Процес управління за цілями здійснюється в кілька етапів

Зворотний

зв’язок

З метою формування цілей роботи керівників вико­ристовують форму, подану в табл. 6.2.

Таблиця 6.2

Цілі роботи керівників

Перелік цілей	Дата виконання	Виконавці	Планові результати	Фактичні результати	Відхилення	Регулюючі заходи
Збільшення обсягу поставок Зменшення обсягу відходів Підвищення кваліфікації основних працівників

Управління за цілями є достатньо ефективним підхо­дом до реалізації стратегії. Однак за такого способу управління можливі труднощі, що можуть виникати внаслідок дії таких чинників:

• відсутності зацікавленості й підтримки вищого ке­рівництва;

• відхилення від концепції програм;

• збільшення обсягу канцелярської роботи;

• дефіциту часу;

• відсутності відповідної кваліфікації працівників;

• відсутності індивідуальних стимулів;

• негативного впливу зовнішнього середовища;

• слабкої інтеграції з іншими елементами організації;

• ймовірності виникнення непотрібних змін;

• неможливості об'єднання навколо конкретної ідеї;

• впливу конфліктів, стресів, організаційних змін тощо.

З огляду на це, менеджер має брати до уваги дію цих чинників у своїй управлінській діяльності.

Дві головні форми планів та їхні різновиди узагальнені в табл. 6.3. Крім того, важливими також є альтернативні плани (АП).

Таблиця 6.3.

Типи оперативних планів

Організація розробляє різноманітні типи оперативних планів, які допомагають досягти оперативних цілей. Загалом є два типи планів одноразового використання та три типи постійних

ПЛАН	МЕТА
План одноразового використання Програма Проект Постійний план Політика (визначення загального курсу дій) Стандартна операційна процедура Правила та інструкції	Розробляють для діяльності, яка не повторюється в майбутньому План для багатьох заходів План, що не є комплексним та масштабним Розробляють для діяльності, що повторюється протягом певного періоду часу План, що відображає головні підходи організації до проблеми чи ситуації План, що визначає кроки, які потрібно зробити в конкретних обставинах Плани, що описують, як конкретну дію треба виконувати

• Плани одноразового використання

План одноразового використання розробляють для виконання дій, які не будуть повторюватись у майбутньому. Найвідомішими формами такого плану є програма та проект.

Програми.

Програма - це план багатьох заходів. Вона може складатися із визна­чення процедур, потрібних для запровадження нової лінії (продукту), відкриття нової фабрики чи зміни місії фірми. Наприклад, декілька років тому Вlасk & Dесkеr прид­бала бізнес у Gеnеrаl Еlесtriс. Угода стосувалася найбільшої торговельної марки в історії США, що об'єднувала 150 товарів, які перейшли під марку Вlасk & Dесkеr. Кожен товар був детально вивчений, переоформлений і по-новому запропонований. У результаті виконано процедуру зі 140 кроків для кожного товару. Це тривало три роки. Такий план і називають програмою.

Проекти.

Проект подібний до програми, та менший за сферою впливу та склад­ністю. Він може бути складовою програми або ж відособленим планом. Для Вlасk & Dесkеr переоформлення кожного із 150 товарів було окремим проектом. Адже кожен товар мав свого менеджера тощо. Проекти – це також плани, які застосовують для запровадження нового продукту чи додання нової характеристики до вже відомого.

• Постійні плани

На відміну від плану одноразового використання, постійний план використовують для діяльності, що повторюється періодично протягом певного проміжку часу. Постійні плани можуть забезпечити підвищення ефективності завдяки деталізації про­цесу ухвалення рішень.

Є три типи постійних планів:

• політика (визначення загального курсу дій);

• стандартна операційна процедура (СОП);

• правила та інструкції (ПІ).

Політика. Політика є найузагальненішим типом постійних планів. Вона відоб­ражає ставлення організації до конкретної проблеми чи ситуації. Наприклад, МсDоnаld’s дотримується політики заборони надання франчайзингу особі, що вже володіє іншими ресторанами швидкого обслуговування. Так само Stаrbuсks відмовляється від франчайзингової угоди і є власником усієї мережі роздрібних крамниць, що торгують кавою цієї організації. Університетське керівництво може запровадити таку політику, що дозвіл на навчання даватимуть тим бажаючим, хто набрав певний мінімум очок на тестуванні. Політика відображає і те, як враховуватимуть винятки.

