произволе гво и сбыт

1. Продукция

1. Шоколадные конфеты (производственная мощность — 9147 тонн в год). Продукция (суммарная производственная мощность — 10 518 тонн в год). Всего 69 наименований продукции — конфеты с шоколадной глазурью, ириски и т.д.

2. Мармелад (производственная мощность — 596 тонн в год). Всего три вида различной мармеладной продукции.

3. Зефир (производственная мощность — 775 тонн в год). Два вида продукции типа суфле.

Коэффициент загрузки оборудования в 1997 голу составил 46% дця шоколадных конфет, 31% — для мармелада, 53% — для зефира, что свидетельствует о значительном спаде коэффициента загрузки оборудования по производству шоколадных конфет и мармелада по сравнению с 1995 годом.

Так как объемы производства практически соответствуют объе­мам сбыта и не было значительных перебоев в работе оборудова­ния, снижение коэффициента загрузки оборудования следует рас­сматривать как следствие корректировки объемов производства в связи со снижением объемов сбыта.

Его причины состоят в следующем:

1. сокращение объемов сбыта:

• в условиях товарного дефицита 1992 и 1993 годов достаточно было всего лишь выпустить какую-либо продукцию, чтобы она нашла своего покупателя. Однако с исчезновением дефи­цита и увеличением импорта западной продукции резко уси­лилась конкуренция, а сбывать продукцию стало чрезвычайно сложно;

• в период с декабря 1996 года по июнь 1997 года были потеря­ны основные покупатели. Одновременно АО «Новосибирская» были утрачены имевшиеся у него до тех пор рынки сбыта;

• этот период времени приходился, кроме того, на момент, не­посредственно предшествовавший вступлению в группу АО «Бабаевское*;

• данный период времени являлся также резким переходным периодом на пути к свободной конкуренции. Обновление продукции и разработка новых видов продукции на АО «Но­восибирская» шли с опозданием;

• не были надлежащим образом организованы каналы сбыта и транспортировки продукции;

2. почти все оборудование АО «Новосибирская» было выпуще­но компанией «Нагема» бывшей Германской Демократической Рес­публики.

Ввиду того что с момента внедрения оборудования прошло уже около 30 лет, его амортизация завершена. Однако производитель­ность оборудования чрезвычайно низкая.

2. Настоящая схема организации сбыта

1. Регионы сбыта

Первая группа регионов: Новосибирск, Томск, Барнаул, Кемерово.

Вторая группа регионов: Иркутск, Красноярск, Казахстан.

2. Городские магазины, находящиеся в прямом подчинении АО «Но­восибирская»

В настоящее время АО «Новосибирская* имеет три магазина, находящихся в его непосредственном подчинении. В дальнейшем их число будет увеличиваться. Почти весь ассоргимент представляет собой продаваемые на вес конфеты и шоколадные изделия, различ­ная цена которых примерно на 10% меньше, чем на аналогичную продукцию предприятия, реализуемую в других магазинах.

3. Продажа крупным магазинам и универсамам

Прилагаются усилия для того, чтобы ту продукцию, которая

реализовывалась раньше через оптовые торговые организации, про­давать напрямую и понижать тем самым себестоимость.

При этом планируется использование торговых площадей в крупных магазинах.

Посещение универсама

Примерно У₄ плошади торгового зала была занята продукцией АО «Новосибирская», т. е. достаточная для нее площадь в принципе имеется. Количественно соотношение иностранных и отечественных наименований продукции было равно 4:6, что говорит о заметном восстановлении позиций отечественной продукции. Кроме того, мы обратили внимание на наличие в продаже шоколадных ассорти АО «Бабаевское», т. е. на факт его конкуренции с АО «Новосибирская» по одной и той же номенклатуре продукции.

4. Продажа оптовым торговым организациям

Продажа оптовым торговым организациям ведется в следующих регионах: Новосибирская область и соседние города — Томск, Бар­наул. Кемерово.

5. Продажа специальным торговым организациям других регионов

В отношении п. 4 и 5 следует указать на неорганизованность

в настоящее время каналов сбыта. Наряду с торговлей через торго­вые организации ведется и прямая розничная торговля. Это создает многочисленные проблемы в управлении и организации nociyn.ie- ния финансовых средств.

3. Информационно-рекламная деятельность

1. Периоды, наиболее важные дляторговли шоколаднымиизде­лиями:

Два — три месяца перед Новым годом, за это время получается 30% годовой выручки;

День защитника Отечества — 23 февраля;

Первомай — I мая;

День Победы — 9 мая.

Кроме того, в регионах существуют свои праздники, например День шахтера в Кемерово.

2. Социально-возрастные категории, на которые делаетсяупор в торговле:

а) дети;

б) женщины в возрасте 25—35 лет.

В Японии в связи с уменьшением числа детей в семьях неот­ложной задачей для кондитерских фабрик является предложение продукции для более старших возрастных категорий. В результате этого большая часть новых шоколадных изделий использует малое количество сахара и отличается низкой калорийностью, что не при­водит к увеличению веса потребителей.

В России, напротив, преобладают шоколадные изделия с боль­шим содержанием сахара и высокой калорийностью, такие как пли­точный шоколад. Однако в связи с тем, что потенциальными по­требителями являются в том числе и женщины в возрасте 25—35 лет, можно предположить сушествование ниши для разработки, по­добно Японии, рынка низкокалорийных и полезных для здоровья шоколадных изделий.

