Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Учет и анализ банкротств
.pdf
11
В целях выявления признаков банкротства и предотвращения негативных явле-
ний государство осуществляет ряд мероприятий по реформированию несостоятельных предприятий.
Основная цель государственной реформы предприятий - обеспечение успешной
работы предприятий в условиях рыночной экономики.
Средство достижения - реструктуризация предприятия, заключающаяся в осуще-
ствлении комплекса мероприятий по приведению предприятия в соответствие с выработанной стратегией его развития функциональных структур: улучшение управления,
повышение эффективности производства, конкурентоспособности выпускаемой продукции, рост производительности труда, снижение издержек производства, улучшение финансово-экономических результатов деятельности предприятия.
Основные государственные мероприятия по реформированию предприятий:
- выявление и устранение нарушений прав акционеров (для акционерных об-
ществ);
- инвентаризация имущества и осуществление реструктуризации имущественно-
го комплекса предприятия;
- рыночная оценка активов предприятия;
- анализ положения предприятия на рынке, его финансово-хозяйственной дея-
тельности и эффективности управления предприятием;
- выработка стратегии развития предприятия;
- подготовка и переподготовка кадров.
В целях выявления и устранения нарушений прав акционеров (для акционерных
обществ) и повышения инвестиционной привлекательности предприятия, рекомендуется принятие общим собранием акционеров решений, обеспечивающих:
- представительство акционеров в Совете директоров, адекватное доле участия в
капитале общества;
- при наличии фактов нарушения прав акционеров их восстановление;
- организацию контроля со стороны участников учредителей с соответствующей
формой отчетности за направлениями использования свободных финансовых ресурсов в пользу приоритетов долгосрочного развития.
1.4. Реструктуризация имущественного комплекса
За рубежом понятие «реструктуризация» давно превратилось в образ жизнедея-
тельности предприятий, в постоянный процесс, без которого невозможно удержаться
на рынке. По мнению Nomura Research Institute, реструктуризация – это процесс без
конца, который надо проводить, не отставая от изменений внешней среды, не боясь
перемен и боли.
В нашей стране осознание необходимости реструктуризации кризисных предприятий подкреплено регулирующими постановлениями, целый ряд предприятий активно проводит практическую реструктуризацию, в том числе с помощью международных программ.
Следует отметить, что становление эффективного руководства и грамотного акционера в российских условиях еще только начинается. Приватизация без притока
денежных средств в значительной степени затормозила процесс созревания эффективного собственника, а экономический кризис привел многие предприятия к банкротству. Последнее обстоятельство породило российские схемы реструктуризации
12
предприятий.
В результате рыночных преобразований экономики структура активов, капитала
и долгов предприятий оказалась нарушенной. Необходимость реструктуризации
большинства кризисных предприятий обусловлена рядом причин:
- физическим и моральным старением активов предприятий;
- высокой себестоимостью продукции по отношению к цене спроса;
- несовершенством системы организации и управления предприятием в рыноч-
ных условиях;
- невостребованностью на рынке производимой товарной массы.
Реструктуризация нормально работающих и несостоятельных предприятий не-
смотря на различие в условиях функционирования, имеет много общего. В первом
случае цели реструктуризации – это стратегические цели компании (рост отдачи на
инвестиции, прибыли на акцию, богатства акционеров). Реструктуризация нормально
функционирующего бизнеса носит профилактический характер предупреждения возможных кризисов, направлена на сохранение достигнутых размеров или увеличение
прибылей. Во втором случае преобладают цели среднесрочного характера – восстановление платежеспособности, превращение в нормально работающее предприятие
или его ликвидация. В реструктуризации кризисных предприятий преобладает оперативный характер. Реструктуризация зачастую оказывается не только эффективным,
но и единственным способом избежать банкротства и ликвидации.
Основные задачи реструктуризации состоят в следующем:
- привлечение кредитных и инвестиционных ресурсов;
- поиск партнеров для совместного бизнеса;
- расширение и укрупнение производства;
- внедрение новых технологий;
- диверсификация и демонополизация производства;
- дробление имущественного комплекса на отдельные производства.
