19. Организац-ные отношения в системе менеджмента. Формы орг-ции системы менеджмента

Организационные отношения – это такие управленческие отношения, которые обеспечивают наиболее эффективные связи между всеми элементами управляемой системы.

Организовать – это значит ответить на вопросы Кто и Как будет реализовать план?

Организовать – это:

- распределить на части и делегировать выполнение общей управленческой задачи;

-распределить ответственность и полномочия;

- установить взаимосвязи между различными видами работ.

Организационная функция определяется для:

-производственной сферы (организация персонала на выполнение производственных задач)

- социальной сферы (ориентация на интересы сотрудников, удовлетворение материальных и духовных запросов);

- социально-психологической сферы (формирование социально-психологических состояний и свойств, обеспечивающих продуктивность работы)

Содержание организационной функции относительно:

- доведение решения до исполнителя;

- приспособление организационной структуры к задачам;

- подборка людей для конкретной работы и делегирование им полномочий, прав использования ресурсов.

Формы организации в системе менеджмента: линейная, функциональная, линейно-функциональная, штабная, проектная, метрическая, дивизиональная, смешанная дивизиональная.

20. Динамика групп и лидерство в системе мен-та. Управление человеком и управление группой

Организация – это социальная категория и одновременно сродство достижения целей, это место, где люди строят отношения и взаимодействуют.

По мнению Марвина Шоу "группа – это два лица и более, которые взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждое лицо оказывает влияние на других и одновременно находится под влиянием других лиц".

Группы подразделяются на формальные и неформальные. Формальные (официальные группы) имеют определённую, нормативно закреплённую организационную структуру, юридически фиксированные права и обязанности, назначенное или избранное руководство, решают конкретные задачи Неформальные группы не имеют юридического фиксированного статуса, но характеризуются сложившейся системой межличностных отношений (дружбы, симпатии и т.д.)

Причинами вступления в группу являются: удовлетворение потребности в чувстве принадлежности; взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и симпатия.

Характеристики неформальных групп: социальный контроль, сопротивление переменам, неформальные лидеры.

Групповая динамика – это процесс взаимодействия членов группы на основе взаимозависимости и взаимовлияния в целях удовлетворения как личных, так и групповых потребностей.

Управление человеком и управление группой.

Главная задача менеджера в управлении группой является создание условий для её достижения, члены которой напряжённо работают над достижением конкретной общей цели. Необходимые навыки и умения

Эффективные команды формируются из комплексных, высококвалифицированных профессионалов, обладающих специальными навыками и способностями, необходимыми для достижения конкретных целей, а так же личностными качествами, которые нужны для успешного сотрудничества с другими людьми.

Взаимное доверие Для эффективных команд характерна высокая степень доверия. Иными словами, члены таких команд верят в честность и способности своих товарищей. Общая приверженность Для общей приверженности характерна большая преданность членов команды её целям и готовность людей затрачивать огромное количество энергии ради их достижения. Члены эффективной команды очень верны и преданы своей команде; они с готовностью и охотно делают всё необходимое для того, чтобы их команда достигла успеха.

Тесные взаимосвязи Эффективные команды характеризуются высоким уровнем общения, отлично налаженной и регулярной обратной связью между её членами и управленческим персоналом, способностью без лишних слов обмениваться идеями и мнениями.

Умение договариваться

Эффективные команды постоянно стремятся к повышению гибкости и вносят в рабочие знания своих членов всевозможные коррекции и изменения. Такая гибкость требует от членов команд хорошего умения договариваться между собой.

Эффективное руководство

Эффективный руководитель может побудить команду следовать за ним, преодолевая самые трудные препятствия.. В современных организациях лидеры эффективных команд всё чаще ведут себя как инструкторы, помощники и наставники. Они помогают, направляют и поддерживают членов команды, а не контролируют их деятельность.

Внутренняя и внешняя поддержка

И последняя характеристика – это атмосфера поддержки, в этой команде должна быть сформирована крепкая инфраструктура.

Лидерство и стиль управления

Лидерство – это способность человека влиять на индивидуумов и группы людей, обеспечивая тем самым достижение определённых целей.

Стили управления

Стиль управления – это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей.

Различают три стиля управления: автократичный, демократичный и либеральный.

Автократичный стиль – форма управления, основанная на уверенности в том, что информационные потоки и процесс принятия решений должны быть сконцентрированы на верхнем уровне управления.

Демократичный стиль – руководство организацией или ее подразделением на основе решений, одобренных большинством сотрудников

Либеральный стиль предполагает минимальное вмешательство руководителя в управление с предоставлением персоналу возможности самостоятельно принимать оперативные решения.

Ситуативный подход к лидерству определяет как приоритет взаимосвязь стилей лидерства и конкретных ситуаций в управлении, старается ответить на вопрос:"Если ситуация такова, то какой стиль лидерства следует использовать?"

К современным теориям лидерства в контексте ситуационного подхода относятся теория Фидлера; Ситуационная модель Фидлера предполагает, что эффективность работы группы в значительной мере зависит от того, насколько конкретная ситуация позволяет руководителю контролировать и влиять на деятельность его подчинённых.

Факторы, влияющие на эффективность деятельности руководителя: - взаимоотношения руководитель-подчинённый (степень доверия и уважения подчинённых к своему лидеру);

- структура задачи (степень структуризации и формализации рабочих заданий)

- должностные полномочия (степень влияния руководителя при приёме на работу, увольнении, обеспечении дисциплины, продвижении по службе и повышении заработной платы служащих).

- Стиль руководства, основанный на поддержке, обеспечивает высокую производительность работников и высокий уровень их удовлетворённости своей работой, если они выполняют строго структурированные задачи.

Теория жизненного цикла Херси и Бланшара заключается в том, что руководитель может стать успешным только выбрав правильный стиль руководства , который соответствует уровню готовности его последователей.

Готовность последователей – это способность и желание людей выполнять ту или иную задачу, поставленную руководителем. Херси и Бланшар развили теорию Фидлера, который в качестве переменных стиля руководства определил ориентированность на задачу и на взаимоотношения, и рассмотрели ситуации, в которых эти переменные проявляются в большей или меньшей степени, что позволило выделить четыре основных стиля руководства .

- Директивный стиль (повышенная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения). Руководитель определяет роли и указывает людям, что делать и как, когда и где выполнять то или иное рабочее задание.

- Стиль продажи (повышенная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения).

\ - Стиль участия (пониженная ориентированность на задачу и повышенная ориентированность на взаимоотношения). Руководитель и его последователи совместно принимают решения;

- Стиль распределения полномочий (пониженная ориентированность на задачу и пониженная ориентированность на взаимоотношения).

Четыре стадии готовности последователя.

1. Люди не способны брать на себя ответственность за какие-либо действия. Они не компетентны и не уверены в себе.

2. Люди не способны, но проявляют желание выполнять необходимые рабочие задачи. У них есть для этого мотив, но отсутствуют необходимые навыки.

3. Люди не способны, но не желают делать то, чего хочет от них руководитель.

4. Люди способны и желают делать то, что просит руководитель