В настоящее время значительных средств на рекламную деятель­ность компанией не тратится. Предыдущий опыт показал незначи­тельный эффект от размещения рекламы в газетах, на телевидении, рекламных щитах и т. д.

Нынешнее название торговой марки — «Шоколадная фабрика «Новосибирская» — слишком длинное. Насколько мы знаем, сейчас рассматривается вопрос выработки такого названия торговой марки, которое было бы легко запоминающимся Д1Я всех. Торговая эмбле­ма с медведем сохранится.

В настоящее время маркетинговой организации направлено по­ручение о проведении исследования рынка. Отсутствие четкой мар­кетинговой информации в настоящее время не позволяет, к сожале­нию, дать и надлежащих рекомендаций.

2. Поставки сырья — система закупок

До конца года составляется план закупок, покупки по которому начинаются с нового года.

Обычно закупки производятся по фьючерсному принципу со сроком от одного месяца до одного года.

Наибольший спрос па сахар приходится на июнь — август, ко­гда происходит резкий рост цен на него. Закупки сахара АО «Ново­сибирская» производятся с учетом этого.

Снижение цен на закупки сахарного песка, который составляет больше 50% среди компонентов кондитерских изделий, достигается также за счет того, что он закупается крупными партиями через АО «Бабаевское*. Это в среднем приводит к 10%-ной экономии средств по сравнению со случаем самостоятельных закупок.

Аналогичным образом закупки какао-бобов, производимые че­рез АО «Бабаевское», позволяют сократить финансовые средства для этого на 5%.

Ввиду специфики производителей жиров и добавок АО «Ново­сибирская» производит их закупки самостоятельно.

Молочные изделия закупаются в самом регионе.

Широк и диапазон сроков оплаты — от предоплаты до оплаты через три — четыре месяца после поставки.

3. Транспортировка

Новосибирск является важным транспортным узлом Сибири. Большинство сырья и материалов поступают контейнерами на же­лезнодорожную станцию Новосибирска, откуда завозятся на завод собственными грузовиками АО «Новосибирская».

Хотя перевозки по Транссибирской железной дороге и являются дорогостоящими, в настоящее время нет иных средств осуществле­ния дальних транспортировок.

Расходы на транспортировку скорее всего не внесены в графу транспортных рз:ходов. Расходы на транспортировку сырья в 1997 году состав1Ли 1 млн 171 тыс. руб. Расходы на предпродаж­ную транспортировку готовой продукции, в свою очередь, были крайне малыми — всего 114 тыс. руб. Это объясняется и тем, что продажа осуществляется только в соседние регионы, и тем, что по­ставки в принцип: производятся на основе самовывоза продукции торговыми органиациями и универсамами.

3. МАРКЕТИНГ

Российские производители потребительской продукции, в том числе и продуют питания, в конкурентной борьбе с иностранны­ми производителям, обладающими несравненно более широкими финансовыми воможностями, дизайном упаковки выпускаемой продукции, опытом рекламы и результативной продажи выпускае­мых товаров, комтлексной маркетинговой политикой, смогут вы­стоять и даже победить только в том случае, если смогут строить реальную маркетинговую политику предприятия с учетом реальных возможностей выгускаемой продукции и реальных возможностей конкурентов, а ганже смогут быстро подготовить качественных спе­циалистов, способах работать в новых рыночных условиях эконо­мики переходного периода. В таблице приведено текущее состояние маркетинга на АО «Новосибирское»

Текущее состояшс маркетинга

Дизайн упа­ковки	Просмеиваются усилия по улучшению. Однако с точки зрения приачеитсльности качество упаковки недостаточно. В связи с от сутсгви:м четкой идентификации потребительских групп, на кото рые найлена продукция фабрики, методика привлечения покупа­телей к: проработна
Рекламная деятельность	Почги не проводится. Коэффициент расходов на рекламную дея­тельность чрезвычайно низкий по сравнению с японскими произ- водителми. Реклама на телевидении, в печати, установка уличных рекламных щитов, выставление образцов на коммерческих выстав­ках грлииионно обладают высокой эффективностью
Дсмонстра имя пролук■ КИИ	Способа демонстрации продукции страдают недостатком открыто­сти. Н:г большой выдумки при выставлении изделий на витрине. Особскю это касается торговых точек, осуществляющих прямую рсализ&ию с фабрики: товар они не выставляют и по их внешне­му вид. совершенно нельзя понять, что они продают
Руководство по сбытовой деятельности	Соверагнно не осуществляется. По всей видимости, отсутствует как яа-ние сама ирактшеа стимулирования сбыта чсрс.! сотрудни­чество ■ магазинами розничной торювли. Малый ипат подразделе­ния по реализации — всего около 10 человек — гакже является ог­раничившим фактором
Изучение В первой половине 1998 года проведено патомасштабное изуче- рынка нис рьпка силами специалистов со стороны. Традиционно прово­дится сюр информации путем последовательного посещения тор говых пчек. Один из положительных моментов — начало усовср шенсгв(вания дизайна упаковки

Окончание

Стратегия в отношении торговых то­чек

Фабрика лосгаючно скептически относится к открытию торговых точек, осуществляющих прямую продажу, по финансовым сообра­жениям

