Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление, оценка, учет и контроль затрат на производство сельскохозяйственной продукции в отрасли свиноводства. Монография
.pdf
Специфика управления производством определяется рыночными
условиями, которые характеризуются следующими факторами:
- сокращение жизненного цикла продукта, расширение ассортимента
продукции, производимой с уменьшением их объемов (а не производство
больших количеств стандартных продуктов);
- значительное усложнение технологических процессов (по сравнению
с существующими конвейерными линиями), что привело к увеличению
требований к квалификации и уровню подготовки рабочих и специалистов;
- повышение требований к уровню качества обслуживания и срокам
исполнения заказов, что создает трудности в использовании традиционных
производственных систем и в процессе принятия решений.
Новые условия, существующие на рынке, потребовали создания более
простых и гибких систем управления. Современные системы управления
характеризуются следующими особенностями:
- наличие небольших подразделений с меньшими, но более высокими
навыками сотрудников;
- наличие небольшого количества уровней управления;
- создание организационных структур, основанных на командах
(командах) специалистов;
- составление расписаний и производственных программ,
ориентированных на запросы потребителей;
- наличие минимального количества запасов на складах компании;
- немедленный ответ на изменения во внутренней и внешней среде;
- наличие гибко регулируемого оборудования;
- высокая производительность труда и низкие затраты;
- высокое качество продукции и ориентация на прочные связи с
потребителями [47].
Принципы создания эффективных организационных структур
управления производством могут быть сведены к следующему:
131
- ориентация структурных единиц на товары, рынок или потребителя, а
не на выполнение функций;
- базовая организационная структура; целевые группы специалистов
или команд, а не функции и отделы;
- ориентация на минимальное количество уровней управления и
широкий диапазон контроля;
- ответственность каждого сотрудника за конечные результаты и
возможность проявления.
Эффективность развития компании предполагает, что первостепенное
значение придается технической новизне и качеству продукции, к быстрому
моральному старению продукта, что требует сокращения времени между
разработкой и производством нового типа товары и услуги; Необходимость
постоянного повышения качества и качества продукции на протяжении всего
жизненного цикла.
Традиционный подход к разработке новых продуктов включает в себя
разделение всего процесса разработки и создания образца на отдельные
этапы. Для реализации каждого этапа отвечает определенная группа
специалистов-дизайнеров, технологов, которые действуют независимо.
Задачи административного аппарата включают координацию деятельности
таких групп.
Современный подход к разработке новых продуктов на основе целевых
групп, которые отвечают за выполнение всей работы - от проектирования
нового продукта до его производства и маркетинга. Параллельная разработка
продуктов и технологий в рамках одной и той же целевой группы позволяет
экономить не только время, но и финансовые ресурсы [172].
Инновационные структуры в стабильных операционных системах
характеризуются следующими особенностями:
- основаны на небольших группах специалистов с многопрофильной
квалификацией, которые отвечают за все аспекты проекта от начала до
конца;
132
- в каждой группе осуществляется координация и интеграция
деятельности;
- группы работают на стабильной основе и состоят из групп, которые
работают вместе в течение длительного времени;
- групповой подход постоянно совершенствуется и изменяется по мере
возникновения новых проблем и задач.
Важнейшим фактором для достижения высокого уровня
конкурентоспособности компании является концентрация производства в
крупных промышленных компаниях. Они объединяют сложные
организационные структуры управления и новейшие инструменты
технического управления. Уровень конкурентоспособности фирмы
определяется такими факторами, как развитие производства новых видов
продукции и формирование новых потребностей среди потребителей. Это
требует:
- высокий уровень затрат на НИОКР;
- постоянное обновление ассортимента выпускаемой продукции;
- систематическое развитие и быстрое развитие новых образцов
продукции;
- повышение производительности труда;
- повышение гибкости и эффективности производства; сокращение
всех видов издержек и издержек;
- обеспечение стабильного роста качества и надежности новых
продуктов при одновременном снижении цен на новые продукты.