Имущественный комплекс неэффективно работающих предприятий, как прави-
ло, включает несколько групп объектов:
- эффективно функционирующие производственные мощности;
- неэффективно функционирующие производственные мощности;
- мобилизационные мощности и объекты гражданской обороны;
- объекты незавершенного строительства;
- объекты соцкультбыта;
- объекты, обеспечивающие энерго- и теплоснабжение предприятий и муници-
пальной инфраструктуры.
Характерная структура долгов большинства кризисных предприятий включает
следующие виды задолженностей:
- денежные обязательства бюджетам всех уровней;
- обязательные платежи государственным внебюджетным фондам;
- денежные обязательства предприятиям топливно-энергетического комплекса.
1.5. Варианты и этапы реструктуризации деятельности предприятия
В зависимости от принципиального подхода к реструктуризации можно выде-
лить две концепции.
Наступательная концепция. Реструктуризация направлена на диверсификацию
13
деятельности предприятия. Стратегия диверсификации способствует наращиванию
чистого денежного потока за счет роста эффективности хозяйственной деятельности.
Внешняя финансовая помощь используется в целях расширения наиболее рентабельных групп ассортимента продукции, выхода на другие региональные рынки, быстрого
завершения начатых инвестиционных проектов.
Оборонительная концепция. Реструктуризация направлена на сокращение масштабов деятельности предприятия. Эта стратегия обеспечивает движение сбалансированности денежных потоков в меньших объемах и предполагает привлечение
внешней финансовой помощи, продажу части производственных подразделений, незавершенного строительства, других видов активов в целях финансовой стабилизации.
Процесс реструктуризации бизнеса может проходить в несколько этапов:
1. Рыночная оценка активов предприятия.
Рыночная оценка активов предприятия даст возможность увеличить размер уставного капитала акционерного общества (уставного фонда государственного унитарного предприятия) и тем самым существенно повысить обеспечение минимальной
гарантии удовлетворения возможных требований кредиторов, что в свою очередь
явится залогом устойчивых взаимоотношений между предприятиями.
Это предполагает осуществление следующих мер:
- определение объектов оценки и степени участия работников предприятия в ра-
боте по оценке;
- выбор оптимального для предприятия метода оценки недвижимости (метод
прямого сравнения основных стоимостей; инвестиционный метод; метод прибыли
(метод учета) (стоимость объекта прямо зависит от объема приносимой им прибыли);
метод, при котором остаточная стоимость используется для определения стоимости
собственности, которая поддается улучшению; метод подряда или амортизационная
цена замены;
- заключение контрактов на выполнение работ по оценке основных средств и не-
материальных активов со специализированной организацией. При этом учитывается
величина расходов по оценке имущества, в связи с проведенной в установленном порядке переоценкой активов предприятия рекомендуется проводить изменение уставного капитала в соответствии с рыночной стоимостью чистых активов предприятия.
2. Анализ положения предприятия на рынке и эффективность управления.
В целях проведения анализа положения предприятия на рынке, его финансовохозяйственной деятельности и эффективности управления предприятием, а также для
выявления ключевых внутренних и внешних проблем предприятия и оптимальных
путей их решения целесообразно провести следующие основные мероприятия:
- создание на предприятии структурного подразделения, отвечающего за марке-
тинг;
- проведение маркетинговых исследований;
- проведение анализа существующих сетей сбыта (анализ эффективности суще-
ствующей стратегии сбыта; анализ эффективности использования различных каналов
сбыта товара (прямые связи, розничная продажа, биржевая или аукционная продажа,
дистрибьютерская или дилерская схема сбыта и т.д.), в том числе экспорта);
- проведение анализа существующей системы снабжения;
- проведение экономического анализа ассортимента выпускаемой продукции;
- проведение анализа финансового состояния предприятия и эффективности фи-
нансового управления;
14
- проведение анализа эффективности существующей организационной структу-
ры предприятия и ее соответствия направлениям деятельности предприятия с выявлением нарушений взаимодействия между структурными подразделениями;
- проведение анализа сильных и слабых сторон предприятия относительно своих
конкурентов по следующим направлениям:
1) маркетинг;
2) производство;
3) НИОКР;
4) финансы;
5) кадровый состав;
6) управление и организация;
- выявление ключевых внутренних и внешних проблем для предприятия.
3. Выработка стратегии развития предприятия.
Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведен-
ных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных
рисков, проведенного анализа финансово-хозяйственного состояния и эффективности
управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия.
