Inpwp_lek

2)Система управления взаимоотношения с клиентами (философия клиентоориентированного менеджмента). Ее сторонники выступают за лидерство в области взаимоотношений с клиентами

ибудут уделять внимание привлечению клиентов, однако планирование потока товаров будет, возможно, менее сильным.

3)Система управления жизненным циклом продукта (философия ориентации работы предприятия на продукт). Ее сторонники выступают за лидерство по продукту. Они будут стремиться узнать, где пересекаются планирование потока товаров и управление жизненным циклом продукции.

2.5. Достижение стратегического соответствия

При стратегическом планировании цепи поставок наиболее сложным является достижение стратегического соответствия стратегии цепи поставок с бизнес-стратегией организации.

Стратегия цепи поставок, согласованная с бизнесстратегией, имеет четыре основных компонента:

достижение согласования с бизнес-целями на основе видения и руководящих принципов;

достижение согласования с рынком на основе эффективной сегментации потребителей;

определение стратегического ответа, используя для этого соответствующие предложения потребителям в виде предоставляемых услуг, выбранных на основе анализа затрат на обслуживание;

формулирование стратегического ответа в параметрах того, как действует цепь поставок.

Видение цепи поставок имеет четыре составляющих (рис.

2.4):

1)общий контекст, в рамках которого действует конкретная организационная единица (вклад каждой единицы);

2)определение бизнеса (границы конкретного бизнеса определяются потребительскими запросами, технологией и географией);

3)отличительная область компетенции – то, что организация делает лучше всего, то, что конкурентам труднее всего превзойти или копировать;

4)индикаторы будущего.

31

ОПЕКА

Рис. 2.4 Содержание четырех типов видения

Важность наличия видения с четко сформулированными результатами не следует недооценивать, поскольку это ключ, помогающий получить эффективную операционную стратегию.

32

Критически важным шагом является разработка руководящих принципов на основе видения. Эти принципы должны включать результаты, предусмотренные видением бизнеса. Например, ориентация на бизнес, сегментирование, понимание масштабов затрат, интегрированные операционные стратегии.

Согласованная с бизнес-целями стратегия цепи поставок может являться основой для определения сфер ответственности и требования по сотрудничеству с партнерами, разработки оптимальной по затратам конфигурации цепи поставок, которая способна обеспечить доставку потребителю предназначенного для него предложения о ценности.

При разработке стратегии важным является согласование стратегии цепи поставок с рынком. Для этого необходимо понять, как функционирует рынок и как не его динамику влияет поведение потребителей; сформулировать предложения потребителям в соответствии с их запросами, тем самым предоставлять необходимую для них ценность. Это гарантирует необходимые уровни обслуживания потребителей и снижает вероятность как избыточного, так и недостаточного обслуживания. Достижение согласованности с рынком позволяет избежать одну из основных ловушек - одинаковое отношение ко всем потребителям, что возможно, если основное внимание уделяется снижению затрат.

2.6. Понимание потребителя и неопределенности цепи поставок

Концепция сегментации цепочки ценностей существенно отличается от подхода маркетологов, так как в ее основу кладется оценка того, как покупательские ценности потребителя влияют на его взаимодействие с цепью поставок. Сегменты в этой цепи помогают идентифицировать типы цепей поставок, необходимых для правильного реагирования на запросы потребителя.

Пример формирования групп с разными потребительскими ценностями показан на рис. 2.5.

Природу потребительских требований анализируют в ходе последовательных структурированных опросов с привлечением представителей отделов продаж, маркетинга, обслуживания потребителей, логистики. Важно помнить, что у каждого потребителя имеются характеристики, позволяющие отнести его к любо-

33

му из четырех квадрантов. Однако его поведение всегда определяется одной-двумя доминирующими характеристиками, из которых и следует исходить при отнесении клиента к конкретной категории.

Отсутствие неожиданных вариантов

P – Производство; A – Администрирование (управление);

D – Развитие; I - Интеграция

Рис. 2.5. Группы с разными потребительскими ценностями

Модель PADI позволяет проводить сегментацию, ориентированную на требования цепи поставок. Организации понимают, что всех потребителей можно разделить на 3-4 сегмента. Окончательное число сегментов можно определить, руководствуясь руководящим принципом, согласно которому каждый сегмент должен отличаться от других, иметь определенный размер и быть

34

работоспособным. Стратегия ЦП должна использовать сегментацию для разработки конкретных ответов со стороны цепи поставок, чтобы удовлетворять уникальные потребности и характеристики каждого сегмента.