Совершенствование управления производством предполагает:
- ориентация деятельности фирмы на долгосрочную перспективу;
- проведение фундаментальных исследований;
- диверсификация производства;
- инновационная деятельность;
- максимальное использование творческой деятельности персонала;
133
- зависимость продвижения сотрудников и их оплата от фактических
результатов деятельности.
Таким образом, стратегическое управление вбирает совокупность
многих функций, в число которых входит управление развитием. Развитие
предприятия не может рассматриваться без представления о его будущем,
целях, задачах, механизмах и действиях.
Управление развитием производства на предприятии сознательно
регулирует производственный процесс с целью повышения его
эффективности, повышения производительности труда и улучшения качества
продукции.
Основной целью управления производством является достижение
рациональной работы производственных подразделений через высшее
руководство путем создания адаптивных информационных систем,
комплексного набора оптимизационных моделей и количественных методов,
которые могут быстро обнаруживать и предлагать возможность устранения
любых незапланированных отклонений на любом этапе цикл производствамаркетинга [98].
Принципы создания эффективных организационных структур
управления производством могут быть сведены к следующему:
- ориентация структурных единиц на товары, рынок или потребителя, а
не на выполнение функций;
- основа организационной структуры формируется целевыми группами
специалистов или команд, а не функциями и подразделениями;
- ориентация на минимальное количество уровней управления и
широкий диапазон контроля;
- ответственность каждого сотрудника за конечные результаты и
возможность проявления инициативы.
Совершенствование управления производством предполагает:
ориентацию деятельности фирмы в долгосрочной перспективе; проведение
фундаментальных исследований; диверсификация производства;
134
инновационная деятельность; максимальное использование творческой
активности персонала; зависимость продвижения сотрудников и их оплата от
фактических результатов работы [94].
В нынешних кризисных условиях рыночной экономики, изменениях в
экономической и производственной ситуации, методах управления в
сельскохозяйственном секторе необходимо улучшить систему управления
свиньями, биологические активы свиноводческих организаций, улучшить
качество, выполнить функции и методы управления.
Без формирования эффективной системы управления и широкого
применения ее экономических методов и комплексного использования
управленческих функций практически невозможно эффективно управлять
производственной деятельностью в свиноводстве, развитии бизнеса,
конкурентоспособности, инвестиционной привлекательности и
предпринимательских характеристиках свинокомплексов.
В этой связи, на наш взгляд, основное внимание в системе управления
должно быть уделено условиям и изменениям не только внутренней среды,
но и факторов внешней среды хозяйствующего субъекта. В то же время на
основе комплексного анализа необходимо идентифицировать
неиспользованные резервы деятельности организации и мобилизовать их на
производство, а также разработать информационную систему для
удовлетворения информационных потребностей внутреннего управления и
пользователей внешней информации (инвесторы, потенциальные инвесторы,
клиенты, клиенты, поставщики и т. д.).
В рыночных условиях управление свиньями, включая биологические
активы отрасли, должно характеризоваться как организованный процесс
управления, который предполагает одноразовое и текущее воздействие на
объект (оперативное управление) на постоянное воздействие на этот объект
на протяжении всего его жизненный цикл на основе осторожности
(консерватизм) [45]. Поэтому оперативное и тактическое и стратегическое
управление требует разработки и совершенствования организационных,
135
экономических, бухгалтерских, информационных и контрольноаналитических аспектов управления биологическими активами, а также
результатов их биотрансформации в свиноводстве.
