Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление корпоративной культурой в цифровой среде. Учебное пособие
.pdf
гендерные, этнические и возрастные аспекты использования циф-
ровых медиа;
особенности формирования онлайн-сообществ;
связь Интернета и политики;
исследование широкого поля практик: компьютерных игр, компь-
ютерной графики, технологического искусства, «сайнс-арт» (от англ.
science-art – «наука-искусство») и др.
Информационные технологии позволяют определять структуру
цифровой культуры, в которой эксперты
выделяют материальный уровень (технические артефакты от смартфонов до суперкомпьютеров,
включая программное обеспечение), функциональный (представлен институтами), символический (включает языки), ментальный (отражает
менталитет) и духовный (представляет ценности). Вопрос взаимосвязи
указанных уровней исследователи пока оставляют открытым. В качестве подуровней цифровой культуры можно выделить области социальных взаимодействий в сфере культуры:
научно-техническую цифровую
культуру и коммуникации, политическую цифровую культуру, художественную цифровую культуру, правовую цифровую культуру, цифровую культуру в сфере образования.
Определение «оцифрованный человек», встречающееся в технодискурсе, требует анализа допустимых границ дигитализации культуры
и человека. Ученые пытаются ответить на вопрос: «Что представляет
собой процесс дигитализации, лежащий в основе цифровой
культуры?».
Слово «компьютер» переводится как «вычислитель», хотя современные компьютеры помимо вычислений выполняют широкий спектр операций под общим названием «искусственный интеллект». Как всякая технология обладает амбивалентностью (двойственная сила), так и цифровые
технологии могут быть использованы как во благо (оцифровка музейных
и библиотечных архивов для неограниченного доступа пользователей), так
и с угрозой для человека («оцифровка» человека, использование больших
данных (big data) и биометрических данных для усиления контроля). В целом положительное влияние использования Интернета и информационных
технологий в различных сферах культуры выразилось в формировании информационного общества и объединении людей в глобального антропологического субъекта, а также в развитии сферы научных коммуникаций
обеспечении широкого доступа к базам знаний и сохранении культурного
наследия (музейных коллекций, библиотечных фондов и пр.).
Информационно-коммуникационные технологии стали инструментом разработки современных способов управления, так как цифровой
,
51
способ коммуникации является в настоящее время основным и требует
определенной культуры общения, формы и времени реагирования.
Необходимость обеспечения выполнения функций и задач управления дает возможность рассматривать корпоративную культуру не
только как подсистему организации, но и как процесс получения, передачи, преобразования, хранения и использования информации в организации.
Создание, внедрение
и реализация информационных ресурсов
в компании осуществляется по разным направлениям в зависимости
от сферы деятельности, этапа жизненного цикла и особенностей корпоративной культуры, сформировавшейся в процессе существования
и развития.
Одним из ярких примеров корпораций с цифровой культурой является транснациональная компания Microsoft, которая занимает устойчивые позиции на рынках онлайн-информации,
развлечений и продажи
видеопродукции, чем радикально изменила представление о «производителе программного обеспечения». Эта компания, по мнению экспертов, не просто предвидит изменения или быстро адаптируется к ним, но
и перекраивает саму базу конкуренции в разных отраслях
54
.
Вопросы трансформации корпоративной культуры в цифровой
среде являются актуальными и обсуждаются на различных конференциях и форумах. Так, в 2019 г. на IV профессиональной конференции
TeamLead Conf специалисты Miro
55
представили схему «культурного
кода», включающую общий контекст (миссия и видение компании, история основателя, внешние тренды и мотивация для сотрудников), список ценностей, определение культуры и основные принципы поведения.
Американский журналист, публицист Дэниел Койл пишет56, что решающее значение имеет только то, как люди общаются друг с другом.
В процессе анализа деятельности наиболее эффективных групп исследуемых компаний Койл обнаружил три ключевых принципа, которые определяют культурное взаимодействие внутри команды и вместе составляют
54
Городнова А. А. Информационная культура и информационное общество :
учеб.-метод. пособие. Н. Новгород, 2010. 174 с.
55
Miro (до 2019 г. – RealtimeBoard) – платформа для совместной работы
распределенных команд (в том числе при дистанционной работе отдельных сотрудников), разработанная в России и вышедшая на международный рынок.
56
См.: Койл Д. Культурный код. Секреты исключительно успешных групп
и организаций. М., 2017. 250 с.
52
«культурный код» организации. По его мнению, «культурный код» – это
практическое руководство по созданию такой среды, где процветают
инновации, а результаты ежедневной работы превосходят ожидания.
