Inpwp_lek

5.7. Применение совмещенного анализа АВС – XYZ при планировании товарно-ассортиментной политики

Область применения -анализа…

Для оптимизации ассортимента:

1.уменьшение доли CZ ;

2.увеличение доли AX ;

3.группа товаров с рангом X может иметь некоторый запас,

вто же время закупки по группе с рангом Z

должны проходить с максимальной осторожностью ( работа по таким товарам может идти по

индивидуальному заказу).

Для оценки рентабельности товарных групп:

Понятно, что группа товаров с индексом X имеет высокую оборачиваемость, и товары данной группы входят в так называемые ТОПы (лидеры) продаж. Как правило, для таких товаров дистрибуторы стараются поставить привлекательные (специальные) цены, дать дополнительные скидки, но эти группы при оценке показывают высокие издержки обращения в виду высокой интенсивности оборота. Такая ситуация может существенно сказаться общей рентабельности групп. Менеджеры компаний – дистрибуторов принимая решение по снижению цены в TOTAL на весь прайслист должны учитывать этот факт и более детально рассматривать программы скидок на категории товаров с индексом X.

Для оценки логистики.

Группа товаров AX, AY – это товары с высокой скоростью оборота, производя расчеты потребности по ним необходимо учитывать скорость доставки, чтобы исключить появление дефектуры по ним. Компаниидистрибуторы как правило вводят дополнительный временной фактор для данных групп.

Для оценки клиентов компании.

XYZ -анализ так же хорошо зарекомендовал себя в оценке клиентов компании. По большей части это относится к дистрибуторам. Применяя XYZ – анализ в отношении своих клиентов (аптек, филиалов) можно строить прогнозы на продажи будущих пе-

81

риодов, разрабатывать специальные программы для постоянных лояльных (не подверженным различным всплескам заказов) клиентов. А так же проводить различные мероприятия по переведению клиентов из группы Y , Z в группу X .

Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 5

1)Что такое стратегия сбыта в терминах долгосрочного планирования?

2)Дайте определение функции сбытовой политики в системе

SCM/

3)Какие элементы в стратегии сбыта должны быть учтены?

4)Какие общие функции систем сбыта и логистики в системе распределения можно выделить?

5)Назовите типы систем сбыта.

6)В чем отличие процесса планирования в зависимости от типа сбытовой системы?

7)Какие технико-экономические показатели учитываются при принятии решения о каналах распределения?

8)В чем проявляются различия в политике сбыта между производителем и посредником?

9)Назовите основные стратегии охвата рынка.

10)Какие можно отметить особенности планирования в зависимости от операционной стратегии и стратегии управления спросом?

11)В чем суть планирования ассортиментной политики?

12)Классификация видов товарного ассортимента (товарных категорий).

13)Назовите методы анализа ассортимента для обеспечения оптимального подхода при планировании ассортиментной политики в цепях поставок.

14)В чем отличие оборачиваемости товарного запаса от уходимости?

15)Какие особенности при применении совмещенного анализа АВС – XYZ при планировании товарно-ассортиментной политики в цепи поставок можно отметить?

82

ТЕМА 6. РЕАЛИЗАЦИЯ ПЛАНИРОВАНИЯ ЦЕПИ ПОСТАВОК

В данной теме мы рассмотрим типы сотрудничества в цепях поставок, планирование в среде управления отношениями с клиентами, изучим пять основных кросс-функциональных процессов

CRM.

6.1. Концепция интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок

Термин «интеграция» применяется в различных областях знаний и имеет свою специфику. С точки зрения лингвистики, термин «интеграция» происходит от латинского integer – целый, восстановленный. Другими словами, интеграция – это объединение в целое каких-либо частей. В общепринятом смысле интеграция означает либо состояние связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое, либо процесс, ведущий к состоянию связанности отдельных дифференцированных частей и функций системы, организма в одно целое. Отсюда значение глагола «интегрировать» – производить интеграцию, объединять в одно целое.

В теории управления цепями поставок интеграцию можно рассматривать как процесс взаимодействия между участниками цепи поставок, направленный на достижение общих целей путем расширения и углубления производственно-технологических связей, при совместном использовании ресурсов, объединении капиталов и создании благоприятных партнерских отношений для осуществления совместной экономической деятельности.

