19. Управление по целям

Управление по целям - это процесс согласования целей внутри организации, таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Этот термин впервые был введен и популяризирован Питером Друкером в 1954 году.

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Цель — это предвидение в мышлении результата бизнес деятельности. Управление по целям — метод управленческой деятельности, предусматривающий предвидение результатов деятельности и планирование путей их достижения.

Очень частое заблуждение у менеджеров с данной концепцией, связанно с двухсмысленным переводом Management by Objectives, как «управление по целям» и «управление по задачам». В своих книгах автор пишет именно об управлении на основе поставленных целей, хотя всем очевидно, что цели недостижимы без реализации задач, необходимых для достижении этих целей. Поэтому сотруднику можно поставить как цели, так и задачи, и необходимо постоянно конролировать их достижение. Но очень важно понимать, что достигнуть результат — цель, можно только реализовав все средства — задачи!

Цель по определению находится «вне действия» сотрудника. Сотрудник может сделать задачи, которые ведут к достижению цели или результата, но на 100% гарантировать, что результат будет получен, никто не может.

Пять базовых принципов MBO:

1. Цели разрабатываются не только для организации, но и для каждого ее сотрудника. Причем цели сотрудников должны напрямую вытекать из целей организации.

2. Цели разрабатываются «сверху вниз» для обеспечения связи со стратегией и «снизу вверх» для достижения релевантности к сотруднику

3. Участие в принятие решений. В системе МВО цели не просто «спускаются сверху», они действительно разрабатываются начальником и подчиненным совместно. В ходе обсуждений и руководитель, и подчиненный начинают лучше понимать, что именно необходимо делать и каким образом.

4. Оценка проделанной работы и постоянная обратная связь.

5. Все цели должны соответствовать правилу «SMART».

20. Система сбалансированных показателей

ССП - это система управления, которая позволяет организации четко сформулировать планы на будущее и стратегию и воплотить их в реальные действия. Она обеспечивает обратную связь между внутренними бизнес-процессами и внешними показателями, необходимую для повышения стратегической эффективности и достижения результатов. При полном внедрении ССП преобразуют стратегическое планирование из теории в ключевую деятельность предприятия. 90е гг Кэплен и Нортон.

В ССП предлагается рассматривать организацию с точки зрения четырех перспектив (точек зрения):

1. Перспектива обучения и развития. Включает в себя обучение сотрудников и развитие корпоративной культуры, как в индивидуальном плане, так и на уровне корпорации. В компании, где работают образованные люди, сотрудники становятся основным ресурсом. Определенные показатели должны показать руководству, где нужно сосредоточить средства на подготовку сотрудников, чтобы они принесли мах пользу. В любом случае обучение и развитие составляют важный фундамент успеха любой прогрессивной организации.

2. Перспектива бизнес-процессов. Эта перспектива относится к внутренним бизнес-процессам. Эти показатели позволяют определить, насколько хорошо работает компания, соответствуют ли продукты и услуги требованиям клиентов. Их необходимо тщательно разрабатывать только тем, кто очень четко представляет себе бизнес-процессы - такую работу нельзя поручать консультантам со стороны.

3. Перспектива клиентов. Основной критерий: если клиенты не удовлетворены, то они найдут других поставщиков. Низкая эффективность по этому направлению - будущий упадок компании, даже если текущая финансовая картина вполне благополучна. Чтобы разработать показатели удовлетворенности, необходимо проанализировать типы клиентов и процессов, для которых обеспечивается тот или иной продукт или услуга.

4. Финансовая перспектива. Своевременные и четкие данные о капитале всегда важны, и поэтому менеджеры должны сделать все необходимое для их обеспечения. Важно понимать, что особый акцент на финансовых показателях приведет к «несбалансированной» ситуации в отношении других перспектив. Поэтому стоит учитывать и дополнительные финансовые данные, такие как оценка риска и данные сравнения затрат и результатов. + ССП убедила менеджеров том, что финансовые показатели важны, но не достаточны. В ССП сохранены ФП. При этом они дополнены опережающими индикаторами, которые отражают факторы, влияющие на результаты финансовой деятельности. − Как и любая технология управления, она дб адаптирована к конкретным условиям. Например, отраслевые и культурные различия между Северной Америкой и Китаем не позволяют просто так использовать одну и ту же ССП.