3. Централізація та децентралізація управління

Оскільки повноваження можна передавати від однієї особи до іншої, то організації також розробляють моделі повноважень багатьох посад і відділень. Децентралізація – це процес систематичного передавання повноважень по всій організації до менеджерів середнього і нижчого рівня. Отже, у децентралізованій організації право ухвалення рішень і повноваження делеговані згід­но із субординацією вниз. Однак потрібно пам'ятати, що децентралізація є проти­лежним кінцем початку іншого процесу – централізації, яка передбачає система­тичне утримування влади в руках менеджерів вищого рівня. Тому в централізованих організаціях право ухвалення рішень і влада належать вищому рівню менеджменту. Організації ніколи не є повністю децентралізованими або централізованими: деякі підприємства вибирають позицію ближчу до першого стану, інші – до другого.

Які ж чинники визначають стан фірм щодо децентралізації-централізації? Одним спільним визначником є зовнішнє середовище організації. Звичайно, чим складніше і непевніше середовище, тим більше виявляється тенденція до децентралізації. Фірми також намагаються дотримуватися своїх попередніх принципів, тому є певний зв'язок між тим, що вибрало підприємство після заснування і що воно вибирає сьогодні з двох напрямів - децентралізацію чи централізацію. Беруть також до уваги і природу ухвалених рішень. Отже, менеджер не має чіткого правила щодо проведення централізації чи децентра­лізації.

Все, що ми говоримо про делегування, стосується відділів і груп всередині них, а також окремих службовців. Відділи, які мають право приймати рішення і діяти незалежно, називаються автономіями.

Протилежною автономії є централізація – стан справ, коли вся влада належить верхньому ешелону. Хотілося б зробити три заува­ження до балансу між автономією і централізацією.

1. Деяка автономія потрібна, якщо фірма хоче добре функціону­вати. Автономія, як і делегування, знижує робоче навантаження верх­нього ешелону влади. Що важливіше, то це те, що вона дає невеликим групам і відділам шанс творчості і підприємництва.

2. Автономні одиниці повинні брати на себе відповідальність і під­звітність разом із правом. Це таке саме правило, як і для делегування.

3. Обмеженням для автономії є необхідність підтримувати конт­роль контролю. Вище начальство повинно знати, на що здатні підлеглі і повинні зберігати владу, щоб направляти їх на вірний шлях, якщо вони зійдуть з нього.

Компанії з хорошим менеджментом допускають автономію невеликих відділів для того, щоб сприяти розвитку їх ініціативи. Щоб забезпечити координування, автономія одиниці контролюється. Цей контроль дуже жорсткий і водночас слабкий. Слабкий він через те, що рідко прово­диться і нерідко виражається в поняттях загальних цінностей, а не в жорстких цифрах. Жорсткий він тому, що цінності, тобто послуги для клієнтів, нововведення тощо – вищим керівництвом сприймаються серйозно. Як пояснює Пітерс і Ватерман, у таких компаніях "автоно­мія є продуктом дисципліни...”

Заняття № 2 „Види та елементи організаційних структур”

Навчальні питання:

1. Види організаційних структур

2. Критерії оцінки організаційної структури управління

3. Організаційне проектування

Навчальна література: [ 1 ], стор.330...358, [ 2 ], стор.141...162, [ 3 ], стор.221...227, [ 4 ], 45…55, [ 7 ], стор.119…128, [10], стор.130...152, [11], стор.339…348.

ВСТУП

Наявність в організації найсучасніших техніки і тех­нології, висококваліфікованого персоналу, вільних обі­гових коштів є необхідними, але недостатніми умовами забезпечення стійких конкурентоспроможних позицій на ринку. Без належного організування діяльності в орга­нізації виникатимуть проблеми неефективного викорис­тання ресурсного потенціалу та наявних можливостей.