3.2 Совершенствование учета затрат, для целей эффективного
управления
Целью бухгалтерского учета является формирование такой системы
учета, которая бы позволила эффективно управлять финансовыми
результатами, расходами, доходами, а также посредством накопленной в
процессе учета информации принимать результативные управленческие
решения. Таким образом, исходя из поставленной цели в учете свиноводства
необходимо решить следующие задачи: формировать полную, достоверную
информацию обо всех процессах, возникающих в свиноводческой отрасли;
сформировать и уточнить статьи затрат, отраженных в отрасли свиноводства;
планировать и контролировать специфические показатели деятельности
свиноводства; исчислять полную и сокращенную себестоимость;
формировать центры ответственности исходя из технологических
особенностей отрасли; формировать внутреннюю управленческую
отчетность по центрам ответственности; принимать эффективные
управленческие решения, позволяющие максимизировать прибыль [117].
Следовательно, основной задачей является совершенствование учета
затрат в отрасли свиноводства, путем разработки и внедрения определенных
организационных, методических, практических рекомендаций и положений,
позволяющих сформировать эффективную систему учета и контроля [123].
Эффективно управлять возможно при условии группировки и учета
финансовых результатов по центрам ответственности.
Система учета по центрам ответственности – это такая система, которая
способствует отражению, накоплению информации о затратах, финансовых
результатах организации, в которой проводится оперативный анализ, учет,
136
контроль за исполнением бюджетов, планов в рамках конкретного
подразделения (центра ответственности), что в итоге позволит оценить
работу руководителей и трудовых коллективов организации [126].
Центр ответственности является объектом бюджетирования, в котором
происходит сравнение достигнутых фактических результатов с
запланированными, в котором формируются определенные бюджетные
показатели, бюджеты, планы, управленческая отчетность.
Отклонения достигнутых фактических результатов от плановых
отражаются не только по центру ответственности, в котором они возникли,
но и по ответственному лицу (руководителю) центра, что способствует
оперативному контролю над показателями центров и устранению
выявленных нарушений [136-142].
Выделение в производственной организации центров ответственности
зависит от таких факторов как: специфика деятельности организации,
отрасль сельского хозяйства, технологические процессы производства,
переработки готовой продукции, состав производственной продукции,
уровень технической оснащенности производства, обеспеченность
квалифицированными кадрами. Также необходимо различать, какие
процессы относятся к основным, а какие к вспомогательным, какие
используются методы учета затрат, прибыли и калькулирования
себестоимости.
Чтобы организовать учет финансовых результатов по центрам
ответственности их необходимо классифицировать. Многие авторы
рассматривают разные классификационные признаки центров
ответственности.
К примеру, классификация центров ответственности по отношению к
процессу производства, по отношению к внутреннему хозяйственному
механизму, по степени экономической свободы [188].
Можно так же выделить следующие классификационные признаки и
соответствующие центры ответственности [127]: по целепологанию
137
внутрифирменного управления (оперативные, стратегические); по уровню
управления (предприятие, отделы и службы предприятия, отдельные виды
производства, цех, производственный участок, бригада); по объему
полномочий и обязанностей (центры затрат, дохода, прибыли, инвестиций,
управления и контроля); по задачам и функциям (основные,
вспомогательные); по степени совпадения с местом возникновения затрат
(совпадающие, не совпадающие); по месту иерархии (горизонтальные
одновидовые RC, горизонтальные многовидовые, пирамидальные); по
отношению к внутреннему хозяйственному механизму (аналитические,
хозрасчетные).
В данной исследовательской работе в основу организации учета затрат
по центрам ответственности в свиноводческих организациях положены
общепринятые классификации центров ответственности: по
функциональному признаку, и исходя из объёма полномочий и обязанностей
менеджеров.
Центры ответственности обозначим – RC. По функциональному
принципу (RC-A) мы выделили производственные (RC-A.1),
непроизводственные (RC-A.2) и управленческие (RC-A.3) центры
ответственности.
В состав производственных центров ответственности входят основные
и вспомогательные центры ответственности. Основные центры
ответственности (цеха выращивания, убойно-перерабатывающий комплекс)
непосредственно связаны с производством и переработкой свиноводческой
продукции. Доходы и расходы основных центров ответственности, как
правило, можно отнести на конкретный вид продукции.
