2. Повноваження, обов’язки, відповідальність

Ефективність керівництва визначається не лише особистими зусил­лями керівника, але й зусиллями всіх членів робочої групи. Якщо керів­ник відповідає лише за невелику кількість працівників, то за допомогою неймовірних зусиль, можливо, йому вдасться виконати роботу усієї гру­пи, якщо він того хоче. Однак, коли керівник відповідає за досить велику організацію, то він не може ефективно керувати, намагаючись виконати всю роботу колективу.

Сьогодні керівник не в змозі сам вирішувати всі управлінські пробле­ми, навіть ті, які безпосередньо входять в коло його службових обов'язків, оскільки їх занадто багато, вони різнобічні й специфічні, а його знання, досвід і запас часу – обмежені.

Тому, зберігаючи за собою розробку стратегії, контроль і загальне управління, він передає вирішення менш значних проблем, права і відповідальність підлеглим, які мають необхідні знання, досвід та зацікавленість брати участь в управлінні. Внаслідок цього в рамках управлінської структури проходить перерозподіл прав, обов'язків і відповідальності між її суб'єктами.

Делегування повноважень є найкращим засобом збагачення праці. Менеджери вищих рівнів передають підлеглим свої знання і завдання щодо розробки управлінських рішень. Це дозволяє їм звертатися до нових про­блем, які не можна передоручити, знаходити більш важливі і складні ділян­ки застосування своїх сил.

Якщо відсутнє делегування повноважень, це значить, немає розвит­ку організації. На кожному рівні управління щорічно повторюються ті самі операції, зберігається та ж продуктивність праці в управлінні. Уп­равління не поширює свій вплив на нові галузі в керованих процесах.

Під делегуванням розуміють процес, при якому працівники, що мають визначені правила, передають частину цих прав і доручають виконання тих або інших видів робіт іншим співробітникам даної організації.

Питання делегування повноважень стосується найменш розроблених галузей науки управління. У цілому ряді вітчизняних і закордонних підруч­ників з управління делегування повноважень керівниками взагалі не зга­дується або розглядається тільки з погляду деякого розвантаження кері­вників.

Але ж делегування є процесом, за допомогою якого здійснюється поділ праці між людьми. Тому він обов'язковий для будь-якого підприємства, фірми, компанії. Менеджмент як такий неможливий без делегування по­вноважень.

Якщо делегування немає, менеджер змушений виконувати всі без винятку трудові процеси сам, щоб досягти цілей, що стоять перед органі­зацією. Але це неможливо при великому обсязі виробництва та продажів. Тому необхідно передавати частину своїх прав і обов'язків підлеглим. З цього погляду навіть розподіл виробничих завдань робітникам повинен розглядатися як передача їм повноважень з виконання визначених техно­логічних операцій.

Передача повноважень можлива при наявності взаємної довіри між менеджером і підлеглим. Це можливо тільки тоді, коли менеджер сам фор­мує свою команду. Отже, ефективне управління, засноване на делегуванні повноважень, невіддільне від добору та розстановки кадрів, постійної ро­боти з людьми. Тому важливі здібності менеджера знайти працівника, яко­му можуть бути делеговані повноваження, уміння формулювати кінцеву мету і проміжні завдання, встановлювати критерії, оцінки і методи конт­ролю діяльності виконавця, форми мотивації.

У процесі делегування необхідно враховувати психологію виконавців. Успіх делегування істотно зростає, якщо менеджер і співробітник, якому делеговані повноваження, єдині в розумінні цілей та завдань управління організацією і зв'язані взаємною довірою. Якщо виконавець невисокої думки про працьовитість начальника, то, природно, будь-яке делегування буде сприйняте як ще одна спроба перекласти свої функції на плечі підлег­лих. Якщо ж виконавець переконаний у тому, що делегування йому функцій менеджера – визнання компетентності й уміння, то ефект деле­гування зросте.

Невміння і небажання делегувати повноваження породжують серед значної частини підлеглих безініціативність, утриманство, прагнення мак­симально обмежити свої функції, бачити в кожній непередбаченій дрібниці привід для звертання до начальства. Шкідливість такої уста­новки безсумнівна.

Правильне делегування завжди має дві сторони. Перша полягає в тому, щоб знати, що і кому слід делегувати. Менеджер, приступаючи до розподілу праці на своїй дільниці, повинен заздалегідь чітко визначити обов'язки для кожного виконавця, їхній обсяг і послідовність.

