Добавил:

ivanov666 Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.

Вуз:

Башкирский Государственный Аграрный Университет

Предмет:

[НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Файл:

Управление корпоративной культурой в цифровой среде. Учебное пособие

.pdf

Скачиваний:

Добавлен:

08.09.2026

Размер:

2 Мб

Скачать

☆

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 107 8 9 10 > Следующая >>>

Результатом этого этапа является финальная модель ценностей руководителей и сотрудников, в основе которой лежит методика МЕСЕ (от англ. Mutually Exclusive и Collectively Exhaustive), или в русском варианте ВИСИ («взаимно исключающее» и «совместно исчерпывающее»), которая помогает решать сложные задачи.

В ходе применения методики МЕСЕ, использующей принцип пирамиды Б. Минто

, появляется список элементов, в котором сегменты не

накладываются друг на друга и каждый элемент занимает место только в одном сегменте, что гарантирует точность передачи информации на всех организационных уровнях.

Методику МЕСЕ используют, как правило, журналисты или консультанты. Например, в компании McKinsey этому принципу обучается каждый сотрудник еще в самом начале

карьеры и использует его в любом виде деятельности, будь то поиск информации, общение с клиентами, составление бизнес-плана или доклада для конференции.

Схематически основные принципы применения методики МЕСЕ от-

ражены на рис. 6.

Рис. 6. Суть методики МЕСЕ

Барбара Минто – американский писатель и консультант, занимающийся

вопросами исполнительной коммуникации. См.: Минто Б. Принцип пирамиды Минто. М., 2016. 272 с.

Таким образом, в ходе диагностики появляется представление о скорости и глубине трансформации корпоративной культуры в организации и ее цифровой зрелости.

Критериями изменения корпоративной культуры для руководителя, как отмечает О. Замышляев, могут быть эффективность сотрудников, бренд, сокращение издержек и мотивация сотрудников.

Для сотрудников в процессе трансформации корпоративной культуры драйверами

изменений могут стать выявленные и диагности-

руемые:

 общие цели;

 гармоничная среда;

 эффективное взаимодействие;

 кросс-функциональная согласованность.

На третьем этапе диагностики оценки степени готовности организации к цифровой трансформации, по мнению О. Замышляева, следует ответить на вопрос: «Что необходимо сделать, чтобы изменить культуру организации?» Необходимые преобразования предлагается

начать с топ-менеджмента, постепенно передавая все новые идеи и планы сотрудникам посредством следующих инструментов:

 12-кластерная модель внедрения ценностей;  матрица стратегического положения и оценки действий, или мат-

рица SPACE (от англ. Strategic Position and Action Evaluation): фокусгруппы с сотрудниками и средним менеджментом;

 дорожная карта (Roadmap). Современная система оценки качества корпоративной культуры –

12-кластерная

модель внедрения ценностей – включает четыре катего-

рии ценностей:

1) управление поведением (отбор, продвижение, увольнение, си-

стема материального и нематериального стимулирования);

2) поддержка ценностей коллегами и руководителями (топ-менедж-

мент, средний менеджмент, линейный персонал);

3) трансляция ценностей (система обучения и адаптация персонала,

система внутренних коммуникаций, корпоративная среда);

4) системный процесс (организационная структура, регулярные

процессы и регламенты, проекты развития в организации, ключевые показатели эффективности (КПЭ) и системы оценки).

Матрица SPACE используется для определения наиболее выгодного

стратегического положения и является средством, которое помогает

организации оценить в том числе и существующую корпоративную культуру. Матрица SPACE рассматривается как сформированная из различных частей или элементов картина происходящего, которые должны оцениваться отдельно. Рациональным здесь является то, что за счет включения в анализ большого количества факторов специалист может изучить конкретную ситуацию с разных точек зрения.

Дорожная карта – документ, в

котором отображены основные

этапы реализации стратегии цифровой трансформации, указаны исполнители и сроки завершения каждого этапа.

Поскольку у дорожной карты, как правило, длительный жизненный цикл, в процессе работы содержание этапов может меняться. Например, иногда возникают непредвиденные сложности, из-за которых приходится сдвигать сроки. Дорожная карта должна отражать эти изменения, т. е. необходимо ее актуализировать и каскадировать66 информацию по цепочке: корпоративная среда → средний менеджмент → линейный персонал.

