2. Етапи процесу контролювання

Процес контролю має три етапи:

- розробка стандартів і критеріїв;

- співставлення з ними реальних результатів;

- прийняття необхідних коригуючих дій. На кожному етапі реалізується комплекс різних заходів.

Встановлення стандартів

І етап процедури контролю демонструє, наскільки близькі за суттю функції контролю і планування.

Стандарти – це конкретна мета, яка піддається вимірюванню. Ця мета виходить із процесу планування. Всі стандарти, що використову­ються для контролю, повинні бути вибрані з численних цілей і стратегій організації та її мети.

Мета, яка може бути використана як стандарт для контролю, має дві дуже важливі особливості. Вона характеризується наявністю часових ра­мок, в яких повинна бути виконана робота, і конкретного критерію, сто­совно якого можна оцінити ступінь виконання роботи.

Отже, стандарт – це формальна вимога, яка відноситься до вдоскона­лення обов'язків безпосередньо на робочому місці. До стандартів відно­сяться правила, які прийняті в організації, обмеження і встановлені про­цедури, трудові зобов'язання та інші формальні схеми дій. Якщо стандарт сформульований правильно, обмеження чітко вказує рамки допустимої поведінки, як і наслідки виходу за їх межі. Якщо працівник порушив діюче обмеження, то дисциплінарне покарання (навіть звільнення), яке накладене на винуватого, нікого не здивує.

Стандарти, як правило, чіткі й недвозначні. Якщо у відділі встановле­ний стандарт, згідно з яким робітники повинні виробляти не менше 200 ком­плектів за годину, то керівник дуже швидко визначить, чи виконується стандарт, чи ні. Коли прийняті в організації обмеження говорять, що ви зобов'язані працювати п'ять днів на тиждень з понеділка по п'ятницю, виключаючи святкові дні, то тоді працівники, які приходять на роботу лише три дні на тиждень, безумовно, не виконують вимог стандарту.

Оскільки саме точні стандарти чіткі і недвозначні, то для керівника буде не важко використовувати їх для оцінки результатів діяльності пра­цівника і як основу для підвищення оплати праці, дисциплінарних пока­рань та інших рішень, що пов'язані з результатами його роботи.

Показник результативності точно визначає, що необхідно одержати для досягнення поставленої мети. Подібні показники дозволяють керівникові співставити реально виконану роботу із запланованою і відповісти на такі важливі запитання: "Що ми повинні зробити для до­сягнення запланованої мети?" і "Що залишилось незробленим?"

Інколи буває неможливим виразити показник результативності безпо­середньо в кількісній формі. Це не є виправданням, щоб не встановлюва­ти контрольних стандартів у цій галузі взагалі. Навіть суб'єктивний по­казник за умов, що усвідомлюється його обмеженість, краще, ніж нічого. Ряд організацій, які успішно долали інші параметри, зустрілися з серйоз­ними труднощами тому, що не зуміли встановити показник результативності в тих галузях, які важко піддаються вимірюванню. Це соціальна відповідальність та етика.

Співставлення досягнутих результатів із встановленими стандартами.

Другим етапом процесу контролю є співставлення реально досягну­тих результатів із встановленими стандартами. На цьому етапі менеджер повинен визначити, наскільки досягнуті результати відповідають очікуваним. На цій стадії процедури контролю дається оцінка, яка слу­жить базою для рішення про початок дій. Діяльність, здійснювана на цій стадії контролю, значною мірою є найбільш помітною частиною всієї си­стеми контролю. Вона полягає у визначенні масштабу відхилень, вимірюванні результатів, передачі інформації та її оцінці.

Керівництво вищої ланки встановлює масштаб допустимих відхилень, в межах якого одержані результати від намічених не повинні викликати тривоги.

Один із засобів можливого збільшення економічної ефективності кон­тролю полягає у використанні методу управління за принципом виклю­чення. Часто цей метод так і називають принципом виключення. Він по­лягає в тому, що система контролю повинна спрацьовувати тільки при наявності помітних відхилень від стандартів.

Вимірювання результатів, які дозволяють виявити, наскільки вдало­ся дотриматися встановлених стандартів, – найважчий і найдорожчий елемент контролю. Для того, щоб бути ефективною, система вимірювання повинна відповідати тому виду діяльності, який належить контролюва­ти.

Вибір потрібної одиниці вимірювання – це найлегша частина прове­дення контрольних вимірювань, які забезпечують у кінцевому підсумку весь контроль.

Передача та поширення інформації відіграє ключову роль у забезпеченні ефективності контролю. Для того, щоб система контролю діяла ефективно, необхідно обов'язково довести до відома відповідних працівників організації як встановлені стандарти, так і досягнуті результа­ти.

Організації необхідно знати, хто з її менеджерів добре працює, а хто погано. Але точно й ефективно визначити це важко, особливо для керівників нижчої ланки, на яких не покладається відповідальність за до­сягнення заданих рівнів прибутковості та витрат. Однак, якщо сформулю­вати конкретну мету, критерії і стандарти, то оцінити результативність роботи менеджера можна з мінімальними відхиленнями і більш об'єктив­но.

Після винесення оцінки процес контролю переходить до третього ета­пу. Менеджер повинен вибрати одну з трьох ліній поведінки:

• не вживати ніяких заходів;

• ліквідувати відхилення;

• переглянути стандарт.

Не вживати ніяких заходів

Основна мета контролю полягає в тому, щоб домогтися такого стано­вища, при якому процес управління організацією змусив би її функціонувати згідно з планом.

Коли співставлення фактичних результатів із стандартами вказує на те, що мета досягається, краще не вживати ніяких заходів. Якщо система контролю показала, що в якомусь елементі організації не все йде на лад, необхідно продовжувати вимірювання результатів, повторюючи цикл контролю.

Ліквідувати відхилення

Система контролю, що не дозволяє ліквідувати серйозні відхилення, перш ніж вони переростуть у великі проблеми, безглузда.

Коригування повинно концентруватися на ліквідації справжньої при­чини відхилення. Зміст коригування в усіх випадках полягає в тому, щоб зрозуміти причини відхилення і досягти повернення організації до пра­вильного способу дій.

Перегляд стандартів

Не всі відхилення від стандартів, які помітні, слід ліквідувати. Інколи самі стандарти можуть бути нереальними, бо вони ґрунтуються на планах, а плани – це лише прогнози майбутнього. При перегляді планів повинні переглядатися і стандарти.

Контроль процесу при самоменеджменті

Регулярно, через рівні проміжки часу, потрібно перевіряти свої плани й організацію праці.

Постійно протягом дня запитуйте себе:

• Чи виконуєте ви насправді дійсно необхідні завдання?

• Чи підходите ви до майбутньої діяльності згідно з її пріоритетністю?

• Чи справляєтесь із запланованими завданнями у встановлений час?

• Чи передоручаєте в достатньому обсязі справи, в тому числі термінові?

• Чи збираєте ви в єдиний блок невеликі справи, телефонні розмови тощо?

• Чи використовуєте ви всі інші можливості раціоналізації й розвантаження?

• Чи ведете ви боротьбу з перешкодами і "поглиначами часу"?

Одержаний у результаті цього досвід допоможе вам виявити "поглиначів часу", шкідливі звички (довгі телефонні розмови, непотрібна звітність, зайві або надто довгі збори, прикрі відволікання від роботи, дуже великий обсяг представницької діяльності, неправильні пріоритети, недостатнє делегування справ) і вживати відповідних контрольних за­ходів.