3. ЭКОЛОГИЧЕСКАЯ ОБСТАНОВКА

В Российской Федерации велико потребление энергии, она на­ходится в первых строках списка стран, имеющих максимальные выбросы углекислого газа в атмосферу. В этом смысле игнорировать экологические вопросы никак нельзя. Однако в нынешних услови­ях, характеризующихся падением темпов развития и стагнацией производства, по всей видимости, экология не самая актуальная те­ма в России. Более того, по сравнению с базовыми отраслями про­мышленности — энергетикой, черной металлургией, химической и целлюлозно-бумажной промышленностью — пишевая промыш­ленность оказывает гораздо меньшее негативное влияние на состоя­ние окружающей среды с точки зрения объемов промышленных выбросов в атмосферу и промышленных сбросов в водную систему. Таким образом, в данной работе мы остановимся лишь на общем обзоре нынешнего состояния переработки отходов на ШФН и эко­логического воздействия со стороны фабрики на водные ресурсы.

Во-первых, проблема, которая поднимается в первую оче­редь. — это дымовые выбросы через трубы фабрики. Фильтры (уст­ройства по очистке воздуха) не установлены. При хронической не­хватке наличных средств фильтры оказываются слишком дорогими (цена до приватизации около 20 тыс. руб., цена в настоящее время неизвестна).

Энергетическая установка фабрики перешла с нефти на природ­ный газ в 1995 году. Переход с нефти на газ на некрупных пред­приятиях, подобных ШФН, произошел позже, чем на предприятиях базовых отраслей. Первоначальные затраты были велики, но газ энергетически более эффективен, к тому же экологически гораздо менее вреден, поэтому эксплуатационные расходы фабрики на этом участке незначительны.

Шелуха после переработки какао-бобов продается находящемуся поблизости сельскохозяйственному предприятию и далее использу­ется им как корм для скота. Очистка водных стоков проводится го­родскими властями. При объеме стоков 20 тыс. куб. м в месяц фаб­рика платит 90 копеек за каждый кубический метр (в год около 5 млн иен). Очистные сооружения на фабрике не установлены.

Вопросы к кейсу

1. Подготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры краткосрочного антикризисного плана (стратегия консо­лидации).

2. Подготовьте в индивидуальном порядке проект типовой структуры стратегического антикризисного плана (стратегия транс­формации).

3. Разбейтесь на команды в составе четырех человек и выбери те капитана команды, ответственного за качество ее обшей работы. Распределите также круг вопросов, за которые будет отвечать каж- дый член команды исходя из следующего задания.

1. Подготовьте краткосрочный антикризисный план для ШФН (стратегия консолидации).

2. Составьте развернутый SWOT-анализ для ШФН.

3. Подготовьте стратегический антикризисный план для ШФП (стратегия трансформации). Предлагаемые разделы:

1) Финансовая политика.

7. ) Организационная структура.

3. Управление кадрами.

4. Сегментация рынка.

5. Товарная политика (производство, технология, ассортимент, инновация, качество).

6. Ценовая политика.

7. Сбыт, 1С01рафия и каналы сбыта. Логистика (транспортиров­ка, снабжение).

8. Продвижение (реклама, брендинг, ПР, в том числе экологи­ческие аспекты).

4. Используя Интернет и другие источники информации, под­готовьте материал о том, как в 2002 году были предприняты попыт­ки обанкротить Бабаевскую фабрику с целью ее продажи Nestle (че рез «Гутабанк»).

5. Используя Интернет и другие источники информации, подго­товьте материал о современной ситуации ца ШФН и Бабаевской фабрике.

ПЕРСПЕКТИВЫ РАЗВИТИЯ

По данным PrieewaterhouseCoopers, в 2003 году в России было продано 1,495 млн автомобилей. Из них 870 тыс. — автомобили отечественных производителей, 400 тыс. — подержанные, 170 тыс. — новые иномарки и 55 тыс. иномарки, произведенные в России. При этом продажи отечественных машин растут даже медленнее, чем весь рынок (по данным PwC, порядка 3,3% против 5,5%), а вот продажи новых иномарок выросли на 45% (для импортируемых ма­шин) и на 390% (для произведенных в России). В денежном соот­ношении этот разрыв еще больше, так как иномарки стоят дороже. Не лучшим образом эта тенденция отразилась и на АвтоВАЗе. По итогам 2003 года объем производства (включая те автомобили, ко­торые были выпущены на «Ижмаше» и «Росладе») сократился до 680 тыс. автомобилей, а рыночная доля компании упала с 49 до 47%.

В самой компании это объясняют увеличением поставок маши­нокомплектов на заводы группы СОК. Другие версии у экспертов. После введения пошлин произошло перераспределение потребите­лей подержанных иномарок. Но не в пользу АвтоВАЗа, а в пользу новых импортных машин и иномарок, произведенных в России, считают они. АвтоВАЗу пока не удалось перебороть стереотипы по­требителей, которые не ассоциируют эту марку с чем-то качествен­ным. И с течением времени доля компании на рынке будет все сильнее сокращаться. Их продажи будут расти, но медленнее рын­ка, который будет увеличиваться примерно на 10% в год. И в отно­сительном выражении доля АвтоВАЗа к 2010 году сократится до 30%.