В процессе выполнения и организации работы осуществляется контроль реализации действий, подготовка отчетов, методологическая поддержка. Большая роль отводится агентам изменений (участие в исследовании, анализ и поиск «разрывов», передача информации сотрудникам) и рабочим группам (проработка деталей плана,

выполнение плана, проведение вовлекающих семинаров). Мероприятия по информированию и вовлечению (а именно цифровая система вовлечения сотрудников в процесс трансляции ценностей как основного элемента корпоративной культуры) включают следующее:

 обучающие сессии;  вовлекающие семинары (вебинары);  создание книги ценностей;  разработку методических пособий для руководителей как путево-

дителя по

внедрению ценностей;

 организацию конкурсов;  очные, онлайн и смешанные курсы введения в ценности.

Каскадирование – это распространение информации и планов на ниже-

стоящий уровень. На этом этапе помимо прочего следует учесть профессионализм каждого сотрудника, что позволит правильно распределить планы между людьми.

Корректировка бизнес- и HR-процессов осуществляется с помощью инструментов оценки кандидатов и действующих сотрудников на соответствие требованиям цифровой корпоративной культуры и включает в себя разработку и внедрение Модели компетенций, основанной на ценностях, а также внутренний аудит организационной структуры, бизнес-процессов и сотрудников.

Таким образом, формирование корпоративной культуры в цифровой среде

приводит к изменениям в системе управления организацией, влияет на количественный и качественный состав персонала, систему мотивации и стимулирования, структуру и стратегию предприятия независимо от сферы его деятельности и отраслевой принадлежности.

Контрольные вопросы

1. Дайте определение понятию «стратегия развития корпоративной

культуры».

2. Назовите способы, с помощью которых осуществляется управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится в данный момент компания.

3. Перечислите основные факторы, способствующие изменению корпоративной культуры в контексте цифровой трансформации.

4. Почему компаниям необходимо выявлять агентов изменений в процессе цифровой трансформации?

5. Должны ли изменения в организации соответствовать общей стратегии организации?

6. Какие уровни в структуре цифровой культуры позволяет определить цифровая трансформация?

7. Назовите основные этапы диагностики корпоративной цифровой культуры.

8. В чем суть принципа МЕСЕ (ВИСИ), который эксперты рекомендуют применять в ходе диагностики корпоративной культуры?

9. Какие драйверы изменения культуры могут быть выявлены и диагностированы в ходе цифровой

трансформации?

10. Что такое дорожная карта и как она связана с реализацией стратегии цифровой трансформации корпоративной культуры?

3. ДИАГНОСТИКА ЦИФРОВОЙ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ

СФЕРЫ ОБРАЗОВАНИЯ

3.1. ОЦЕНКА ЦИФРОВОЙ ЗРЕЛОСТИ

КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ ВУЗОВ:

ИНСТРУМЕНТЫ И МЕТОДЫ

Рассмотрим основные особенности и сущность методов диагностики готовности высших учебных заведений к цифровой трансформации и проанализируем основные модели и методики оценки цифровой зрелости корпоративной культуры и ее значение для успешного развития российских организаций сферы образования.

Влияние формирующейся цифровой эффективность деятельности компании активно обсуждается в научных кругах. Многие исследователи используют в процессе диагностики готовности корпоративной культуры к цифровой трансформации понятие «цифровая зрелость». В. И. Абрамов с соавторами считают, что «важным условием и фактором успешно проведенной цифровой трансформации является повышение цифровой зрелости, которое выражается в степени готовности предприятия к запланированным переменам»67. Кроме того, под цифровой зрелостью понимается «период в жизни организации, соответствующий уровню цифровой трансформации. Отмечается, что “модель зрелости” – это упорядоченная последовательность

корпоративной культуры на

Абрамов В. И., Туйцына А. А. Взаимозависимость этапов цифровой транс-

формации и изменения корпоративной культуры компании // Инновационная экономика: перспективы развития и совершенствования. 2022. № 1 (59). С. 6.

этапов, и она используется для оценки ситуаций и направления потенциальных улучшений»

Анализ основного инструментария и существующих методов оценки позволяет рассмотреть особенности цифровизации российских организаций сферы образования и предложить модель диагностики их цифровой зрелости.

Оценка цифровой зрелости корпоративной культуры зависит от многих факторов, в том числе и от предлагаемого диагностического инструментария. Российские консультанты отдают предпочтение количественным методам, которые позволяют описать

и измерить повторяющиеся связи между отдельными параметрами корпоративной культуры, выявить ее структуру, некоторые элементы уровня артефактов, зафиксировать декларируемые ценности, определить типы субкультур. Количественный подход, ориентированный на поиск закономерностей социального взаимодействия больших групп, может быть использован для диагностики крупных организаций.

