Inpwp_lek

∙соотношение между объемами товаров, поступающих от местных, российских региональных и иностранных производителей;

∙доли рынка сбыта между оптовыми и розничными предприятиями торговли;

∙тенденция развития рынка сбыта, характеризуемая такими показателями, как тренды объемов продаж,

∙цен, прибыли).

Г. Деловая активность рынка сбыта:

∙частота и размер заказов;

∙степень загрузки мощностей предприятий;

∙виды и состояние взаиморасчетов между покупателями и продавцами;

∙наличие строящихся или реконструируемых предприятий. Д. Уровень конкуренции и монополизации:

∙число фирм-конкурентов;

∙деление рынка между фирмами - конкурентами;

∙деление рынка между марками товаров - конкурентов.

Е. Характеристика системы распределения (дистрибьюции):

∙число и типы предприятий, занимающихся прямым сбытом;

∙число и типы предприятий, организовывающих непрямой сбыт;

∙анализ каналов сбыта по уровням, широте, территориям, типам товаров и потребителям;

∙анализ системы логистики сбыта;

∙анализ системы сервисного обслуживания.

Ж. Уровень коммерческого риска:

∙инвестиционный риск - риск неполучения или недополучения планируемой нормы окупаемости инвестиций, в т.ч. развитие сбыта;

∙риск неполучения или недополучения денежных средств за поставку (при товарном кредите);

∙риск утери, порчи, кражи поставляемой партии товаров;

∙риск ухода важных покупателей к конкурентам.

51

Методика анализа рынка сбыта для планирования цепей поставок состоит из следующих основных этапов:

∙определение границ рынка;

∙анализ маркетинговой внешней среды рынка сбыта;

∙оценка конъюнктуры рынка сбыта.

При планировании следует учитывать факторы управляемые и неуправляемые, что представлено на рис. 3.4

А)

B)

Рис. 3.4. Управляемые (A) vs Неуправляемые факторы (B) внешней среды

52

3.5. Связность планирования функциональных областей бизнеса цепи поставок

Процесс планирования продаж и операций в цепи поставок занимает одно из ведущих значений. Методика S&OP представляет структуру, процесс и инструменты, помогающие добиваться эффективного интегрирования плана продаж в другие процессы планирования и исполнения, действующие в организации.

Суть состоит в том, что главный управляющий бизнеспроцессами должен примерно раз в месяц встречаться со своими подчиненными (обычно это персонал отделов продаж, производства, маркетинга, разработки дизайна продукции, финансов, а также зачастую снабжения и кадров), чтобы:

Проанализировать эффективность продаж, производства (или закупки) и уровень складских запасов за последний период;

Проанализировать вопросы, связанные с обслуживание клиентов;

Проанализировать уточненные технические планы на краткосрочную и среднесрочную перспективу;

Принять соответствующие этому уровню менеджмента решения, которые будут иметь силу для всех функциональных отделов.

Методика направлена на то, чтобы уточнить и проработать план продаж и основной производственный график. Однако эти действия не являются фундаментальными в концепции S&OP. Наибольшая эффективность достигается при наличии сводного плана. Планировщики разрабатывают детальный план и обсуждают его с отделами продаж, производства и дистрибуции, а затем он представляется в виде развернутого набора цифр и решений, требующих принятия. Особенно важна роль идущих снизу вверх составляющих планирования, навстречу которым сверху вниз идут решения, принимаемые на собраниях S&OP.

Работа над совместными планами снижает риск принятия скрытых решений. Работа по методике S&OP позволяет решить проблему коммуникации между отделами, поскольку все работают по одному плану.

Цели совместного планирования показаны на рис. 3.5.

53

План стимулирования продаж

План продаж

Сводный тактический план (производство, дистрибуция, запасы)

Основной производственный план-график

График дневной выработки и развертывания

Рис. 3.5. Кроссфункциональные планы, отвечающие нескольким потребностям

Критически важными для эффективного планирования потока товаров в рамках организации и связанными друг с другом элементами являются:

Основные узкие места производства, уменьшающие пропускную способность или снижающие уровень сервиса;

Потребности управления распределенными запасами;

Стратегия производства;

Первичные факторы эффективности производства (факторы, влияющие на показатели затрат при производстве);

Первичные факторы эффективности грузоперевозок;

Закупка материалов;

Ключевые показатели уровня обслуживания клиентов. Для каждого из этих элементов необходимо определить сле-

дующее.