Первоначально концепцию Supply Chain Managemen отождествлялась с понятием интегрированной логистики. В процессе эволюции теория Supply Chain Management превращается в самостоятельную науку, происходит смещение и разделение по- нятийно-смысловых категорий и отдельных терминов между логистикой и SCM. При этом понятие интеграции на сегодняшний момент является ключевым как в логистике, так и концепции управления цепями поставок. По определению Европейской логистической ассоциации Supply Chain Management – управление цепью поставок – это интегральный подход к бизнесу, раскрывающий фундаментальные принципы управления в логистиче-

83

ской цепи, такие как формирование функциональных стратегий, организационной структуры, методов принятия решений, управления ресурсами, реализация поддерживающих функций, систем и процедур.

Рис.6.1 Внутренняя и внешняя интеграция цепи поставок

Следует различать внутреннюю и внешнюю интеграцию. На рис. 6.1 представлена интеграция максимальной цепи поставок в обобщенном виде. Под внутренней интеграцией цепи поставок понимается совокупность бизнес-процессов, протекающих в рамках фокусной компании.

Таким образом, цель применения интегрированного подхода в логистике состоит в необходимости объединения различных функциональных областей и их участников в рамках единой ло-

84

гистической системы в целях ее оптимизации.

В разрезе концепции управления цепями поставок к необходимости объединения различных функциональных областей логистики и их участников надо также добавить и процесс координации между фокусной компанией и другими участниками цепи поставок. Поэтому рассматривая взаимосвязь центральной компании с ее контрагентами – поставщиками сырья и материалов, покупателями готовой продукции и различными посредниками – можно говорить о внешней интеграции цепи поставок.

Благодаря процессу внутреннего и внешнего интегрирования организации могут сделать свою цепь поставок более совершенной и, таким образом, максимально удовлетворять все возрастающие потребности конечного потребителя. Применение концепции интегрированного взаимодействия контрагентов в цепях поставок позволяет получать оптимальные решения, в том числе по уменьшению времени исполнения заказа, повышению качества логистического сервиса, минимизации общих логистических издержек, так как за счет сокращения затрат на транспортировку, складирование, управление заказами, закупками и запасами, упаковку, уменьшение логистических рисков внутри цепи поставок высвобождаются финансовые средства на дополнительные инвестиции в складское оборудование, информационнокомпьютерные системы, рекламу, маркетинговые исследования и т. д.

6.2. Типы сотрудничества в цепях поставок

Поиск новых путей взаимодействия с партнерами по цепям поставок имеет для компаний критически важное значение, так как все организации, включенные в цепь поставки, должны работать вместе над планированием продуктов, прогнозированием, производством, распространением и доставкой. Это также означает, что торговые партнеры должны совместно пересмотреть круг служебных обязанностей сотрудников и меру своей ответственности.

Расширение цепочки поставок за пределы внутренних операций осложняется необходимостью менять организацию работы всех сотрудников. При этом основная трудность связана с тем, что определенным категориям специалистов, между которыми

85

никогда не было искренних отношений (производителям и продавцам, производителям и дистрибьюторам), приходится сотрудничать и доверять друг другу. Потребуется немало усилий, прежде чем удастся сформировать внутрикорпоративные процессы с привлечением людей, ранее не сотрудничавших между собой. Управление бизнес-процессами в рамках цепей поставок, включающих несколько партнеров, – одна из основных проблем, с которыми сталкиваются компании. Многие отказываются расширять цепочку поставок, потому что опасаются, что как только они начинают передавать информацию поставщику или партнеру, то сразу теряют контроль над этим процессом. Тем не менее, интеграция комплексной цепочки поставок на базе сотрудничества приносит в конечном итоге немало преимуществ.

6.3. Планирование в среде CRM

Планирование в среде менеджмента управления отношениями с клиентами (CRM) означает действия, направленные на гармонизацию отношений с конечным потребителем, с достижением максимальных показателей финансово-экономической деятельности всех участников цепи поставок с наивысшей степенью удовлетворения нужд и потребностей целевых рынков.

Поскольку в основе CRM лежит маркетинг взаимоотношений, краткий обзор его развития поможет понять и эволюцию

CRM.

На заре индустриального процветания в областях рыночного спроса и интенсивности конкуренции произошли перемены, приведшие к сдвигу от трансакционного маркетинга к маркетингу взаимоотношений.

В 1950-е годы для использования рыночного спроса были разработаны такие рамочные системы, как маркетинг-микс(4P’s). Для описания рычагов, способных при должном применении привести к росту спроса на предложения отдельной компании, была разработана тетрада «продукт — цена — продвижение — место».

Цель этого трансакционного подхода к маркетингу состояла в развитии стратегий оптимизации издержек на маркетинг-микс для максимизации продаж.

