9. Порядок выбора стратегий

Чтобы сделать эфф. стр. выбор, рук-ли высшего звена должны иметь четкую, разделяемую всеми концепцию фирмы и ее будущего. Стр. выбор дб опред. и однозначным. Приверженность какому-либо конкр. выбору зачастую ограничивает буд стратегию, поэтому решение должно подвергнуться тщат. исследованию и оценке. На стр. выбор, осущ-мый рук-ми влияют факторы: 1. Риск. Какой ур. риска рук-во считает приемлемым? Риск явл. фактом жизни компании, но выс. степень риска может разрушить компанию. 2. Знание прошлых стратегий. Часто созн. или бесс. рук-во находится под воздействием прош. стр. альтернатив, выбранных фирмой. 3. Реакция на владельцев. Весьма часто владельцы акций ограничивают гибкость рук-ва при выборе конкр. стр. альтернативы. 4. Фактор времени. Фактор времени при принятии реш. может способствовать успеху или неудаче орг. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу орг. При выборе стр. дб учтены: цели фирмы; интересы и отношение высшего рук-ва; фин. рес. фирмы; квалиф. работников; обяз-ва фирмы; степень зав-ти от внеш. среды; временной фактор; сил. и сл. ст. фирмы зачастую могут играть решающую роль при выборе стратегии роста фирмы.

10. Механизмы сопротивления внедрению стратегии, их преодоление

Формирование стратегии всегда начинается с персонала. Важно преодолеть сопротивление, связанное с доминированием консервативных механизмов мышления, кот. проявляются в: стремлении удержать прошлое; ориентация на вечные ценности»; возникновение наркотизации культуры (утешение в своеобразных увлечениях). В целом работник пассионарен. Недостаток работы в одном месте, он компенсирует в другом. Работа дб направлена на: создание уверенности у работника в завтрашнем дне; создание условий для семьи работника; создание условий для раскрытия потенциала работника. Способы реализации работы с персоналом: согласование целей; разработка программ повышения квалификации; кадровый мониторинг (направлен на оценку текущей ситуации).

Реализация работы с персоналом на первонач. этапах закл. в разработке регламентов и внутрифирм. СТП, кот. детально описывают фактич. работу орг. Рез-ом формирования СТП явл. ответы на вопросы: смысл исполняемой работы; целевые пок-ли и рез-ты д-ти; кто может предъявлять работнику претензии; кому работник может предъявить претензии; кто заменит работника. СТП создает условия, когда работник будет располагать необходимыми ресурсами для принятия решении в пределах св. компетенции.

Шаги:

1. анализ собственных процессов (анализ с т.зр. стат. воспроизводимости; стат. анализ строится на 7простых инструментах качества);

2. формулировка миссии организации (формулировка самой миссии и создание системы целей);

3. формулировка и детализаций целей (разделение полномочий и отв-ти по текущ. д-ти и стр. развитию. Созданная на 1шаге документация охватывает тек. д-ть);

4. детализация действий и разработка функцион. стратегий (Определяется конкр. мероприятия направленные на развитие пр-ия. Требование к мероприятиям – непрерывность реализации стратегии);

5. запуск стратегии ( совпадает с нач. фин. года либо с нач. произв. цикла и предполагает реализацию стр. проектов, а также мероприятия связанные с формированием корпоративной культуры).

При создании стратегии необходимо документировать ход стратегического управления на всех уровнях иерархии.

Документирование дисциплинирует и повышает ответственность, повышает эффективность стратегии предприятия.

Документирование стратегии – это просто документирование стратегии предприятия в целом и документирование стратегии каждого структурного подразделения, возможно – даже каждого работника. Для каждого структурной единицы надо зафиксировать элементы стратегии, директивно спускаемые сверху, и элементы, которые эта единица может определять сама. А также элементы стратегии, которые эта единица будет задавать другим структурным единицам. И это полностью и однозначно определит и организационную структуру управления.