Выработка стратегии развития предприятия позволяет:
- обеспечить эффективное распределение и использование всех ресурсов – материальных, финансовых, трудовых, земли и технологий и на этой основе – устойчивое
положение на рынке;
- перейти от реактивной формы управления (принятие управленческих решений
как реакции на текущие проблемы) к управлению на основе анализа и прогнозов;
Выработка стратегии развития предприятия осуществляется на основе проведен-
ных прогнозов развития рынков выпускаемой продукции, оценки потенциальных
рисков, проведенного анализа финансово - хозяйственного состояния и эффективности управления предприятием, а также анализа сильных и слабых сторон предприятия. Формирование стратегии поведения предприятия на рынке включает определение следующих параметров:
- регион или территория, на которую направлен сбыт продукции;
- степень географической дифференциации этого периода;
- доля рынка, которую предполагается занять;
- группа потребителей, на которую направлен сбыт продукции;
- связь «продукт-рынок» в качестве основы концепции маркетинга (выбор между
дифференциальным и нишевым маркетингом); базовая ценовая стратегия (лидерства
по издержкам, дифференциации, ниши и т.д.);
- вид стратегии деятельности предприятия (стратегия конкуренции, стратегия
расширения рынка и т.п.); квалификация и практический опыт персонала, необходимый для успешной конкурентной борьбы;
- возможность кооперации с другими предприятиями и организациями.
В соответствии с выбранной стратегией поведения предприятия на рынке опре-
деляется взаимоувязанная система, состоящая из:
1) снабженческо-сбытовой политики (выбор маркетинговой стратегии и тактики
на всем протяжении от появления продукции до ее продажи, послепродажного обслуживания, мониторинг оперативной информации о рынке, переход на прямые поставки продукции, создание принципиально новых продуктов и производств);
2) производственно-технологической и инновационной политики (минимизация
издержек производства, приведение качества продукции в соответствие с запросами
15
потребителей, создание оптимальной системы обеспечения сервисных служб, повышение конкурентоспособности на базе усовершенствования производимой продукции
и действующей технологии производства, создание принципиально новых продуктов
и производств);
3) ценовой политики (установление цен на продукцию предприятия в рамках по-
литики управления ее сбытом в целях достижения наиболее выгодных объемов продаж, средних затрат на производство и максимально возможного уровня прибыли);
4) финансовой политики (анализ и планирование денежных потоков, выбор
стратегии привлечения внешних ресурсов (кредиты, эмиссионная форма привлечения
капитала), управление дебиторской и кредиторской задолженности, разработка учетной и налоговой политики, контроль и управление издержками);
5) инвестиционной политики (определение общего объема инвестиций предприятия, способов рационального использования накоплений, сочетания различных источников финансирования, привлечение заемных средств);
6) кадровой политики (формирование идеологии и принципов кадровой работы,
планирование, привлечение, отбор и высвобождение работников, организация работ и
руководство кадрами, повышение квалификации и подготовка работников предприятия, внедрение системы стимулирования их деятельности, развитие социального
партнерства).
4. Подготовка и переподготовка кадров.
Если финансовые прогнозы показывают убытки от основной деятельности, то
продолжение функционирования бизнеса связано, как правило, со сменой управленческой команды. Управление персоналом предприятий анализируется в функциональных
срезах: маркетинг, производство, финансы и кадры. Ответственность и полномочия делегируются руководителям структурных подразделений, выделяются Центры ответственности учета затрат и прибылей. Коллектив активно включается в реорганизацию
структуры предприятия.
На управление персоналом кризисного предприятия также влияют внешние (законодательное регулирование трудовых ношений, ситуация на рынке труда, активность профессиональных и общественных объединений) и внутренние (цел организационная структура, стиль управления, уел потенциал коллектива) факторы.
Антикризисная политика управления персоналом платёжеспособного предприятия
концентрируется на разработке принципов и приоритетов кадровой политики, планирования структуры и штата по назначению, резервам и перемещению, создании и
поддержке информационной базы о движении кадров мотивации труда, формировании программы адаптации к изменениям, профориентации и переподготовки, методов оценки соответствия кадровой политики долгосрочной стратегии фирмы.
