Кризисная и посткризисная динамика (1998-1999 гг.)

Весной 1998 г. руководство ИБГ провело радикальные изменения ее структуры. Было объявлено, что ее центром вместо ОНЭКСИМбанка становится Холдинг Интеррос (не путать с ФПГ Интеррос). К нему перешли крупнейшие пакеты основных входящих в ИБГ финансовых и промышленных структур и одновременно туда переместился центр принятия стратегических решений. Поэтому с весны 1998 г. ИБГ ОНЭКСИМбанка корректнее называть ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ.

Что касается объективных позиций группы в экономике, то можно считать, что в целом в первой половине 1998 г. они сохранились, хотя неудач и потерь было все-таки больше, чем приобретений.

В банковской и финансовой сферах не реализовалось ни одно из заявленных ранее направлений экспансии. Не удалось осуществить слияние МФК и Ренессанс-Капитала, а бизнес самого Ренессанс-Капитала был подорван начавшимся еще до 17 августа сжатием, а затем и развалом российского рынка ценных бумаг. Сорвалась покупка контрольного пакета Уникомбанка, к которой ОНЭКСИМбанк начал готовиться еще осенью 1997 г. До 17 августа сделку совершить не успели, а потом она стала бессмысленной.

К числу неудач в промышленности в первой половине 1998 г. следует отнести прежде всего вынужденную продажу контрольного пакета акций АО Балтийский завод его менеджерам. Пакеты акций значительной части других предприятий ВПК, входящих в ИБГ, были в это же время переданы (неясно, в собственность или в управление) компании Новые программы и концепции. Дружественные связи с этой компанией не подлежат сомнению (в том числе и на сегодняшний день), но степень контроля над ней со стороны ИБГ нам не известна.

ИБГ не смогла также справиться с проблемами, накопившимися в нефтяной компании СИДАНКО, являвшейся одной из самых ценных и перспективных ее составляющих. Не помогла ни трехкратная смена руководства, ни привлечение менеджеров из British Petroleum. Не удалось использовать потенциал ВР и для активизации Ковыктинского проекта. (Лишь в конце февраля 1999 г. было принято решение о начале разработки ТЭО.) В результате в СИДАНКО активизировались процессы дезинтеграции, которые после августа 1998 г. вышли на поверхность.

Серьезным ударом по позициям и планам ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ стал отказ государства на неопределенный срок от приватизации Роснефти и продажи второго пакета акций Связьинвеста. И в том, и в другом случае ОНЭКСИМбанк предполагал принять активное участие.

Единственным успехом в промышленной сфере можно считать создание холдинга Пермские моторы; одноименное производственное объединение было разделено на несколько самостоятельных юридических лиц по направлениям деятельности, а затем на их базе и на базе АО Авиадвигатель был создан указанный холдинг. Главным его предприятием стал Пермский моторный завод который совместно с американской компанией Pratt & Whitney (один из мировых лидеров в отрасли) должен реализовать программу создания авиадвигателей нового поколения. Правда, уже через несколько месяцев контрольный пакет акций Пермского моторного завода был передан в залог государству в обмен на отсрочку налоговых платежей, и после августа 1998 г. стало ясно, что вероятность его возврата достаточно мала.

Августовский финансовый кризис имел для ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ очень тяжелые последствия. Оказался разрушенным ее центр ОНЭКСИМбанк: почти сразу он прекратил активную деятельность и оказался не в состоянии выполнять свои обязательства перед отечественными и западными кредиторами. В частности, ОНЭКСИМбанк был первым из российских банков, не выплатившим проценты по еврооблигациям. В июле 1999 г. Центробанк РФ отозвал у ОНЭКСИМбанка лицензию и ввел в нем процедуру внешнего управления.