1) Практическое соображение самого общего характера: у решений большего масштаба влияние сильнее, чем у решений более мелкого масштаба. Стратегические решения сильнее так-

54

тических, тактические - сильнее операционных.

2)Набор решений относительно основного производственного плана-графика (какой объем каждого вида продукции мы собираемся произвести (или произвели) и когда) задает условия для большинства остальных операций: управления запасов, обслуживания клиентов, набора сотрудников, определение объемов продукции для распределения.

3)Обращать внимание на решения, сглаживающие разрывы функциональных отделов: как распределение воздействует на производство? Как пиковый спрос конца квартала воздействует на операции?

4)Усовершенствованное прогнозирование. Но это работает, если прогнозирование до этого было хуже.

5)Операции, связанные с внешними местами хранения продукции, стоят намного больше, чем это представляет себе большинство менеджеров.

6)Оптимизация запасов сильно сказывается на эффективности, если представление о запасах достаточно слабое, не точное.

Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 3

1) Что такое Supply Chain Planning (SCP) и Supply Chain Execution (SCE)?

2)Дайте определение концепции спрос-ориентированных сетей поставок (Demand Driven Supply Networks).

3)Какие можно определить ключевые элементы DDSN?

4)Каким образом функции прогнозирования/планирования интегрированы в бизнес-процессы управления спросом?

5)Дайте определение уровням управления предложением.

6)Что означает стратегический план дистрибутивной сети?

7)Как можно определить Vendor-Managed Inventory (VMI) при-

менительно к цепи поставок?

8)Какая роль функции управление товаром в концепции спросориентированных сетей поставок?.

9)Дайте определение четырех - стадийной модели становления

DDSN.

10)В чем состоит ориентация сбытовой политики предприятия как участника цепей поставок?

11)Назовите правила сбытовой деятельности, выработанным

55

признанными лидерами рынка.

12)Какими комплексными показателями можно характеризовать макросферу рынка при планировании и анализе перспективности рынка сбыта?

13)Какие конъюнктурообразующие факторы можно выделить при оценке перспективности рынка сбыта?

14)Определите основные этапы методики анализа рынка сбыта для планирования цепей поставок.

15)Что такое управляемые и неуправляемые факторы внешней среды?

16)В чем состоит методика S&OP?

17)Какими действиями должны быть подкреплены процессы планирования в S&OP?

ТЕМА 4. ОСОБЕННОСТИ ИНТЕГРИРОВАНОГО ПЛАНИРОВАНИЯ В ЦЕПЯХ ПОСТАВОК

В данной теме мы рассмотрим принципиальные аспекты интеграции в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией принятии плановых решений, изучим препятствия интеграции планов в цепи поставок, познакомимся с понятием «эффекта хлыста».

4.1. Суммарное видение планов цепи поставок

Проблема интеграции планирования тесно связана с вопросом поддержания правильного баланса между централизацией и децентрализацией планирования. Централизация позволяет легче принимать высокоинтегрированные оптимизированные решения, однако перенос ответственности за производственные решения в места непосредственного осуществления производственной деятельности ведет к тому, что эти решения выполняются с большим энтузиазмом, то есть людям требуется ощущение контроля, своего вклада в общий план, - чтобы выполнять этот план с желанием.

Существует четыре способа интеграции планирования, в рамках которых находятся компромиссные решения между централизацией и децентрализацией, табл. 4.1.

56

Таблица 4.1 Компромиссные решения между централизацией

и децентрализацией

Оптимальная интеграция – наиболее комплексный метод планирования. Идея состоит в едином планировочном процессе, который сводит воедино все релевантные данные и ресурсы и

57

создает план, одновременно и рационально отражая всю информацию.

Последовательная интеграция – это такая степень планировочной интеграции, при которой некоторые решения принимаются как часть одного процесса, а затем эти же решения служат ограничениями для других процессов планирования. Встречается довольно часто.

Последовательное планирование используется:

а) в случае, когда создается основной производственный план-график, после чего для каждой создаются производственной ячейки детальные графики с целью реализации основного графика. Хорошо работает в организационном иерархическом планировании.