Следующий шаг в разработке согласованной стратегии цепи поставок – определить правильные ответы цепи поставок для удовлетворения потребности каждого сегмента. Это касается набора услуг для каждого сегмента.

Прогнозы могут быть неточными, заказы – неустойчивыми. Наилучший способ устранить влияние неопределенности – ускорить работу цепи поставок, чтобы сократить время между получением заказа и его выполнением. Например, рис. 2.6.

Если мы сможем создать цепь, в которой между созданием первых заготовок и доставкой готовых изделий будет проходить минимальное время, то мы минимизирует неопределенность.

Кроме того, на данном этапе необходимо определиться с политикой управления цепью для каждого сегмента, поскольку эта политика определяет дальнейшие способы планирования операций в цепи поставок.

Понимание возможностей цепи поставок

Сегодня управление цепями поставок имеет возможности,

35

не ограничивающееся только затратами. По мере того как организации все больше рассматривают цепи поставок в качестве источников конкурентного преимущества, их внимание все больше уделяется тому, чтобы создать конфигурации цепи поставок так, чтобы они оказывали влияние на различные рычаги, обеспечивающие получение компанией ценности. То есть цепи поставок привязываются к общей стратегии и к ее потенциалу создавать ценность и другими способами, а не только за счет снижения затрат.

Цепи поставок необходимо создавать так, чтобы они могли влиять на основные рычаги, обеспечивающие получение ценности, например, для акционеров. В идеале желательно иметь возможность оказывать воздействие на все рычаги одновременно, на практике такое вряд ли возможно.

Расширение стратегических масштабов цепи поставок

Цепи поставок в стратегическом плане позволяют реализовать стратегии более высокого уровня, и эффективность стратегии цепи поставок оценивается по тем параметрам, которые заложены в общей стратегии организации. В стратегическом менеджменте выделяют три основных вида стратегий (по М. Портеру):

−стратегия лидерства на основе снижения издержек;

−стратегия дифференциации;

−стратегия фокусирования.

Стратегия конкретной организации содержит черты нескольких чистых стратегий.

В таблице 2.2 представлены стратегии повышения доходно-

сти.

36

Стратегия всеохватности

Стратегия всеохватности ориентируется на обеспечение доступности продукции. Она стыкуется с корпоративной стратегией, предусматривающей обслуживание массового рынка и сфокусированной на бренде. Всеохватывающая цепь поставок гарантирует, что продукт доступен всегда и везде, когда в нем возникает потребность.

Недостатки стратегии всеохватности:

∙использование всей цепи приводит к высоким затратам;

∙управление многочисленными и потенциально конкурирующими друг с другом каналами приводит к дополнительной сложности и организационному напряжению.

Из-за затрат и сложности применения эта стратегия подходит для крупных, богатых ресурсами компаний, являющихся рыночными лидерами.

Стратегия сфокусированности на канал

Чтобы такая стратегия реально работала, необходимы прочные отношения с партнерами и эффективно действующая цепь поставок.

Стратегия направлена на то, чтобы предоставлять продукт в таком виде, чтобы он был привлекательным для канала продаж. В этом случае канал готов взять на себя ответственность за реализацию такой продукции. Это стратегия предусматривает «проталкивание» продукции через канал.

Недостатки и проблемы стратегии сфокусированности на канал:

∙мало информации о конечном пользователе, так как производители с ними не контактируют;

∙строится на затратах и обслуживании и требуют эффективной цепи поставок, способной удовлетворять ожидания канала. Обычно компании тесно взаимодействуют с партнерами, определяя лучший вариант ответственности так, чтобы минимизировать общие затраты и при этом предоставлять все необходимые услуги.

Стратегия индивидуализированного обслуживания потре-

бителя

Компании, использующие эту стратегию, обычно имеют

37

прочные взаимоотношения с потребителем и взаимодействуют с ними индивидуально. Стратегия предназначена для использования характеристик цепи поставок для повышения ценности, получаемой потребителями.

Трудности:

∙взаимодействие с отдельными потребителями требует больших затрат на поддержание цепи поставок;

∙потребителей больше беспокоят вопросы конфиденциальности и использования информации, собранной в ходе этого варианта продаж.

Стратегия операционной динамичности

Компании, использующие эту стратегию, основное внимание уделяют получению наценки на то, что они первыми появляются на рынке с новым продуктом. Стратегия операционной динамичности позволяет потребителям узнать о ключевых сильных сторонах продукта. Эта стратегия требует от компании желания и возможности действовать инновационно.