С осени 1998 г. руководство банка начало переговоры с Центробанком РФ и кредиторами (главным образом, иностранными). В течение примерно года казалось, что эти переговоры (равно и как частичная выплата долгов физическим лицам) являются лишь попыткой минимально сохранить лицо перед западными партнерами. Сам же банк брошен его владельцами на произвол судьбы. Однако в ноябре 1999 г. ОНЭКСИМбанку удалось заключить мировое соглашение с кредиторами, а через некоторое время ЦБР приостановил приказ об отзыве лицензии.

Банк МФК сохранил лицензию и по формальным параметрам остается в числе крупнейших (по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00) занимает 21-е место по размеру собственного капитала и 50-е по чистым активам). Однако, по оценкам некоторых экспертов, он уже длительное время не ведет активной деятельности, и туда перевели плохие активы из других банков ИБГ.

Сразу после 17 августа ИБГ предприняла активные меры для сохранения своих позиций в банковском бизнесе. Во-первых, ОНЭКСИМбанк продал компаниям, входящим в Интеррос, контрольный пакет своей крупнейшей дочки БалтОНЭКСИМ-банка. Последний, таким образом, оказался защищен от возможных претензий кредиторов ОНЭКСИМбанка, и ему удалось пережить кризис без серьезных потерь. По данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00г.) на 01.01.00 г. он занимает 122-е место по размеру собственного капитала и 52-е по чистым активам.

Был также создан новый и формально никак не связанный со старыми Росбанк. (Первоначально предполагалось, что в его создании примут участие также акционеры МОСТ-банка и Менатепа, но очень скоро они заявили об отказе от этого.) В него удалось перевести значительную часть активов и бизнеса ОНЭКСИМбанка, и по количественным показателям он быстро занял лидирующие позиции среди отечественных банков (по данным журнала КоммерсантЪ-Деньги (12 от 29.03.00 г.) 17-е место по размерам собственного капитала и 13-е по чистым активам).

В реальном секторе наиболее тяжелыми для ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ после кризиса оказались потери в нефтяной промышленности. Прежде всего, прекратилось привилегированное партнерство с Сургутнефтегазом, который переориентировался на карманный Сургутнефтегазбанк. Что касается СИДАНКО, то уже в конце 1998 г. на всех основных ее дочерних предприятиях в Сибири и на Дальнем Востоке были начаты процедуры банкротства, и они перешли под внешнее управление. А в январе 1999 г. по иску одного из мелких акционеров была начата процедура банкротства и в материнской компании: в начале февраля в ней было введено внешнее наблюдение, а в середине мая внешнее управление.

По общему мнению, начало процедуры банкротства СИДАНКО было защитной мерой со стороны ее основных акционеров, которые одновременно являлись и главными кредиторами. Они таким способом пытались не допустить конкурсного производства на уже находившихся под внешним управлением дочерних предприятиях компании. Одновременно была сделана попытка более активно использовать потенциал иностранного акционера. В апреле представители ВР Атосо получили большинство и пост председателя в Совете директоров СИДАНКО. Однако все эти действия не привели к успеху. В октябре-ноябре 1999 г. производственные мощности главных нефтедобывающих предприятий компании Черногорнефтегаз и Кондпетролеум были проданы по настоянию их основного кредитора Тюменской нефтяной компании. Она же и стала их покупателем, реализовав таким способом давно намеченные планы экспансии. В перспективе вполне реальным стал полный распад СИДАНКО.

Ситуацию изменило лишь прямое политическое давление со стороны ВР Amoco. Нефтяной гигант и поддержавший его Европейский банк реконструкции и развития угрожали ТНК полной изоляцией, а российскому правительству катастрофическим ухудшением инвестиционного климата в стране. В результате в самом конце 1999 г. был достигнут компромисс, основные положения которого сводятся к следующему: процедура банкротства Черногорнефти прекращается, она возвращается в состав материнской компании, а взамен ТНК получает 25% + 1 акцию самой СИДАНКО. Процент акций, принадлежащих ВР Amoco, остается неизменным, но количество ее голосов увеличивается также до 25% + 1. Количества акций СИДАНКО, находящихся в собственности ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ (представляемой в данном случае компаниями Интеррос-Ойл и Кантупан-холдингз), уменьшается до 65%, и они теряют контрольный пакет голосов. Однако в какой срок и насколько точно будут выполнены указанные договоренности, сказать трудно.