Для восстановления платежеспособности и выхода предприятия на нормальный режим работы, характерный для рентабельного и растущего бизнеса, закрепления позиции
предприятия на рынке руководитель должен располагать командой, способной подходить к работе творчески, профессионально, преломить негативную ситуацию за счет победы конструктивных сил над деструктивными силами.
Недооценка роли человеческого фактора в условиях экономического кризиса
предприятий привела к потере высококвалифицированных кадров, «разбазариванию» стратегически важного имущества. По мере накопления капитала и опыта
грамотными предпринимателями кризисные предприятия постепенно переходят в
руки эффективных собственников, которые формируют молодые управленческие команды, владеющие современными рыночными инструментами принятия продуктивных
16
решений.
Первым действием, касающимся всех отделов, в особенности отделов маркетинга
и сбыта, бухгалтерии и финансов, является подбор на вакантные должности специалистов, отвечающих требованиям времени. Смена руководства также необходима, если
реализуются неадекватные текущим условиям и долгосрочной стратегии методы.
Повышение квалификации персонала, устранение дублирования, налаживание
взаимодействия между подразделениями и цели оздоровления – главные звенья кадровой политики кризисного предприятия. Чтобы эффективно двигаться навстречу поставленной цели, руководитель должен координировать работу и побуждать людей
ее выполнять.
В большинстве случаев наблюдаемый избыток персонала на кризисных предприятиях - одна из причин высоких издержек производства и непродуктивного
управления кадрами.
Борьба за рынки вынуждает пересмотреть отношения к роли стратегического
планирования контроллинга и мониторинга.
Бюджетирование возвращается на качественно новой основе, совершенствуется
информационная база управления за счет приобретения готовых баз данных и программных продуктов, используемых в различных аспектах деятельности (маркетинг,
финансы, производство, кадры, управление). Если программные продукты будут совместимы друг с другом, то появится возможность трансформации данных из разных
форматов документов и подразделений.
На кризисных предприятиях возникает необходимость адаптации предприятия к
потребностям «профильного бизнеса» и пересмотру целесообразности сохранения
непрофильных процессов. Для этого разрабатывается новая организационная структура (введение новых функций, таких как финансовое планирование и контроль). Руководители подразделений (центров ответственности) должны приобрести соответствующие полномочия и ответственность за работу своего сектора. Для готовности
адаптации к переменам в экономической обстановке необходимо внедрение новой
культуры производства, ориентированной на рынок.
1.6. Стабилизационные меры, направленные на выход предприятия из
кризисного состояния
В системе стабилизационных мер, направленных на вывод предприятия из кризисного финансового состояния, важная роль отводится его финансовому оздоровлению (санации). Наиболее широкий диапазон форм имеет досудебная санация, инициируемая самим предприятием.
Досудебная санация носит упреждающий характер, полностью согласуется с целями и интересами предприятия, подчинена задачам антикризисного управления и
сочетается с осуществляемыми мерами внутренней финансовой стабилизации.
Опыт преодоления кризисных ситуаций многих предприятий как в индустриально развитых странах, так и в современной России позволяет выделить две наиболее
распространенные тактики проведения санации предприятий:
1. Защитная (оборонительная) тактика направлена на сокращение объемов операционной и инвестиционной деятельности предприятия, привлечение внешней финансовой помощи для соответствующей реструктуризации предприятия с целью сокращения персонала, закрытия отдельных структурных подразделений, уменьшения
17
объемов производства и т.п.
2. Наступательная тактика направлена на диверсификацию операционной и инвестиционной деятельности предприятия, привлечение внешней финансовой помощи
для расширения ассортимента конкурентоспособной продукции, выхода на другие
региональные рынки, быстрое завершение реальных инвестиционных проектов и т.п.
Помимо различий в тактике санации различают и сложившиеся на практике ее
формы. Остановимся подробнее на формах санации, связанных с реорганизацией
предприятия. Главная особенность реорганизационных процедур состоит в том, что
они направлены на обеспечение нормального функционирования предприятия и восстановление его платежеспособности.
Слияние осуществляется путем объединения предприятия-должника с другим
финансово устойчивым предприятием. В результате такого объединения предприятие-должник теряет свой самостоятельный юридический статус. Различают:
- горизонтальное слияние, при котором объединяются предприятия одной отрасли;
- вертикальное слияние, которое объединяет предприятия смежных отраслей
(например, производителей и потребителей сырья);
- конгломератное слияние, в процессе которого объединяются предприятия, не
связанные между собой ни отраслевыми, ни технологическими особенностями.