Впервые кризисные явления на заводе АвтоВАЗ стали наблюда­ться в 1998 году, непосредственно перед кризисом. Тогда у россий­ских потребителей появились деньги, и они стали покупать подер­жанные иномарки вместо «Жигулей». После кризиса подержанные иномарки подорожали, и продажи АвтоВАЗа, естественно, пошли вверх: в 1999-м они составили 650 тыс. автомобилей (в 1998-м — 520 тыс.), а к 2001 году достигли 729 тыс. Однако к этому времени продажи стали расти не только у АвтоВАЗа — часть потребителей, чье финансовое положение начало выправляться, вновь переключи­лась па подержанные иномарки, в результате чего их ввоз в Россию в 2001 году превысил докризисные объемы, достигнув 360 тыс. штук.

В целях зашиты отечественного автопроизводителя в правитель­стве была разработана и одобрена концепция развития отечествен­ного автопрома (на рынке тогда говорили, что она была пролобби­рована именно руководством АвтоВАЗа). Согласно этому документу

Пврспоктивы развития 10?

на ввоз подержанных иномарок, в особенности на автомобили стар­ше семи лет, которые и являются главными конкурентами «Жигу­лей», вводились заградительные таможенные пошлины. В итоге стоимость, к примеру, \bikswagen Golf 1993 года выпуска достигла $5,3 тыс., ч то сопоставимо с иеной новой «десятки», которая гораз­до дешевле в эксплуатации. Однако решение о введении пошлин «зависло» в коридорах власти, в итоге вместо весны 2002 года по­шлины были введены лишь осенью. И почти за год импортеры бу­квально завалили рынок дешевыми иномарками: объем поставок составил 420 тыс., в результате чего АвтоВАЗу пришлось дважды останавливать конвейер — на складах скопилось большое количест­во нереализованных машин. В итоге вместо запланированных 753 тыс. автомобилей завод произвел лишь 690 тыс.

Итоги года были плачевными для всех производителей: по дан­ным The Boston Consulting Group, доля российских производителей на автомобильном рынке снизилась с 71% в 2001 году до 63% в 2002-м. Другое дело, что АвтоВАЗ, на которого никогда не прихо­дилось менее 45% рынка, ошутил последствия явления, позже полу­чившего название «кризис 2002 года», сильнее всех.

Предприятием АвтоВАЗ в 2004 году была представлена марке­тинговая стратегия развития. Весной этого же года была проведена первая за несколько лет рекламная кампания, направленная на формирование единого бренда Lada. Предполагалось полностью об­новить модельный ряд к 2012 году. Все это часть «нового курса», позволяющего укрепить позиции компании на российском рынке. Все больше западных автопроизводителей от крывают в России свои заводы, и их продукция по цене уже* мало отличается от «Жигулей». Поэтому ценовая стратегия низких цен уже не создает конкурент­ного преимущества, как это было раньше. Кроме того, доходы на-

селения растут и попытаются требования к соблюдению соотноше­ния «цена-качество». С присоединением России к ВТО снизятся пошлины и на другие импортные машины. Рыночная доля тодьят тинского гиганта падает, и ему нее труднее оборонять свои пози­ции.

«По-моему. АвтоВАЗ выбрасывает деньги. Даже не на ветер, а просто не знаю куда», — так охарактеризовал новую рекламную стратегию автогиганта гендиректор рекламной) агентства Elm. Столь скептическое замечание, очевидно, вызвано тем, что за прошедшие с распада СССР годы компания так и не сумела изменить не слиш­ком позитивный имидж «Жигулей». Это делает АвтоВАЗ очень за­висимым от внешней конъюнктуры. Как только уровень доходов населения начинает расти, а правительство устраняет законодатель ные барьеры на пути в Россию иномарок, у завода начинаются проблемы: склады затовариваются нереализованными машинами, конвейер останавливается.

АНТИКРИЗИСНЫЕ МЕРЫ - ЕСТЬ ЛИ ЭФФЕКТ?

АвтоВАЗ готовится к переменам на рынке уже сейчас. Так, в компании проходит управленческая реформа, в рамках которой все основные направления деятельности выделяются в самостоя­тельные бизнес-единицы, а для управления холдингом создан кор­поративный центр ОАО «АвтоВАЗ». Естественно, в компании рас считывают и на то, что свои плоды принесут и' маркетинговые ин­новации. Завод производит автомобили в России больше 30 лет и должен знать этот рынок. «Сегодня мы могли бы остановиться на выпуске «классики», она бы так и продавалась, потому что у народа нет денег, — считает руководство компании. — Но мы понимаем, что если не начнем развиваться, то через пять лег нас перестанут покупать. Поэтому мы и начали все эти преобразования».

На АвтоВАЗе пришли к пониманию того, что компания не мо­жет так сильно, зависеть от внешней конъюнктуры и настало время обновлять устаревший модельный ряд. На самом деле перспектив­ные разработки у компании были еше в начале 1990-х: ВАЗ-2110 («десятка») и ВАЗ-1116 («народный автомобиль»), призванный заме­нить автомобили классического семейства (ВАЗ-2105, 2106, 2107). Однако проблема была в том, что на разработку и запуск одного нового автомобиля, по экспертным опенкам, требуется не. меньше 500 млн долларов, которых, естественно,, не было. Было решено, что «десятку¹» завод все-таки сможет поставить на конвейер своими силами, а вот для запуска «народного автомобиля» ВАЗ-1116 требо­вался инвестор. Переговоры велись с рядом компаний. Некоторые договоренности были достигнуты с General Motors, однако амери­канцы постояшю откладывали сроки заключения договора и в ре­зультате вовсе отказались от производства «народного автомобиля» (который, кстати, еше тогда получил название «Калина»), решив

ограничиться созданием СП для производства модифицированной «Нивы».

