7. Модели стратегического управления

Модель Гарвардской школы бизнеса. Основывается на SWOT. Положения: форм-е стр-и контролируемо; отв-ть лежит на высшем рук-ве; обяз-ая уникальность стр-и; стр-я должна носить заверш. хар-р; при изменении внеш. условий стр. перерабатывается. Процесс форм-ия стр. плана представляет точку пересечения выявленных возм-ей и угроз внеш. среды, выраженных в форме ключ. факторов успеха, а также сильных и слабых сторон пр-ия, выраж.в его способностях к развитию.

Модель Ансоффа. Важны два момента. Цели в формате SMART. Ансофф вводит неизменность миссии и обратную связь от рез-ов стратегии к целям. По его мнению, стр. план должен сод-ть фин. стр (вкл. в себя анализ движения ден. потоков, соотношение м/у накоплением и потр) и админ. стр (набор правил по орг. развитию пр-ия).

Модель Стейнера использует теорет. п-пы модели Гарв. шк. и модели Ансоффа, но им. больше теор, чем прк значение. В ней более полно разрабат-ся и детализ. процесс стр. пл-ия, уст-ся строгая послед-ть его этапов и связь со среднеср. и краткоср. пл-ем. Модель охватывает все ст. стр. пл-ия (рентабельность, технологию, фин. обеспечение, орг-ю пр-ва, управление персоналом, качество, инн. д-ть, маркетинг).

Модель Адизеса.

Зарождение – орг-ия нет, но есть бизнес-идея.

Детство – от идей и возм-тей к рез-там, нечеткая стр-ра, небол. бюджет.

Быстрый рост – орг-я должна не гнаться за невозможным, а выбрать опр.напр. Патология: объять необъятное, т.е. охватить те сферы д-ти, о кот. сотруд. не им. представления. Зрелость – конфликты и противоречия м/у стар. и нов. сотруд.

Расцвет – ориентация на рез-т, умение предвидеть, план-е и след-е опред. планам. Стабильность – сосредоточение на прош. достижениях, поощрение исполнителей, а не инноваторов.

Аристократизм – акцент д-ти орг. переносится на то как делается, а не что делается и почему; мущ-ют традиции, орг. обладает денеж. рес.

Ранняя бюрократизация – мн-во конфликтов. стычек, орг-я направлена на внутр. проблемы.

Бюрократизация и смерть – отс-ет ориентация на рез-т и склонность к изменениям.

8. Конкурентные стратегии

Конкурентные стратегии Котлера. 1. Стратегия «лидера». Фирма-«лидер» рынка товара занимает доминирующую позицию, причем это признают и ее конкуренты. В распоряжении фирмы-лидера имеется целый набор стратегических альтернатив:

• расширение первичного спроса, направленное на обнаружение новых потребителей товара, расширение сферы его использования, увеличение разового применения товара, что обычно целесообразно применять на начальных стадиях жизненного цикла товара;

• оборонительная стратегия, которую принимает фирма-новатор, чтобы защитить свою долю рынка от наиболее опасных конкурентов;

• наступательная стратегия, чаще всего состоит в повышении рентабельности за счет максимально широкого использования эффекта опыта.

• стратегия демаркетинга, связанная с сокращением своей доли рынка, чтобы избежать обвинений в монополизме.

2. Стратегия «бросающего вызов». Фирма, не занимающая доминирующей позиции, может атаковать лидера, т. е. бросить ему вызов. Цель данной стратегии — занять место лидера.

3. Стратегия «следующего за лидером». «Следующий за лидером» — это конкурент с небольшой долей рынка, который выбирает адаптивное поведение, согласовывая свои решения с решениями, принятыми конкурентами. Такая стратегия наиболее характерна для предприятий малого бизнеса.

4. Стратегия специалиста, «Специалист» ориентируется преимущественно только на один или несколько сегментов рынка, т. е. его интересует больше качественная сторона доли рынка.

М. Трейси и Ф. Вирсема выделяют след. стратегии:

1. Производственное совершенство. Компании доставляют своим потребителям такое сочетание качества, цен и простоты приобретения, с которым на данном рынке никто не может сравниться. Эти компании не предлагают новых продуктов или услуг.Они гарантируют низкую цену или безусловное, по первому требованию, обслуживание.

2. Лидерство по продукту. Компании данного типа сосредотачивают свои усилия на предложении товаров и услуг, которые приносят в свою продукцию новые потребительские свойства.

3. Близость к потребителю. Компании поставляют не то, что хочет рынок, а то, что требуется конкретному потребителю, постоянно адаптируя свои товары и услуги к запросам потребителя за разумную цену. М. Трейси и Ф. Вирсема жестко утверждают, что для успешной конкурентной борьбы компания должна выбрать одну из ценностных дисциплин, а не распылять силы и средства, вызывать напряжение, неразбериху и гибель.

5 сил Портера: 1. Угроза конкурентов (чем больше конкурентов, тем ниже прибыль. Необходимы значит. барьеры на входе: лицензии, патенты, ст-ть бренда);

2. Угроза товаров-заменителей (Цена, которую покупатели готовы заплатить за товар зависит от доступных на рынке альтернатив. Когда на рынке существуют близкие товары-заместители, покупатель будет склонен переключиться на такие товары в случае увеличения цен на оригинальные товары. Основным фактором, определяющим на сколько близки товар-заместитель и оригинальный товар, является сравнение соотношений цена/качество. Чем более схожи эти характеристики, тем больше склонность покупателя к переключению на товар-заменитель);

3. Влияние покупателей (зависит от факторов: чувствительность к цене – чем выше, тем ниже привлекательность; кол-во покупателей и продавцов; информированнос покуп).

4. Влияние поставщиков (Поставщики сырья могут влиять на деятельность компании. Они могут отказаться работать с компанией или, например, установить чрезмерно высокие цены на уникальные ресурсы);

5. Интенсивность конкуренции на рынке (На интенс. конкур. борьбы влияет кол-во конкурентов, барьеры входа/выхода, уровень роста рынка)