Іншу сторону делегування складає форма або спосіб доручення обо­в'язків. Важливо, щоб менеджер володів умінням створювати зацікав­леність підлеглих, тобто щоб йому було доступне мистецтво використання влади і мистецтво досягнення хороших результатів за допомогою своїх пра­цівників.

Делегуванню повноважень передує значна підготовча робота, яку по­винен здійснювати керівник. Вона полягає у визначенні того, для чого, кому, яким чином делегувати повноваження, які вигоди від цього.

Загальний висновок полягає в тому, що делегувати повноваження потрібно завжди максимальній кількості співробітників, які знаходяться на найнижчих поверхах управлінської структури, де на практиці реалізуються прийняті рішення.

З точки зору необхідності контролю, проблеми, які делегуються, мож­на поділити на такі види:

а) проблеми, які вимагають поточного контролю за результатами їх вирішення;

б) проблеми, які вимагають звичайного контролю або самоконтролю з періодичним інформуванням керівника;

в) проблеми, які вимагають спеціального контролю щодо окремих моментів;

г) проблеми, які вимагають повного контролю і не допускають відхилень від встановлених дій. У третьому випадку повноваження делегу­ються вибірково, а в четвертому – взагалі не делегуються.

Нагадаємо, що делегування в загальному значенні – це передача підлеглому завдання або діяльності із сфери дії керівника. Одночасно з ро­бочим завданням для його виконання повинні також делегуватися необхідні компетенції та відповідальність у спеціальній сфері (функціональна відповідальність). Начальник зберігає за собою відповідальність за керівництво (управлінська відповідальність), яка не може бути делегована.

Передача завдання або діяльності може:

1) здійснюватися на тривалий термін (довготривале або генеральне деле­гування), керівник доручає співробітнику самостійне виконання завдання;

2) обмежуватися разовими дорученнями (разове делегування), саме завдання залишається в функціональній сфері начальника.

Делегування є ключовою діяльністю всякого управляючого, його пря­мий і непрямий ефекти дуже значні.

Переваги делегування:

• делегування допомагає керівнику зменшити своє навантаження і звільнити час для важливих завдань (наприклад, для власне управлінських функцій);

• дає можливість використовувати професійні знання і досвід відповідних співробітників;

• стимулює розкриття здібностей, ініціативи, самостійності та компетенції підлеглих;

• часто позитивно впливає на мотивацію праці співробітників, на задоволеність роботою.

В дійсності співробітники реагують на делегування в основному по­зитивно. Керівники, які дуже багато делегують, як правило, одержують від своїх підлеглих оцінку «дуже добре» або «добре».

Чому ж тоді, не зважаючи на названі переваги, делегування, як і раніше, рідко використовується в діловій практиці? Причини незадовільного де­легування у більшості випадків криються в особистості керівника. Це може бути недооцінка делегування як такого або недостатнє володіння технікою делегування.

Успішне делегування надає:

по-перше, готовність делегувати (бажання);

по-друге, здатність делегувати (можливість).

Якщо є труднощі з «бажанням», то варто проаналізувати ті сили опо­ру, з якими співробітникам доводиться мати справу.

Якщо є труднощі з «можливістю», то потрібно звернути увагу на основні правила делегування.

Чому ж делегування є таким важким завданням для керівників? Це пояснюється наступним.

1. Керівник дуже зайнятий і просто не має досить часу.

2. Керівник не вірить в те, що його працівники можуть самостійно виконати доручену їм справу правильно і вчасно.

3. Керівник не знає, як ефективно здійснити делегування. Керівники, що можуть успішно управляти групою працівників, де кожний несе персональну відповідальність за один із аспектів роботи всьо­го колективу, стверджують, що вони готові до тісного співробітництва, що часто приводить до одержання високих посад, окладів і інших переваг ділового життя.

Делегування дедалі сильніше втягує працівників у життя організації. Коли керівник покладає на працівників відповідальність і передба­чає їм повноваження для виконання завдань (не має значення, індивіду­альних або групових), вони відповідають тим, що прагнуть взяти більш активну участь у житті організації та успіху в роботі свого підрозділу і всієї організації.

Делегування дозволяє працівникам розвиватися. Якщо керівник сам приймає всірішення і висуває всі ідеї, то працівники ніколи не навчаться виявляти ініціативу й нести відповідальність за доведення завдань до ус­пішного завершення.