Что же испугало американцев? Одна из пртгшн — абсолютная непрозрачность АвтоВАЗа, связанная с использованием черных сбы­товых схем. Кроме того, после распада СССР завод не мог платить поставщикам комплектующих живыми деньгами, был только бартер: АвтоВАЗ получал отзаводов-поставщиков комплектующие и отгру­жал им автомобили. Они, получая машины, продавалиих на рын­ке. Какое-то количество машин все же реализовывалось, но этого хватало только па зарплату, а живых денег завод практически не видел. На одной из пресс-конференций председатель совета дирек­торов АвтоВАЗа Владимир Каданников признался, что завод напо­минает ему «черный ящик», в который с одной стороны входят де­тали и сырье, а с другой — выходят готовые машины. Бартерная схема приводила, во-первых, к тотальной криминализации сбыта автомобилей, во-вторых — к отсутствию финансовых ресурсов, в-третьих — к постоянным задержкам налоговых платежей, что од­нажды чуть не привело к банкротству предприятия.

Еще одним смушавшим американцев моментом была запуган­ная схема собственности АвтоВАЗа. Структура акционерного капи­тала завода выглядела следующим образом: 38,2% акций принадле­жало «Автомобильному всероссийскому альянсу» (AWA), при этом сам АвтоВАЗ владел примерно 80% акций этой компании. 23,57% автогиганта принадлежало ЗАО «Центральное отделение «Автомо­бильной финансовой корпорации», 49% которого также владеет АвтоВАЗ, 10% принадлежат AWA, 15% швейцарской компании Fonis Services S. А, а 26% — компании «Фитом», учредителями которой являются семь топ-мснсджсров АвтоВАЗа, в том числе лично Владимир Каданников.

СИСТЕМА ДИСТРИБУЦИИ

Так как поиск инвесторов успехом не увенчался, в конце 1990-х годов в АвтоВАЗе решили развиваться за счет собственных средств, благо ситуация на рынке этому способствовала. Увеличение спроса позволило заводу полностью отказаться от бартерных схем, и в2000 году АвтоВАЗ перешел на работу с дилерами по предоплате. На тот момент завод продавал автомобили любым фирмам, которые были в состоянии заплатить живые деньги, а затем уже пришел к тому, что пора формировать цивилизованную дилерскую сеть. Ее основой стали станции техобслуживания, которые сохранились у завода еще с советских времен. Теперь многие из них стати специатизирован- ными региональными дилерами завода АвтоВАЗ, и ему по-прежне­му принадлежат их контрольные пакеты. А в 2003 году завод начат вводить единый фирменный стиль и ужесточать требования к диле­рам. С каждым годом эти требования растут, и чтобы сохранить свои позиции на рынке, завод понимат, что должен прийти к ци- вилизованной системе продаж.

В тот период дистрибьюторская сеть АвтоВАЗа выглядела сле­дующим образом: в большинстве регионов работают управления ре­гиональных поставок компании, которые и отгружают автомобили дилерам. В некоторых регионах таких управлений нет. и их функ­цию выполняет генеральный дистрибьютор, например, в Северо-За­падном регионе это «Питер-Лада». Также было заявлено о намере­нии устранить промежуточные звенья, перейдя на прямые поставки автомобилей региональным дилерам.

Благодаря этим действиям в 2000 году компания наконец-то смогла получить живые деньги, что отразилось и на финансовых результатах: если в 1999 году выручка АвтоВАЗа составляла около

3. млрд долларов, в 2000-м — почти 3 млрд долларов, а в 2001-м — 3,74 млрд долларов. И хотя прибыль компании все равно оставалась на довольно низком уровне (к примеру; в2001 году она составила порядка 94 млн долларов), улучшение финансовых пока­зателей дало заводу возможность привлекать кредиты.

В результате в течение трех следующих лет компании удалось вложить более 850 млн долларов (из которых существенная часть пришлась на заемные средства) в разработку «Калины* и еще од­ной модели под рабочим названием «Проект 2170». а также строи­тельство новой линии мощностью 220 тыс. машин в год. Заодно АвтоВАЗу наконец удалось договориться и с General Motors о за­пуске СП «ОМ-АвтоВАЗ» по производству автомобилей Chevy-Niva, в котором обеим сторонам принадлежало по 41.5%, а еще 17% — ЕБРР, выступавшему для GM своеобразным гарантом серьезности намерений российской компании.