В ноябре 1999 г. СИДАНКО также потеряла свой так называемый восточный блок Ангарскую нефтехимическую компанию, Хабаровский НПЗ и находящиеся рядом с ними сбытовые предприятия. Он был продан компании Росинвестнефть, поддерживаемой администрацией Иркутской области. Сами по себе указанные предприятия, особенно АНХК, убыточны, и в краткосрочном плане их продажа очень выгодна. Однако, на наш взгляд, уступив АНХК, СИДАНКО потеряла возможность играть сколько-нибудь значимую роль в Ковыктинском проекте.

Если в целом оценивать положение рассматриваемой ИБГ на конец 1999 г., то можно согласиться с позицией В. Потанина, которую он сформулировал весной того же года. Тогда в своих интервью он утверждал, что свой бизнес рассматривает с позиций не банкира, а руководителя многоотраслевого холдинга, для которого вложения в банки, прочие финансовые компании, телекоммуникации, промышленность и т. д. являются равноправными. И с этих позиций у ИБГ есть и хорошие активы Норильский никель, Новолипецкий металлургический комбинат, Северная верфь, Росбанк, и проблемные или плохие например, ОНЭКСИМбанк или СИДАНКО. А в целом группа Интеррос-ОНЭКСИМ вполне успешно пережила кризис и остается одной из самых крупных и влиятельных.

Однако согласиться с этой позицией можно, лишь приняв две дополнительные гипотезы, которые проверить эмпирически сегодня невозможно. Первая гипотеза: сохраняется коалиция В. Потанина и М. Прохорова с Б. Иорданом. В противном случае возникает вопрос о том, как именно разделены пакеты акций входящих в ИБГ предприятий между структурами Интерроса и Спутника (в частности, Иордан заявлял, что считает Новолипецкий металлургический комбинат своим). А также о том, кто именно потерял влияние в СИДАНКО в результате последних событий. Вторая гипотеза: холдинг Интеррос и Росбанк способны на необходимом уровне обеспечить свои дочерние промышленные предприятия финансовыми, управленческими и иными интеллектуальными услугами. Российский опыт показывает, что только прав собственности для контроля недостаточно, они могут быть относительно легко перераспределены.

Первая гипотеза представляется нам справедливой, хотя Иордан иногда говорит о Потанине как о бывшем партнере по бизнесу (и охотно перечисляет свои потери от сотрудничества с ним). Но как представитель иностранного капитала он в одиночку будет на том же НЛМК всего лишь достаточно бесправным портфельным инвестором, причем вне зависимости от величины своего пакета акций. На это Иордан едва ли согласится. Другое дело, что свои новые проекты он вполне может осуществлять с другими российскими партнерами.

Вопрос же о достаточности управленческого потенциала ИБГ Интеррос-ОНЭКСИМ, на наш взгляд, не беспредметен. Наибольшие успехи, по общему мнению, достигнуты ею на НЛМК и в РАО Норильский никель. Но в первом случае ОНЭКСИМбанк лишь поддержал уже имевшийся на комбинате собственный высший менеджмент (В. Лисин, И. Франценюк), а во втором команда менеджеров (А. Хлопонин, Д. Хагажеев, Ю. Котляр, В. Зеленин), хотя и была сформирована ОНЭКСИМбанком, но существовала отдельно от его руководства. С другой стороны, наиболее серьезный провал случился у группы в компании СИДАНКО, находившейся, насколько нам известно, под непосредственным контролем В. Потанина. Причем, провал этот чисто управленческий, поскольку стартовые условия у СИДАНКО при ее приватизации были не худшими среди российских вертикально-интегрированных компаний.