Поглощение происходит путем приобретения предприятия-должника предприятием-санатором, при котором санируемое предприятие может сохранить юридическое лицо в виде дочернего предприятия.
Разделение может быть применено для предприятий, осуществляющих многоотраслевую хозяйственно-производственную деятельность. Предприятия, выделенные в
процессе разделения, получают статус нового юридического лица, а имущественные
права и обязанности переходят к каждому из них на основе разделительного баланса.
Преобразование в открытое акционерное общество осуществляется по инициативе группы учредителей и позволяет существенно расширить финансовые возможности предприятия, обеспечить пути его выхода из кризиса и дать новый импульс его
экономическому развитию. Условием такой санации выступает необходимость обеспечения учредителями минимального размера уставного фонда, установленного законодательством.
Передача в аренду характерна в настоящее время для санирования государственных предприятий, при этом предприятие передается в аренду членам трудового коллектива. Условием осуществления такой формы санации является принятие на себя
коллективом арендаторов долгов санируемого предприятия. Принципиально такая
форма санации может быть использована и для предприятий негосударственных
форм собственности.
В форме приватизации санируются государственные предприятия, условия и
формы приватизации регулируются обширной системой законодательных актов.
При формах санации, направленных на реорганизацию предприятия, основными
санаторами могут быть собственники предприятия, предприятия-кредиторы, сторонние хозяйствующие субъекты, трудовой коллектив санируемого предприятия.
Сравнение эффективности различных схем реорганизации предприятия на базе
перечисленных нами форм санации позволяет определить целесообразность всего
процесса санации, оценить различные альтернативные ее формы, выбрать наиболее
оптимальный вариант ее осуществления. Цель санации считается достигнутой, если
удалось за счет внешней финансовой помощи или реорганизационных мероприятий
18
нормализовать хозяйственную деятельность предприятия и избежать объявления
предприятия-должника банкротом с последующей его ликвидацией.
Контрольные вопросы:
1. Назовите основные причины кризисов?
2. Каковы основные элементы механизма государственного регулирования кри-
зисного состояния предприятия?
3. Какими причинами обусловлена необходимость реструктуризации кризисных
предприятий?
4. Назовите основные причины реструктуризации имущественного комплекса?
5. Какие существуют формы санации, связанные с реорганизацией предприятия?
Тест для самоконтроля:
1. Тип кризиса в организации определяется:
а) уровнем подготовленности персонала и его ориентацией на изменения;
б) типом отсутствующего у организации ресурса;
в) спецификой взаимоотношений с кредиторами.
2. Для чего осуществляется реструктуризация акционерного капитала?
а) привлечения новых акционеров;
б) вытеснения части старых акционеров;
в) увеличения чистых активов предприятия.
3. Укажите основные признаки предприятий, нуждающихся в реструктуризации:
а) невостребованность на рынке товарной массы, производимой предприятием;
б) высокий уровень затрат на производство и реализацию продукции предприятия в
сравнении с конкурентами;
в) верно все вышеперечисленное.
4. Кризисное состояние предприятия имеет место, когда:
а) стоимость внеоборотных активов меньше собственного капитала;
б) произошло уменьшение собственного капитала за счет добавочного капитала;
в) сумма денежных средств, краткосрочных финансовых вложений и дебиторской задолженности меньше наиболее срочных обязательств.
5. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)»
юридическое лицо считается неспособным удовлетворить требования кредиторов,
если:
а) не выполняет договорные обязательства;
б) обращено взыскание на его имущество по решению суда;
в) обязательства и (или) обязанности не исполнены им в течение трех месяцев с момента наступления даты их исполнения.
6. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)»
мораторий на удовлетворение требований кредиторов вводится с момента:
а) возбуждения дела о банкротстве арбитражным судом;
19
б) введения наблюдения;
в) введения финансового оздоровления;
г) заключения мирового соглашения;
д) введения внешнего управления;
е) принятия арбитражным судом решения об отказе в признании должника банкротом.