СПАСАТЕЛЬНЫЙ БРЕНД

Инвестиции в разработку' новых моделей в конце концов позво­лили компании объявить о грядущем запуске сразу двух новых мо­делей. Первую «Калину» (ориентировочной стоимостью 6—7,5 тыс. долларов) было намечено спустить сконвейера в ноябре 2004 года, а новую модель «Проект 2170» (предполагаемая цена 8—9,5 тыс. долларов) — еще через год. Ожидалось, что до 2012 года модельный ряд АвтоВАЗа пополнится также еще одной дешевой моделью (ско­рее всего это будет обновленная «восьмерка» или «Ока»), а также автомобилем D-класса. Последний, кстати, будет стоить уже около 12 тыс. долларов, что сопоставимо с ценой произведенного в Рос­сии Ford Focus. Вместе с тем полностью отказываться от производ­ства «классики» в компании пока не готовы - ее сборка постепен­но переноси гея на заводы «Ижмаш» и «Рослада», которые подкон­трольны группе СОК. В 2004—2005 годах порог массового спроса находился на уровне 6—7 тыс. долларов в год, так как уровень жиз­ни у нас в стране пока невысок.

Грядущее обновление модельного ряда заставило АвтоВАЗ обра­тить внимание еще на одну проблему — отсутствие единого бренда. С учетом сближения цен на Lada и «российские иномарки» этот

«опрос становится все более актуальным. Поэтому в компании ре­шили, что настало время всерьез заняться брендингом. Раньше на заводе царил полный беспорядок: были «Жигули», «Самары», «Спутники», «десятки». Выло даже сложно найти автомобили завода в каталоге московского автосалона: было непонятно, на какую бук­ву искать. В итоге было решено перейти к двум торговым маркам: бренд производителя стал называться АвтоВАЗ, бренд автомоби­ля — Lada.

В середине 2003 года производитель за&пючил контракт с одним из ведущих рекламных агентств BBDO на разработку имиджа об­новленных «Жигулей». Изначально завод ставил задачу продвиже­ния десятого семейства, а потом поставил более сложную задачу с тем, чтобы пропагандировать тезис, что потребитель должен поку­пать автомобили АвтоВАЗ не только потому, что они на несколько тысяч долларов дешевле. К примеру, в Москве продается порядка 120 тыс. Lada в год, в основном это «десятки». За 6,5 тыс. долларов народ их покупает: дешевле запчасти, дешевле обслуживание. Но вот Lada за 10 тыс. долларов по этим причинам покупать не будут. Именно поэтому завод и занялся брендингом с целью развить кон­куренцию с иномарками не только по цене, но и по качеству. Тем более что когда завод обновит модельный ряд, эта проблема вста­нет особенно остро. И -задача вернуть лояльность к бренду АвтоВАЗ стоит очень остро.

BBDO сняло для АвтоВАЗа четыре имиджевых ролика, из кото­рых в эфире появились три. Первая рекламная кампания прошла весной 2004 года, но это было только начало: более масштабная рекламная кампания стартовала после вывода «Калины» в конце 2004 года, однако начинать формировать новый имидж Lada нужно было именно с конца 2003 года. Общий рекламный бюджет завода в 2004 i-оду составил около 3 млн долларов.

Впрочем, по мнению аналитиков, отсутствие бренда не самая актуальная проблема .АвтоВАЗа. Основная проблема, характерная для большинства российских автопроизводителей, — это все еще низкое качество автомобилей по сравнению с большинством ино­марок. Модели, запущенные АвтоВАЗом еще в 1980-х годах, даже при низкой цене перестают интересовать потенциального покупате­ля. В связи с этим завод планирует сделать акцент на развитие про­изводства моделей более высокого класса, чему может помочь со­трудничество с General Motors, а также усилить контроль качества. Запуска одной «Калины» мало. А на разработку других моделей АвтоВАЗу нужны большие средства, 2,5 3 млрд долларов. В то же время маржа завода по этим моделям невелика, при этом и занять такие средства заводу не удается из-за недостаточной прозрачности.

Еще одной проблемой АвтоВАЗа может стать размер компании. Таким гигантам, как АвтоВАЗ, тяжело перестроиться от монополии к работе в конкурентной среде. Проблем у АвтоВАЗа довольно много — это и ценообразование, и контроль качесгва, и продвиже­ние продукции. Руководство понимает, что компании надо разви­ваться: ставить на конвейер новые модели, совершенствовать техно­логические и бизнес-процессы и приспосабливаться к новым реали­ям. На решение этих проблем нужно время, и гарантией успеха компании в новых условиях является ее менеджмент, который АвтоВАЗ либо успеет изменить, либо нет.

РОССИЙСКИЕ ИНОСТРАНЦЫ

Независимо от того, что думают но поводу инициатив АвтоВАЗа на рынке, начавшая «новую жизнь» компания может столкнуться с существенными проблемами по вполне объективным причинам. Растет импорт иномарок, все больше иностранных автомобиле­строительных компаний открывают свои представительства в Рос­сии. В 2004 году в России действовало уже пять сборочных произ­водств: помимо «GМ-АвтоВАЗ» это «Донинвест» (собирает в Таган­роге Hyundai и Kia), «Автотор» (производит в Калининграде BMW), СП «Автофрамос», на котором было запущено производство маши­ны Renault Х90, и завод Ford во Всеволожске. Цены на российские «иномарки* колебались в тот период в пределах 10—15 тыс. долла­ров, а минимальная розничная цена Renault Х90 и вовсе составляла 7 тыс. евро. Российский рынок растет, и все больше потребителей хотят приобрести именно иномарку. А иномарки, произведенные в России, стоят дешевле импортируемых, что позволяет рассчиты­вать на ежегодные продажи около 50 тыс. автомобилей в 2008 году только с завода «Автх>фрамос».

