Проектные структуры менеджмента

Проектные структуры управления могут возникать при проведении научных исследований и конструкторских разработок сложных изделий, когда на создание самого проекта требуется затратить немало средств и времени, привлекая высококвалифицированных специалистов различных специальностей. Это побуждает введение такой должности как руководитель проекта с подчинением ему всех работников, участвующих в проекте, и всех необходимых для этого финансовых и материальных ресурсов. Если организация реализует несколько проектов, то, соответственно, возникают руководители проектов А, Б и т.д. Таким образом, можно прийти к организационным структурам проектного типа (см. рис. 7.12), которые не получили широкого распространения по следующим причинам:

1) ограниченность времени выполнения любого проекта;

2) при выполнении определенного проекта не всегда можно обеспечить полную занятость какого-либо специалиста, хотя его услуги и необходимы время от времени;

3) при выполнении проектов возникает необходимость использовать различное, зачастую дорогостоящее, оборудование и, если его отдать в распоряжение руководителя одним проектом, то для других оно становится практически недоступным.

По этим причинам проектные структуры должны периодически меняться, т.е. человек должен достаточно часто переходить из одного структурного подразделения в другое. Такая ситуация помимо организационных неудобств создает и отрицательный эмоциональный эффект, который выражается в том, что:

1) частые организационные изменения вызывают у людей чувство неопределенности, чего не любят специалисты высокой квалификации;

2) частые переходы из одного подразделения в другое приводят к снижению производительности, поскольку затрачивается время на адаптацию в новом коллективе;

3) высоко квалифицированные и узко профильные специалисты, которых широко привлекают к разработке проектов, предпочитают на работе объединяться в группы на профессиональной основе, поскольку это:

• во-первых, способствует профессиональному росту,

• во-вторых, вселяет уверенность в том, что результаты их деятельности будут по достоинству оценены руководителем, имеющим с ними одну специальность;

• в-третьих, способствует более быстрому разрешению возникающих профессиональных проблем.

По этим причинам проектные организации достаточно быстро переходят к матричным организационным структурам управления.

Матричные структуры менеджмента

Матричные структуры менеджмента, называемые в проектных организациях еще программно-целевыми, объединяют в себе два начала структурного деления: проектное и функциональное (см. рис. 7.13). Т.е. происходит деление организации на структурные подразделения и, вместе с тем, выделяются руководители проектов, находящиеся в непосредственном подчинении у руководителя организации. Этим руководителям проектов временно или только для выполнения строго определенных работ подчиняются сотрудники функциональных подразделений. Но по всем вопросам, выходящим за рамки работы над проектом, эти сотрудники подчинены руководителям своих функциональных подразделений, в распоряжении которых находится и необходимое исполнителям оборудование.

Матричные структуры применяются не только в проектных организациях, но и на крупных промышленных предприятиях. Например, если предприятие выпускает продукцию различных видов и возникает необходимость отслеживать и оценивать эффективность работы не только отдельных структурных подразделений и производств, но и определять прибыльность каждого вида продукции, то целесообразно возложить ответственность за сопровождение каждого продукта от момента запуска в производство до послепродажного обслуживания на одного человека, которого условно можно назвать “руководитель продукта”. В этом случае структура управления также будет матричной, т.е. сочетающей функциональную и продуктовую.