Стратегия сфокусированности на скорости

Данная стратегия предусматривает установление наценки за счет предоставления потребителям более нового или более свежего продукта по сравнению с конкурентами. Эта стратегия ЦП стыкуется со многими бизнес-стратегиями, направленными на обслуживание потребителя.

Чтобы эта стратегия была эффективной, важно добиться сотрудничества в масштабах всей цепи поставок.

Стратегии управления затратами

Стратегия оптимизации логистики

В отличие от стратегий цепи поставок, ориентированных на повышение доходности, стратегия оптимизации логистики в общей модели ценности использует, прежде всего, рычаг затрат. Эта стратегия фокусируется на снижении общих затрат цепи поставок, позволяя получить более высокую маржу и снижать цены продаж.

Низкие затраты предоставляют более высокую гибкость при установлении цен.

Уделяется внимание политике постоянного совершенствования и повышения эффективности.

38

Стратегии управления капиталом Помимо влияния на доходы и затраты, стратегии скорости и

стратегии оптимизации оказывают влияние на величину капитала, используемого компанией.

Стратегия оптимизации логистики

Она дает самые низкие показатели затрат в масштабах цепи поставок. Компании необходимо выбрать компромиссный вариант, балансирующий затраты и инвестиции в дополнительные инфраструктурные элементы и приращение эффективности, получаемой за счет этих инвестиций.

Стратегия влияет и на рычаг используемого капитала.

Стратегия сфокусированности на скорости

Другой вариант стратегии, влияющий на рычаг используемого капитала. Корпоративная цель: «самое быстрое перемещение продукта по цепи поставок и благодаря этому минимизация инвестиций в капитал, связанный в запасах».

Характерна для отраслей, где стоимость продукции очень высокая и очень короткий жизненный цикл продукта.

В80-х, с ростом популярности "вытягивающего" (pull) подхода к производству товаров, основанного на обратной связи с конечным потребителем и созданием товаров под конкретные требования клиентов, бизнес-императивом, определяющим развитие ИС управления бизнесом, стала адаптация производства к прогнозируемому спросу, т. е. "обратное распространение" требований спроса вниз по цепочке стоимости - от сбыта через логистику к производству. Главными условиями победы в конкурентной борьбе в тот период начали считать своевременную и точную поставку качественного сырья и материалов и быструю адаптацию характеристик товара к требованиям спроса. Ведущие менеджеры пришли к выводу, что эффективное взаимодействие с поставщиками сырья и материалов - важнейшая составляющая в их способности быстро, точно и качественно удовлетворять постоянно меняющиеся требования заказчиков. Возникшие в результате новые принципы управления бизнесом были основаны на технологиях минимизации издержек, повышения производительности труда и скорости доставки товара, а главное - лучшей организации управления бизнес-процессами.

Впротивовес доминировавшему в 60-70-е годы "выталки-

39

вающему" (push) подходу, по которому продукция изготавливается, а затем ее пытаются "протолкнуть" на потребительский рынок. Именно на 80-е годы приходится также смена вех в концепции продаж и маркетинга - с товаро-ориентированного маркетинга на маркетинг, ориентированный на нужды потребителей.

Стратегическое планирование в цепях поставок на современном этапе стало включать в себя все последовательные процессы логистических операций:

SOURCE (Закупки)

В данной категории выявляются ключевые элементы управления снабжением, производится оценка и выбор поставщиков, проверка качества поставок, заключение контрактов с поставщиками. Также сюда относятся процессы, связанные с получением материалов, как то: приобретение, получение, транспортировка, сходной контроль, постановка на hold (хранение до оприходования) и приходование. Важно заметить, что действия по управлению поставками товаров и услуг должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

MAKE (Производство)

К этому процессу относятся производство, выполнение и управление структурными элементами make, подразумевающими контроль за технологическими изменениями, управлением производственными мощностями (оборудованием, зданиями и т.п.), производственными циклами, качеством производства, графиком производственных смен и т.д. Определяются также и специфические процедуры производства: собственно производственные процедуры и циклы, контроль качества, упаковка, хранение и выпуск продукции (внутризаводская логистика). Все составляющие процесса переработки исходного продукта в готовую продукцию должны соответствовать планируемому или текущему спросу.

DELIVER (Доставка)

Данный процесс состоит из управления заказами, складом и транспортировкой. Управление заказами включает создание и регистрацию заказов, формирование стоимости, выбор конфигурации товара, а также создание и ведение клиентской базы, наряду с поддержанием базы данных по товарам и ценам, и управление дебиторами и кредиторами. Управление складом предполагает набор действий по подбору и комплектации, упаковке, созданию

40