Еще одной потенциальной проблемой АвтоВАЗа является воз­можное присоединение России к ВТО. Для ускорения этого процес­са Россия обещала комиссариату ЕС снизить таможенные ставки на ввоз новых импортных автомобилей с 35 до 20%. А Министерство промышленности и энергетики предложило снизить пошлины и па комплектующие для сборки иномарок в России, причем в этом го­ду' и сразу в 10 раз с 30 до 3%.

* * *

Пошаговое распутывание каждой проблемы АвтоВАЗа, несо­мненно, может дать определенный положительный результат. Одна­ко вначале нужно понять, в чем корень всех проблем. Когда речь идет о товарах миллионного или стотысячного потребления, важно начать с маркетинга, в частности с анализа потребителя. Потреби­тель должен быть заинтересован и мотивирован. Пятнадцать лет на­зад «шестерка», а десять лет назад «девятка» и «десятка* были сим­волами жизненного успеха. Обладание этими машинами было куль­товым явлением, что хорошо продемонстрировано в фильме Эльдара Рязанова «Гараж».

Именно «Жигули», а не «Москвич» или «Волга» были заветной мечтой рядового советского гражданина. А «Волги» были либо так­си, либо служебными автомобилями, а если и продавались, то в ос­новном за валюту. За прошедшее с тех пор время для производите­ля «Жигулей» случилось страшное. Архетип отношения к этому бренду заметно изменился — для той же целевой аудитории «Жигу­ли» стали символом жизненной неудачи. Поэтому сегодня проблема производителя не в сравнении ценовой категории с иностранцами, а в другом.

Люди сегодня готовы переплачивать за иностранные автомоби­ли, чтобы с их помощью подчеркнуть свою'принадлежность к дру­гой социальной страте — слою людей, у которых что-то удалось. Для отечествен ного бренда это, конечно, катастрофа. В будущем основная борьба развернется не за уже существующих автомобили­стов, а за тех, кто только собирается сесть за руль и формирует снос представление о езде на автомобиле. «В них кроется потенциал для АвтоВАЗа. Будущим автомобилистам любой автомобиль в ра­дость», — считают представители завода.

Почему рекламные кампании российских автопроизводителей оказываются неуспешными? Большинство кампаний показывают наши автомобили с надраенными до блеска боками, как у «Шевро­ле», по от этого выглядят только еще более убогими и проигрываю­щими иностранцам. Проблема АвтоВАЗа — в переосмыслении та­ких устоявшихся понятий, как «Жигули», «классика», и тех ассо­циаций, которые они вызывают. Глубинная потребительская мотивация и поведение, к сожалению, не корректируются с помо­щью пусть даже самой бюджетной рекламной кампании, а, напро­тив, только усиливаются. Поэтому' потребителю нужно предложить новую ценность бренда и только потом подключать самые изо­щренные и эффективные способы рекламы с тем, чтобы ДНК бренда снова восстановилась. Только гак можно вернуть бренду ценностный потенциал. Без этого все остальные шаги бесполезны.

Вопросы к кейсу

1. В чем заключалась концепция развития отечественного ав­топрома российского правительства 2001 году?

2. Прав ли гендиректор рекламного агентства Elin, считая, что средства, потраченные АвтоВАЗом на рекламу, выброшены на ве­тер? Дайте обоснование своему ответу.

3. Какие автомашины составляют основную конкуренцию про­дукции завода АвтоВАЗ?

4. Почему американские партнеры задерживали подписание соглашения о сотрудничестве в форме СП? 5. Составьте схему ка­налов распределения автомашин завода АвтоВАЗ.

5. Как вы оцениваете брендинг завода АвтоВАЗ?

6. Отсутствие качественного брендинга — самая острая про­блема завода АвтоВАЗ?

7. Проследите динамику' объемов продаж легковых автомоби­лей в России с 2000 года по настоящее время как в целом, так и отдельно по иномаркам и машинам российского производства (чисто российского и в рамках СП), причем в разбивке: новые и подержанные. Рекомендуется составить таблицу.

8. Как Вы оцениваете менталитет автолюбителей, впервые приобретающих машину? Согласны ли вы с оценкой их предпочте­ний, высказанной представителями завода АвтоВАЗ?

9. Дайте характеристику причин и проявлений кризиса завода АвтоВАЗ 2002 года.

10. Пользуясь дополнительной информацией, ответьте на во­прос: какие антикризисные меры были предприняты на заводе АвтоВАЗ в 2005—2008 годах?

11. Пользуясь более свежей информацией, дайте характеристику современного положения завода, учитывая государственную анти­кризисную программу правительства РФ в связи с кризисом 2008- 2009 гг.

БОЛЬШЕЕ С МЕНЬШИМИ ЗАТРАТАМИ

Когда компании оказываются перед лицом кризиса, экономиче­ского спада, они, какправило, урезают своимаркетинговые и рек­ламные бюджеты.

Так происходило и осенью 2008 года в США.

Когда очарование иблеск Олимпиады уже потускнели, руково­дителям крупных американских маркетинговых компаний приходит­ся спускаться с небес на землю. Хотя, по прогнозам аналитической компании Magna Global, рекламный рынок США все же продолжит расти и в этом годуего оборот составит 285 млрд долларов но сравнению с 280 млрд в 2007 году, это произойдет в основном бла­годаря импульсу, данному Олимпийскими играми. С их окончанием перспективы рекламного рынка, а также маркетинговых бюджетов, из которых реклама оплачивается, представляются мрачными.