Вспомогательные центры ответственности (вспомогательные цеха,
обслуживающие службы) обслуживают основные центры ответственности.
Доходы и расходы вспомогательных производственных центров включаются
в себестоимость продукции косвенно.
Непроизводственные центры ответственности (общехозяйственные и
138
обслуживающие службы) – это обслуживающие центры ответственности,
Шифр центра
ответственности
Центр ответственности
Показатели, формирующиеся в
центрах ответственности
RC-B.1
Центр прибыли
Бухгалтерская прибыль
Экономическая прибыль
RC-B.2
Центр распределения
Варианты распределения прибыли
RC-B.3
Центр маржинального дохода
Маржинальный доход
RC-B.4
Центр условно-постоянных
затрат
Постоянные затраты
(в разрезе подразделений)
RC-B.5
Центр продаж
Объемы продаж
Выручка от продаж
RC-B.6
Центр условно-переменных
затрат
Переменные затраты
(в разрезе подразделений)
которые напрямую не связаны с производством продукции, они оказывают
услуги другим центрам ответственности, а также обслуживают бытовые
нужды работников организации.
Управленческие центры ответственности (общехозяйственные
службы)– это центры ответственности, которые выполняют функции по
управлению и обслуживанию организаций.
Исходя из объёма полномочий и обязанностей менеджеров (RC-B)
центры ответственности в свиноводческих организациях считаем
целесообразным, классифицировать на центр прибыли (RC-B.1), центр
распределения (RC-B.2), центр маржинального дохода (RC-B.3), центр
условно-постоянных затрат (RC-B.4), , центр продаж (RC-B.5), центр
условно-переменных затрат (RC-B.6).
Руководители выделенных центров ответственности отвечают за
следующие показатели: переменные, постоянные затраты, транзакционные
издержки, объемы реализации, выручку, маржинальный доход,
формирование экономической прибыли и ее распределение. Основные
показатели центров ответственности представлены в таблице 3.1.
Таблица 3.1 – Показатели центров ответственности, сформированных
исходя из объема полномочий и обязанностей менеджеров в
свиноводческих организациях
В таблице 3.1 представлены основные показатели центров
139
ответственности, сформированных исходя из объема полномочий и
Шифр центра
ответственности
Центр ответственности
Показатели, формирующиеся
в центрах ответственности
1 2 3
1. ПРОИЗВОДСТВЕННЫЕ ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
А.
ОСНОВНЫЕ ЦЕНТРЫ ОТВЕТСТВЕННОСТИ
RC-A.1.1.1
Участок выращивания
ремонтного молодняка
Племенной молодняк
поросят
RC-A.1.1.2
Участок содержания
родительского стада
Племенные свиньи
RC-A.1.1.3
Цех выращивания поросят
Поросята
RC-A.1.1.4
Комбикормовый цех
Корма
RC-A.1.1.5
Участок убоя и потрошения
Туша поросенка охлажденная
Субпродукты
обязанностей менеджеров свиноводческих организаций.
В организационной модели по каждому центру ответственности
устанавливаются руководители, которые отвечают за показатели данных
центров ответственности. В центре условно-переменных затрат
руководитель отвечает за общую величину переменных затрат. В центре
продаж руководитель отвечает за объемы реализации, цену реализации и
общую товарную стоимость проданной свиноводческой продукции.
В центре маржинального дохода руководитель определяет общую
величину маржинального дохода, путем сопоставления выручки и
переменных затрат. Руководитель данного центра ответственности отвечает
за величину маржинального дохода. В центре условно-постоянных затрат
руководитель несет ответственность за общую величину постоянных затрат.
В центрах прибыли и распределения руководитель несет
ответственность за формирование бухгалтерской и экономической прибыли
и ее распределение. В таблице 3.2 представлены основные показатели
центров ответственности, сформированных по функциональному принципу в
свиноводческих организациях.
Таблица 3.2 – Показатели центров ответственности, сформированных
по функциональному принципу в свиноводческих организациях
140
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]