Что дешевле: найти новых клиентов или сохранить уже

86

имеющихся? Эта дилемма в разные времена решалась по-своему. Во времена штучного производства выгоднее было сохранять имеющихся клиентов. Предприятия досконально знали своих клиентов и имели достаточно ресурсов, чтобы ориентировать свою продукцию именно на них. В 20-м веке — веке массового производства акцент делался на новых клиентов. Максимум, что могло позволить предприятие, ориентирующееся на потребности клиента, — выделить общие сегменты покупателей со схожими потребностями и ориентировать свою деятельность на часть из этих групп. На рубеже 20–21- го веков информационные технологии (IT) снова дают нам возможность ориентироваться в основном на имеющуюся клиентскую базу. Удерживать старых клиентов становится дешевле, чем найти новых.

Американский и европейский рынки, работающие в условиях конкуренции уже десятилетия, выработали механизмы и технологии взаимодействия с клиентами (заказчиками и поставщиками), реализованные в виде целого класса систем CRM (Customer Relationship Management - управление отношениями с потребителями) и SCM (Supply Chain Management - управление отношениями с поставщиками) - управление отношениями с заказчиками и поставщиками. Почти 60% респондентов (CEO’s) заявили, что клиенты и сотрудники важнее акционеров, т.к. высшие руководители поняли, что удовлетворенные клиенты – на вес золота

Лояльные клиенты — это нематериальный актив, прибавляющий стоимость в балансовую ведомость, это нематериальный капитал, заработанный брендом. Например, по оценкам американской сети магазинов Domino's Pizza, клиент, регулярно покупающий одну пиццу стоимостью в $ US 5, за 10 лет существования торговой точки Domino приносит чистую прибыль в $ US

5000.

Сходным же образом в Ford Motor Company подсчитали, что один лояльный «Форду» клиент приносит за время существования компании прибыль в $ US 142 000. Лояльные и регулярные клиенты не только приносят доход, снова и снова покупая продукцию одной и той же компании или бренда, но и выступают как партнеры, привлекая новых клиентов и снижая тем самым стоимость их привлечения

87

Управление отношениями с клиентами (CRM) — сложное искусство разработки стратегий продаж, основанных на информации, собранной от существующих и потенциальных клиентов, было самым быстрорастущим инструментом в обзоре 2003 года.

78 % респондентов заявили, что используют CRM системы, по сравнению с 35% в 2000 году. Стратегии Исследования клиентов и Сегментация клиентов также оказались в первой десятке по использованию и удовлетворенности.

Два года назад CRM находился в самом конце списка по уровню удовлетворенности. К 2002 году, однако, директора поняли, как использовать CRM системы более эффективно: уровень удовлетворенности достиг средних значений, а уровень отказа опустился с 18% до 3%.

По определению "Meta Group", CRM - систематический подход к управлению жизненным циклом клиента (customer lifecycle). Такое определение дается когда речь идет о действиях, предпринимаемых компанией, чтобы привлечь новых клиентов, продать дополнительные продукты (услуги) действующим клиентам, не дать им уйти к конкурентам.

Та же "Meta Group" приводит и другое определение: "CRM

- это... философия, которая помещает клиентов в центр Вашего бизнеса и позволяет достичь доверительных отношений с клиентами".

Развитие рынка и усиление конкуренции в российской экономике вынуждает предприятия искать конкурентные преимущества. Такие преимущества может обеспечить либо внутренняя производственная эффективность, либо лучшая по сравнению с конкурентами ориентация на рынок.

На рис. 6.2 представлены три отличительные черты маркетинга взаимоотношений.

Первая — акцент на удержании клиентов и увеличении их полной прибыли в рамках стратегии по удержанию целевых клиентов.

Вторая — признание того, что компания, желающая добиться успеха на целевом рынке, должна выстраивать отношения с целым рядом заинтересованных сторон (стейкхолдеров), или сфер рынка.

Третья — маркетинг становится функцией всех подразде-

88

лений компании, а не только отдела маркетинга.

Рис. 6.1 Переход к клиентскому маркетингу

Чтобы эффективно заниматься планированием в рамках CRM необходимо провести тщательный анализ и определение ключевых процессов, требующих внимания, а затем и выявление проблем или вопросов, которые должны быть рассмотрены компанией по поводу каждого из этих процессов.

Правомерно выделить пять основных кроссфункциональных процессов CRM, требующих рассмотрения большинством компаний. Они включают:

∙процесс разработки стратегии;

∙процесс создания ценности;

∙процесс многоканальной интеграции;

∙процесс управления информацией;

∙процесс оценки эффективности.

На рис. 6.2 отображены пять основных кроссфункциональных процессов CRM.

89