Качественные методы, в отличие от количественных, позволяют

проанализировать

не только внешние, но и скрытые элементы деятельности организации, изучить глубинный уровень корпоративной культуры, базовые ценности и представления. При помощи качественных методов исследования можно рассмотреть историю компании как коллективный опыт взаимодействия на протяжении длительного времени, выявить особенности восприятия действительности отдельными сотрудниками, влияние социокультурного контекста на систему

индивидуальных ценностных ориентаций, определить соотношение национального, корпоративного и индивидуального в поведении работника, сопоставить жизненную стратегию сотрудника с целями компании. Однако использование качественных методов для исследования корпоративной культуры затруднено по ряду причин, среди которых большое количество сотрудников организации, необходимость длительного взаимодействия с консультантом, отсутствие доступа к дополнительным источникам информации и т. п.

Качественные методы исследования базируются на анализе и обоб-

щении теоретического материала, изучении данных на базе ранее

Абрамов В. И., Борзов А. В., Семенков К. Ю. Теоретико-методологиче-

ский анализ моделей цифровой зрелости для российских компаний // Известия высших учебных заведений. Серия: Экономика, финансы и управление производством [Ивэкофин]. 2021. № 04 (50). С. 45.

выполненных социологических и маркетинговых исследований по оценке цифровой зрелости, а также на систематизации и группировке полученных данных.

За последние несколько лет было разработано множество моделей цифровой зрелости. Например, в обзоре «Разработка модели зрелости для оценки внедрения Индустрии 4.0: изучение теории и практики»

рассмотрены 13 моделей цифровой зрелости.

В ходе исследования цифровой зрелости корпоративной культуры могут быть использованы следующие инструменты и методы оценки готовности вузов к цифровой трансформации:

 аудит информационных систем: анализ существующих информа- ционных систем вуза с целью определения их готовности к цифровой трансформации, включающий оценку архитектуры систем, уровня автоматизации бизнес

-процессов, готовности к интеграции с другими систе-

мами и т. д.;

 опросы и интервью: выявление степени готовности персонала вуза к цифровой трансформации. Вопросы могут касаться знаний, навыков и отношения персонала к цифровым технологиям;

 анализ организационной структуры вуза: изучение существую- щей организационной структуры вуза с целью определения готовности к цифровой трансформации. Оцениваются такие аспекты, как наличие цифровых подразделений: процессы оптимизации и автоматизации, качество управления проектами и т. д.;

 анализ технологической инфраструктуры: проверка технической готовности вуза к цифровой трансформации включает оценку наличия и состояния компьютерной сети, серверов, программного обеспечения, доступности высокоскоростного Интернета и т. д.;

 осуществление пилотных

проектов: запуск небольших пилотных

проектов в различных областях вуза для оценки их эффективности и способности адаптироваться к цифровой трансформации может включать в себя внедрение новых технологий в учебный процесс, оптимизацию бизнес-процессов административных отделов и т. д.;

 бенчмаркинг: сравнение готовности вуза к цифровой трансформации с другими

Development of maturity model for assessing the implementation of Indus-

try 4.0: learning from theory and practice / A. Wagire, J. Rohit, A. P. S. Rathore, R. Jain // Production Planning & Control the Management of Operations. 2021. N 32. P. 1–19. DOI: 10.1080/09537287.2020.1744763.

вузами, которые уже успешно прошли этот процесс,

позволяет определить преимущества и недостатки и провести анализ их стратегий для выбора наиболее эффективных методов.

Все эти инструменты и методы помогут оценить готовность российских вузов к цифровой трансформации и выявить области

(например,

степень зрелости) корпоративной культуры, требующие дальнейшего развития и улучшения для успешной реализации цифровых технологий в образовательном процессе.

Выбор методов и инструментов диагностики корпоративной культуры зависит не только от целей и задач, стоящих перед специалистами, но и от их представлений о корпоративной культуре, ее структуре и основных элементах, доступности

результатов российских исследований, а также возможности использовать количественные методы и необходимости применять качественные методы. Последние нередко увеличивают время, затрачиваемое на анализ культуры, и требуют больших финансовых затрат.