Стандартна операційна процедура. Іншим типом постійного плану є СОП. Во­на конкретніша, ніж політика, оскільки визначає кроки, які потрібно зробити в кон­кретних умовах. Наприклад, працівник приймальної комісії, приймаючи заяви від абітурієнтів, повинен:

1) завести папку для кожної особи;

2) покласти туди результати тестувань, рекомендації та інші документи;

3) передати підготовлені документи керівнику комісії.

Gаllо Vіnеуаrds у Каліфорнії має перелік СОП на 300 сторінок, де описано всі тонкощі рецепту виготовлення вина. Таке детальне керівництво робить фірму найбільш точним виробником продукції в США. МсDоnаld’s має СОП для роз'яснення, як саме приготувати БигМак і скільки часу він повинен перебувати в печі.

Правила та інструкції (ПІ). Планами найвужчого застосування є правила та ін­струкції. Вони описують, як саме конкретну дію треба виконувати. ПІ використову­ють для ухвалення рішень у різноманітних ситуаціях.

МсDоnаld’s має правило, за яким у його ресторанах не встановлюють телефона. Приймальна комісія може мати таке правило: якщо у справі студента за два місяці до початку семестру не буде потрібних документів, то його не допустять до занять. Однак менеджери вищого рівня можуть змінювати правила. Якщо, наприклад, на кілька днів запізнюються документи дочки спонсора університету, то керівництво, швидше за все, не буде зважати на правила. ПІ можуть стати проблемою, якщо вони надмірні або якщо їх змушують дотримуватися надто чітко.

ПІ та СОП часто збігаються. Вони розглядають вузьке коло. СОП описує типовий набір дій, а ПІ концентруються на певній дії. Наприклад, описана вище процедура надання дозволу на навчання має три вимоги, а правило "двох місяців" пов'язане лише з однією дією. На підприємстві СОП для нового працівника передбачає:

1) занесення особи до списку підприємства;

2) знайомство зі співробітниками та керівниками;

3) надання обладнаного робочого місця.

А правило для нового робітника може стосуватися того, коли приходити на роботу.

• Альтернативне планування

Іншим важливим типом планування є АП. Планування випадковостей – це сукупність альтернативних дій, які потрібно виконати у разі, коли чинний план непередбачено порушений або його виконують неправильно. Розглянемо, наприклад, план зростання організації Niке. Філіп Найт та його менеджери розуміють, що різно­манітні зміни у світовій економіці можуть вплинути на можливі розміри експансії. Вони можуть скласти два типи альтернативних планів. Перший план передбачатиме підвищення темпів зростання виробництва за умов стабільної економічної ситуації, другий, навпаки, зниження темпів розвитку за умов інфляції.

Механізм альтернативного планування зображений на мал. 6.4.

Мал. 6.4 – Альтернативне планування.

Більшість організацій розробляють альтернативні плани, передбачаючи заходи на випадок, коли початковий план не діє або діє неадекватно до ситуації.

Альтернативне планування тісно пов'язане з іншими планами організації і скла­дається з чотирьох етапів. На першому етапі створюють головний план організації, він може охоплювати стратегічні, тактичні та оперативні плани. Частиною процесу створення плану є розгляд можливих варіантів розвитку подій. Деякі групи менеджерів ставлять питання: "А що буде, якщо...", тобто вони розглядають усі можливі варіанти подій і враховують випадковості.

На другому етапі обраний план виконують, визначаючи найважливіші варіанти розвитку подій. Під час альтернативного планування розглядають лише події, які можуть справді відбутися і вплинути на організацію. Далі, на третьому етапі, організа­ція виділяє конкретні ознаки та показники, що свідчать про ймовірність настання події. Банк може визнати, що 2% падіння відсоткових ставок є одним із варіантів подій. Тоді ознакою цього явища може бути щомісячне падіння ставок на 0,5% протягом певного періоду. Якщо з'ясовано імовірність настання події, то розробляють альтер­нативний план.

Після цього етапу менеджери виконують моніторинг показників, визначених на третьому етапі, і вирішують, чи потрібно виконувати альтернативний план.На четвертому етапівизначають ефективність як головного, так і альтернативного планів.

Альтернативні плани стають щораз важливішими для організацій, що діють в особливо складному та динамічному середовищі. Вони є практичним засобом, що допомагає менеджерам діяти в умовах невизначеності і непостійності.

Заняття № 3 „Бізнес-планування”

Навчальні питання:

1. Завдання бізнес-планування

2. Складові бізнес-плану

Навчальна література: [2], с.100...111, [4], с.305...313, [7], с.91...94,

[8], с.217...223, [13], с.167...187.