Предприятия ряда отраслей, включая банковскую сферу, теле­коммуникации и производство потребительских товаров, уже зна­чительно урезали свои маркетинговые бюджеты, которые всегда первыми отправляют на заклание вслучае экономического спада. В ответ на это маркетологи ищут способы экономии средств и по­лучения большей отдачи от оставшихся вих распоряжении денег.

Представители автомобилестроительной отрасли, которая явля­ется крупнейшим в США рекламодателем, наиболее радикально со­кратили расходы на рекламу, борясь с падением объема продаж гру зовых автомобилей, потребляющих слишком много топлива. По подсчетам специалистов исследовательской компании TNS Media Intelligence, в первом квартале 2008 года автопроизводители потра­тили на рекламу 3,2 млрд долларов, что на 11,5% меньше, чем за тот же период 2007 года. Они предполагают, что такая тенденция сохранится. «Главным образом, будут урезаны расходы на рекламу новых моделей*», — прогнозирует директор по исследованиям TNS Джон Суоллен.

В условиях, когда приходится туже затягивать пояса, автопроиз­водители вцелях экономиипересматривают свои договоренности с маркетологами. General Motors, только чтозапустившая новую корпоративную рекламную кампанию, обратилась к работающим с ней рекламным агентствам с просьбой изыскать способы сокра­тить стоимость их услуг на несколько миллионов долларов. Ее дет­ройтские конкуренты Ford и Chrysler, несомненно, тоже скрупулез­но анализируют своирекламные бюджеты.

Другой крупный рекламодатель, Coca-Cola, также перекраивает свои маркетинговые соглашения. В рамках плана, предусматриваю­щего экономию 400—500 млн долларов к концу 2011 года, эта вы пускающая безалкогольные напитки компания сейчас расторгает контракты с несколькими фирмами, занимающимися изучением рынков, чтобы включить широкомасштабную сделку с одним-един ственным поставщиком маркетинговых услуг, имя которого пока не разглашается. По словам руководителей компании, поручив иссле­дование рынка одной фирме, Coca-Cola сможет серьезно сэконо­мить и благодаря этому позволитьсебе дополнительные услуги, ко­торыми она не пользовалась раньше.

Помимо упорных торгов с поставщиками рекламных услуг ком паниитеперь более придирчиво подходят к выбору каналов связи сосвоими нынешними ипотенциальными клиентами, каналов рас­пространения рекламы. При этом предпочтение отдастся Интернету', который позволяет маркетологам обращаться напрямую к фо- кус-группам иоперативно оценивать результативность рекламы и отдачу отсвоих вложений. Большинство экспертов ожидают, что рост расходовна интернет-рекламув этом годупродолжится, хотя он будет ине таким сильным, как в прошлом году, а вот расходы на рекламу через другие каналы сократятся.

Для некоторых маркетологов такой спад может обернуться тем, что называют «нет худа без добра». Когда дела идут хорошо, даже сильное маркетинговое послание может быть неуслышано в рек­ламной какофонии брендов, соревнующихся за внимание потреби­теля. Но во время спада экономики, когда слабые компании сокра­щают затраты на рекламу, их относительно сильные конкуренты, которые держат свои рекламные расходы на том же уровне илида­же увеличивают их, могут с меньшими усилиями добитьсябольших успехов и увеличитьсвою долюрынка. Примером такого рода мо-|ут служить Bank of America и телекоммуникационная компания Verizon, которыепотратили вэтом году на рекламу значительныесредства, притомчто большинство их конкурентов эту статью рас­ходовсократили.

Другим пози тивным фактором спада длянекоторых маркетинго­вых кругов является то, что высокие цены на энергоносители и сы­рье позволяют компаниям-рекламодатслям повышать цены на свою продукцию, даже если на самом деле они в этом и не нуждаются. поскольку могут компенсировать дополнительные издержки за счет более эффективной работы. «Сейчас некоторые компании имеют возможность повышать цены без риска потери клиентов», отме­чает Джули Хеннесси, преподаватель маркетологии Келлогской школы менеджмента при Северо западном университете.

Некоторые маркетологи даже пытаются воспользоваться слож ной экономической ситуацией, создавая рекламу, которая спекули­рует на страхах потребителей перед стремительным ростом цен. Этот прием лучше всего срабатывает тогда, когда рекламируемые компании уже ассоциируются с принадлежностью к низкому цено­вому сегменту. Например, авиакомпания-дискаунтер AirTran Airways недавно выбросила новый рекламный слоган «Авиабилет дешевле бака бензина*. За такое, несомненно, в чемпионате по конирайтин- гу полагается золотая медаль.

Вопросы к кейсу

1. Какие расходы в сфере маркетинга фирмы сокращают в пе­риод экономического спада?

2. Как можно добиться конкурентных преимуществ в рекламе в период экономического спада?

3. Какие маркетинговые меры могут использовать компании в период. экономического спада с целью укрепления своей конку­рентоспособности?

4. Пользуясь современной информацией, дайте характеристику антикризисных лрофамм зарубежных компаний в 2008—2009 гг.

1 Темы обязательно согласовываются с научным руководителем и рассмат­риваются на конкретных примерах.