7. В соответствии с Федеральным законом «О несостоятельности (банкротстве)»
для определения наличия признаков банкротства должника принимается во внимание:
а) размер задолженности за переданные товары, выполненные работы, оказанные услуги;
б) размер задолженности по обязательствам перед гражданами за причинение вреда
их жизни и здоровью;
в) размер задолженности по обязательствам перед учредителями должника — юридического лица, вытекающим из такого участия;
г) верно все вышеперечисленное;
д) верно только а), б).
8. Федеральный закон «О несостоятельности (банкротстве)» распространяется:
а) на все юридические лица, являющиеся некоммерческими организациями;
б) все коммерческие и некоммерческие организации и казенные предприятия;
в) все юридические лица, являющиеся коммерческими организациями (за исключением казенных предприятий), на некоммерческие организации в форме потребительского кооператива, благотворительного или иного фонда.
9. Величина инвестиционной стоимости отражает:
а) верхнюю границу диапазона возможных цен продажи имущества;
б) размер кредита, выдаваемого банком под инвестиционный проект;
в) мнение конкретного инвестора о полезности имущества;
г) сумму необходимых инвестиций в проект.
10.Возможно ли осуществление одновременной реструктуризации задолженности
организации по обязательным платежам в федеральный бюджет и бюджеты других уровней?
а) да;
б) нет.
20
ТЕМА 2. ОРГАНИЗАЦИОННЫЕ ОСНОВЫ ФУНКЦИОНИРОВАНИЯ
ИНСТИТУТА БАНКРОТСТВА В РФ
2.1. История возникновения и развития института банкротства
История развития института банкротства уходит своими корнями в далекое
прошлое и начинается с момента возникновения рыночных отношений.
Становление рынка остро вызвало потребность устранять разрушительные для
экономики того времени последствия несостоятельности тогдашних предпринимателей, торговцев, фермеров. И с первых же шагов развития данного института активную роль стало играть государство, которое регулировало отношения между кредиторами и должником посредством разного рода наказаний последнего.
Первые отголоски конкурсных отношений можно обнаружить еще в римском
праве, так как у древних отсутствовали развитые хозяйственные имущественные связи, а также механизм оценки имущества. Обеспечение обязательств в то время носило
только личностный характер и чтобы добыть кредит плебею оставалось только заложить себя и детей в кабалу кредиторов.
Институт несостоятельности начал развиваться и законодательно оформляться
еще в Древнем Риме. Его становление проходило под влиянием ожесточенной борьбы
плебеев с патрициями за экономическое и политическое равноправие. Эта борьба была одной из причин отмены долговой кабалы в доклассический период развития римского права. Историческое развитие института банкротства было поначалу таково,
что разрешало казнить несостоятельного должника. Банкрота приравнивали к вору,
надевали на него ошейник и помещали у позорного столба.
Законы, действовавшие в средневековой Европе, предусматривали достаточно
суровые меры в отношении неплатежеспособных должников. Так, в соответствии с
Указом короля Франции Франциска I, изданным в 1536 г., несостоятельных должников следовало подвергнуть телесному наказанию, наложить на них ошейник и поместить у позорного столба. Законы Германии, принятые в 1531-м и 1540-м годах, должников приравнивали к ворам и предписывали подвергать их немедленной казни.
В Италии же процесс банкротства применялся только по отношению к торговцам
и предусматривал представление доказательств прекращения платежей для подтверждения ситуации несостоятельности.
В Великобритании банкротство с самого начала своего развития приобрело специфические черты. Здесь основой было не доказательство самих по себе неплатежей,
а факта невозможности заплатить, то есть нехватки имущества должника для расчета.
Дальнейшее бурное развитие процедуры банкротства связано с повсеместным ее
распространением на другие сферы деятельности, далеко за пределы торговли.
Мировые соглашения допускались по делам о банкротстве, но только в качестве
предварительного, а не завершающего этапа, как это было в Италии.
С начала 18 века в Англии и США развивалась законодательная концепция об
отсутствии личной персональной неимущественной ответственности должника при
неумышленном банкротстве. Но в континентальной Европе она не получила серьезного развития, однако здесь почти к тому же результату привело расширение практики и использование мировых соглашений.
Юридическая же формулировка понятия несостоятельность всегда различалась в
разных странах и не имела общепринятого значения. В Голландии, например, это означало неспособность удовлетворить требования кредиторов, во Франции могла при-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]