б) для планирования логистики, дистрибьюции и производ-

ства.

в) для согласования графика производства предприятияпроизводителя и графика производства у поставщика. При этом график последнего подчиняется графику производителя.

Совместная интеграция встречается в различных условиях. Например, S&OP – это коллективный процесс, протекающий, как правило, в масштабах одного предприятия; изготовитель и продавец согласовывают план пополнения запасов. Формы совместного планирования:

Совместное принятие решений;

Переговоры;

Составление и поддержание общих документов;

Двунаправленный общий доступ к данным;

Однонаправленный общий доступ к данным (по сути то же, что и 4 способ интеграции – через открытый доступ).

Участники совместного планирования соглашаются лишь работать вместе (отличие от первых двух способов), а составление общих планов при этом желательно, но не обязательно.

Интеграция через открытый доступ.

Особое значение имеет наличие доверия. Передавая данные и/или план необходимо доверять получателю, необходимо быть уверенным, что план и данные принесут пользу предприятию или цепи поставок, не будут переданы конкурентам или полностью проигнорированы.

58

4.2. Препятствия интеграции планов в цепи поставок

Для успешного интегрированного планирования необходимо «навести порядок в своих домах».

Благодаря Интернету и другим средствам связи совместное планирование (3) может вплотную приблизиться к оптимизации

(1). Однако наличие технологии – не гарантия интеграции планов.

Несмотря на то, что необходимые технологии есть, интегрированное планирование в цепях поставок встречается очень редко. Участники цепи поставок могут составлять интегральные планы, если будут испытывать больше доверия. Могут планировать центры цепи поставок третьих сторон, стоящие над ежедневными текущими операциями. Однако такая интеграция планирования всегда будет ограниченной, так как наши поставщики и клиенты должны поддерживать взаимоотношения не только с нами, но и нашими конкурентами. Совместное планирование цепи поставок никогда не приведет к полной унификации планов.

Кпоставщикам и клиентам нет полного доверия, так как мы

сними конкурируем за более выгодные цены. Это будет всегда, поэтому доверие за пределами предприятия всегда будет ограниченным. Очень большой вред доверительным отношениям наносит практика «обратных» аукционов.

Еще одна спорная область, касающаяся совместного планирования цепи поставок, – это борьба за контроль над самим процессом и самой информацией.

Наличие указанных препятствий подводит к пониманию планирования в цепи поставок как набора полицентричных и децентрализованных процессов. Немногие готовы передавать планирование другим - планирование слишком важно для большинства предприятий.

«Эффект хлыста» и задача интеграции планов.

Одна из проблем цепей поставок с многочисленными запасами - небольшие изменения спроса на конечном рынке при обратном прохождении цепочки усиливаются и искажаются. Это «эффект кнута» (или «хлыста»), или эффект Форрестера (проф. Массачусетского технологического ун-т, первый определивший его). Этот эффект является причиной скрытых издержек цепи поставок в целом.

59

Эффект Форрестера состоит в следующем: если цепочка поставок включает несколько компаний, действующих независимо друг от друга и с минимальными обменом информацией, то, скорее всего, даже небольшие изменения требований конечного потребителя приведут к усилению спроса при движении снизу вверх, рис.4.1.

Рис. 4.1. Эффект Форрестера Причина, главным образом, состоит в том, что независимые

запасы каждого отрезка цепи поставок работают как буферы, искажающие и усиливающие требования, срывая реальный спрос от поставщиков, находящихся в верхней части цепи.

Важнейшая причина, усиливающая эффект кнута, - отсутствие координации между покупателями и продавцами на протяжении всей цепи. Неправильно истолковывают увеличение объема заказа, не знают причин, думают, что и дольше будет рост и т.д.

Необходимо: строгая (жесткая) координация, синхронизация (это ведет к снижению объема запасов) и постоянный обмен информацией между компаниями и подразделениями и структурными единицами в пределах одной компании, уменьшение числа инстанций, ответственных за принятие решений. Управление запасами поставщиком, быстрое реагирование, совместное планирование.

Контрольные вопросы для самостоятельной работы по теме 4

1)В чем состоит проблема интеграции планирования в цепях поставок?

2)Назовите способы интеграции планирования.

60