Параметры организационной роли

Основными параметрами организационной роли, которые определяются содержанием названных выше компонент (см рис. 6.2), являются:

• масштаб;

• сложность;

• отношения с другими ролями.

Масштаб является преимущественно количественной характеристикой роли и определяется количеством задач или операций, выполняемых исполнителем роли.

Сложность исполненияявляется преимущественно качественной характеристикой роли и определяется:

• с одной стороны, характером используемой информации, самостоятельностью в принятии решений, ответственностью за их исполнение;

• с другой стороны, личностными характеристиками исполнителя роли.

Именно в сложности зачастую отражается неформальная сторона управления предприятием, когда люди формально исполняющие одинаковые организационные роли выполняют работы разной сложности.

Различие масштабов и сложности позволяют отличать одну роль от другой и определить оклад их исполнителей. Для этой цели может использоваться силовое поле оценки организационных ролей (см. рис. 6.3). Количество градаций на силовых линиях этого поля может колебаться от двух до семи, поскольку человеку сложно сравнивать между собой различные объекты по шкале, содержащей более семи баллов, и зависит от количества видов организационных ролей предприятия.

Отношения с другими ролямихарактеризует количество и содержание контактов между исполнителями ролей и является основой для формирования организационной структуры предприятия. Эти отношения:

• с одной стороны, являются производной от норм управляемости, сплоченности группы и организационной культуры;

• с другой сторона, определяют взаимосвязи ролей на предприятии.

Можно выделить четыре вида взаимозависимостей ролей, складывающихся при решении одной и той же задачи:

1) отсутствующая;

2) последовательная;

3) связанная;

4) групповая.

Отсутствующая взаимозависимость имеет место в том случае, если исполнители разных ролей при решении одной задачи практически не взаимодействуют друг с другом. Например, несколько машинисток печатают разные разделы одного отчета.

Последовательная взаимозависимость означает, что исполнитель одной роли может приступить к работе только после того, как исполнитель другой роли свою работу закончил. Например, руководитель отдела может приступить к формированию общего отчета только после того, как каждая из машинисток подготовила порученный ей раздел.

Связанная взаимозависимость имеет место в том случае, если окончание работы одного исполнителя означает начало работы другого и наоборот. Например, руководитель и его секретарша вместе готовят какой-либо документ, при этом секретарша печатает, руководитель читает, корректирует, а секретарша снова печатает.

Групповая взаимозависимостьимеет место при высокой степени неопределенности в работе, когда возникает необходимость в принятии групповых решений.

Восприятие роли исполнителем

По отношению к одной и той же организационной роли разные люди ведут себя совершенно по-разному. Эта разность является следствием восприятия людей предлагаемых им ролей, поскольку разные люди имеют разные потребности и оценивают содержание работы с точки зрения баланса между требуемыми от них усилиями и получаемым вознаграждением.

Определение восприятия содержания роли обычно производится путем анкетирования. Американские ученые Р.Хакман и Э.Лоулер выделяют шесть основных параметров организационной роли, определяющих ее восприятие:

1) автономность,определяемая уровнем самостоятельности при планировании своей работы и при выборе средств ее выполнения;

2) законченность, определяемая возможностью получения конечного результата при выполнении работы в рамках организационной роли;

3) разнообразие, которое определяется разнообразием в наборе выполняемых операций и разнообразием используемых орудий труда;

4) значимость, определяемая влиянием работа на самочувствие, благосостояние, убеждения других людей;

5) результативность(обратная связь), определяемая уровнем информированности исполнителя через его деятельность о ее результатах;

6) общительность, определяемая возможностями устанавливать неформальные отношения с людьми при выполнении работы.

Исследование восприятия роли может производиться с помощью опросника “Диагностическое обследование работы”, предложенного Дж. Хакманом и Г. Олдхэмом (см. приложение 1). В этом опроснике по семибальной шкале оцениваются параметры восприятия роли:

• автономность (А₁) - вопрос 1;

• законченность (А₂) - вопрос 2;

• разнообразие (А₃) - вопрос 3;

• значимость (А₄) - вопрос 4;

• результативность (А₅) - вопрос 5;

• общительность (А₆) - вопрос 6.

Результатом этого опросника является “мотивационный балл роли” (М), определяемый соотношением:

М = ( (А₂+ А₃+ А₄) / 3) * А₁ * А₅ * А₆

Высокое значение Мговорит о том, что роль правильно построена. Низкое значениеМ свидетельствует о том, что работник не испытывает интереса к своей роли, тяготится ею. Это особенно опасно, если ранее такой интерес был. Основными причинами утраты интереса к деятельности могут быть:

• противоречивость указаний начальства, что возможно в ситуации динамично меняющегося окружения и отсутствия у руководителей выработанной стратегии поведения;

• возникновение дефицита ресурсов, необходимых работнику для выполнения своей работы и невозможность (нежелание) руководства обеспечивать его этими ресурсами;

• квалификация работника становится больше, чем требуемая для исполнения его роли;

• изменяются условия труда, и человек перестает чувствовать себя комфортно на своей работе; при этом выделяют комфорт физический, психологический и социальный.

Процесс утраты интереса к исполняемой роли включает шесть стадий (см. рис. 6.4).

1. Растерянность, когда работник не понимает, почему исполняемая им роль не приносит былого удовлетворения, почему не ладится работа и что ему нужно делать. Человек попадает в стрессовую ситуацию, но его переживания еще не сказываются на работе. Он легко контактирует с коллегами, и пытается с трудностями за счет более интенсивной работы, что, в свою очередь, зачастую только увеличивает стресс.

2. Раздражение, когда неопределенность ситуации вызывает раздражение работника, связанного с ощущением собственного бессилия. Человек открыто выражает собственное недовольство вместе с повышенной производительностью, преследуя при этом две цели:

• зарекомендовать себя с лучшей стороны, демонстрируя свои возможности;

• подчеркнуть на этом фоне бездеятельность и непрофессионализм руководства.

3. Подсознательные надежды, когда работник перестает сомневаться, что во всех его проблемах виновно начальство. Теперь он ждет промаха руководителя, после которого можно доказать свою правоту и значимость. Производительность и качество труда остаются в норме, но подчиненный может утаивать, если имеет такую возможность, информацию, важную для собственного руководства.

4. Разочарование, когда человек решает для себя, что удержать его на этом рабочем месте могут только какие-то важные происшествия. Производительность труда снижается до минимально допустимой. Его поведение может напоминать маленького ребенка, который считает, что если будет “вести себя плохо”, то руководство обратит на него внимание. На этой стадии возможна потеря авторитета и уважения со стороны коллег, но работник еще не потерял последний надежды на благополучное завершение кризиса.

5. Потеря готовности к сотрудничеству, когда работник борется не за сохранение интереса к работе, а за сохранение самоуважения. Он откровенно избегает выполнения своих функций, может агрессивно вести себя по отношению к коллегам, находя удовлетворение в унижении других.

6. Уход из организацииможет быть действительным, когда человек действительно увольняется, или скрытым, когда он перестает считать себя членом коллектива, относится к работе как к каторге и может находить удовлетворение в действиях, направленных против организации в целом или против своего конкретного начальника.