При разработке стратегии важно учитывать текущее состояние и потенциал организации (отрасли, региона), уровень использования в деятельности ИКТ и готовность к

цифровой трансформации. Одним из критериев их анализа может быть оценка цифровой зрелости корпоративной культуры. Методология оценки, разработанная АНО «Центр перспективных управленческих решений» (ЦПУР) совместно с Центром подготовки руководителей и команд цифровой трансформации ВШГУ РАНХиГС, уже реализуется в государственных органах и коммерческом секторе.

Оценка уровня цифровой зрелости как способ

стояния организации

оценки текущего со-

 вводит в рамки трансформации работу с культурой, кадрами, про-

цессами;

 позволяет сопоставлять уровень развития аналитики и качество

данных, кадров и инфраструктуры с уровнем и качеством управления;

 предоставляет сравнительную оценку организации в целом и ее

отдельных подразделений;

 формирует план необходимых действий по развитию цифровой

корпоративной культуры.

Исследование

уровня или готовности к цифровой трансформации

российского рынка, проведенное консалтинговой компанией КМDА,

См.: Стратегия цифровой трансформации: написать, чтобы выполнить /

под ред. Е. Г. Потаповой, П. М. Потеева, М. С. Шклярук. М., 2021. С. 73.

позволило определить ряд важных факторов, являющихся препятствиями и драйверами в процессе изменений бизнес-процессов и корпоративной культуры, а также выявить технологические тренды и направления развития человеческого капитала, компетенций и профессионального образования. В аналитическом отчете

по результатам исследования представлен ряд разделов, в том числе и оценка цифровой зрелости 300 компаний из 15 отраслей рынка, которые по результатам опроса

находятся на разных этапах инновационного развития и конкретно цифровой трансформации.

Для получения объективного разностороннего мнения специалисты КМDА опросили представителей разных должностей: топ-менеджмент, руководителей подразделений, менеджеров

среднего звена и рядовых сотрудников. В исследовании приняли участие компании из разных городов, однако численное преимущество респондентов осталось за Центральным федеральным округом и городами Москвой (42 %) и СанктПетербургом (17 %).

Анализ ответов респондентов о готовности предприятий и организаций разных отраслей экономики к цифровой трансформации показал следующее: телекоммуникация, банковский сектор

и финансовые услуги традиционно занимают лидерские позиции; незначительно отстают ритейл, страхование, образование, транспорт и автобизнес. Лидерство, по словам экспертов КМDА, связано с широким распространением цифровой культуры и методик проектного управления в IT-компаниях, что помогает им быстро и продуктивно внедрять изменения.

Оценка цифровой зрелости осуществлялась на основе

диагностики уровня использования цифровых технологий в повседневной работе компаний и организаций. Топ-менеджмент оценивает использование цифровых технологий в работе компании выше рядовых сотрудников, в то время как специалисты на более низких должностях склонны к оценке «скорее удовлетворительно». Это может говорить о том, что топ-менеджмент, возможно, переоценивает ситуацию, в то

время как ря-

довые сотрудники информированы не обо всех проектах в компании.

Процесс цифровой трансформации представлен специалистами КМDА в виде матрицы, в которой выделены четыре категории компаний в зависимости от уровня (степени) их цифровой зрелости.

Цифровая трансформация в России – 2018 : Аналитический отчет на ос-

нове опроса представителей российских компаний // Команда А : официальный сайт. URL: https://komanda-a.pro/blog/dtr_2018 (дата обращения: 02.10.2023).

На рис. 8 представлены категории (группы), к которой по результатам опроса принадлежат участвующие в исследовании компании:

 лидеры цифровой трансформации;

 догоняющие;

 начинающие;

 отстающие.

Рис. 8. Оценка степени цифровой зрелости компаний на основе

исследования КМDА

По результатам оценки степени цифровой зрелости сферу образования специалисты КМDА относят к категории «Догоняющие».

В рамках исследования были определены важные направления цифровой трансформации, такие как цифровой клиентский сервис (65,6 %) и развитие инноваций (67,2 %), использование данных (57,8 %), кадровая стратегия и развитие цифровой культуры (50 %), взаимоотношения с партнерами (48,4 %). Эти данные показывают, что в

процессе изменения корпоративной культуры многие компании уже столкнулись с проблемой дефицита кадров, переквалификацией и формированием цифровых компетенций сотрудников.

<<< < Предыдущая 1 2 3 4 5 67 / 107 8 9 10 > Следующая >>>

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]