По мнению Ольги Дугиной (магистр стратегического управления,
директор проекта компании «ШЕРП-консалт»), преобразования с использованием ИКТ, которые происходят сегодня в России, – это не
только трансформация
существующей в обществе и в конкретной организации
экономики, а скорее изменение типа культуры,
57
.
В современных условиях ИКТ являются одним из наиболее эффективных инструментов систематизации и визуализации информации, что
позволяет донести специфику корпоративной культуры до сотрудников,
спонсоров, потребителей и всех заинтересованных лиц, желающих
знать особенности, процессы и результаты ведения бизнеса конкретной
компании.
В настоящее время в системе управления организацией применяются различные методы,
которые основаны на определенных алгоритмах формирования культуры, в том числе и с использованием ИКТ.
Умение работать с большим объемом информации в условиях цифровой
трансформации становится основной интеллектуальной компетенцией
в управленческой деятельности руководителя современной организацией.
Существует шесть основных компонентов системы ИКТ, которые
одновременно являются и элементами корпоративной культуры.
1. Данные
. Факты и цифры позволяют информационно-коммуникационным системам функционировать, предоставляя информацию, необходимую для получения результата. Данные также помогают пользователям и создателям ИКТ создавать контекст, придающий смысл их действиям.
2. Информация. Пользователи и системы обрабатывают необработанные данные для конкретных целей, преобразуя их в пригодные для
использования
формы.
3. Техническое обеспечение. Это физические компоненты, которые
делают возможным использование ИКТ. Некоторые распространенные
аппаратные средства, являющиеся частью ИКТ, – это процессоры,
карты памяти, звуковые и видеокарты, клавиатуры, веб-камеры, микрофоны и динамики.
57
Дугина О. Корпоративная культура и организационные изменения //
Управление персоналом. 2000. № 12.
53
4. Программное обеспечение. Это компьютерные программы, кото-
рые «инструктируют» аппаратные средства функционировать заранее
определенным образом, что позволяет использовать ИКТ. Разработчики
программного обеспечения обычно создают их с помощью специальных языков программирования, и каждое программное приложение выполняет определенную роль.
5. Процедуры. Для людей, использующих ИКТ и программные приложения, которые
помогают им в этом, обычно требуются определенные процедуры, описывающие ряд действий, которые каждый из них
должен выполнить, чтобы система ИКТ работала в соответствии с планом.
6. Люди. Важнейшим компонентом ИКТ-системы являются сотрудники, которые ее реализуют. Они используют исходные данные для получения необходимой им информации, применяют
аппаратные компоненты, такие как клавиатуры, для ввода информации в специальные
программные приложения, а затем используют специальные процедуры
для отправки этой информации людям в разные географические точки,
связанные через систему ИКТ.
Одним из ключевых инструментов корпоративной культуры в про-
цессе цифровой трансформации является развитая система внутрен-
них коммуникаций и обратной связи
, которая позволяет отвечать на
волнующие сотрудников вопросы. При этом коммуникации должны
носить системный и постоянный характер, а не быть разовыми и точечными.
Следующим ключевым элементом корпоративной культуры в период цифровизации является готовность компании к изменению процессов. Необходимо развивать у сотрудников убеждение, что существующие процессы можно и
нужно менять и переводить в цифровой формат. Это касается не только внутренних процессов, но и взаимодействия
компании с внешним миром. Для того чтобы сотрудники стали активными участниками изменений, в корпоративной культуре нужно внедрять понятия «улучшения» и «изменения» как ценность, дать возможность работникам критически переосмыслить процессы и найти
пути их
улучшения.
Изменение процессов требует от сотрудников новых навыков и знаний. Поэтому желание и стремление обучаться – еще одна ценность корпоративной культуры, без которой невозможна цифровизация компании. Культура постоянного развития и обучения позволит сотрудникам
быть в курсе всех новшеств и успешно применять их в своей работе.
54
Речь идет не только о знаниях и умениях в области построения цифровых продуктов и процессов, но и о различных методах работы: технология Scrum (это набор правил для организации гибкого рабочего процесса, который заключается в командном подходе), agile-метод (набор
практик, целью которых является оперативная реакция на изменения
в ходе рабочего
процесса), управление изменениями и т. д.
Еще один элемент культуры – ориентация на потребности клиен-
тов с точки зрения применения цифровых решений. Безусловно,
в процессе цифровизации компании ее продукты и услуги значительно
трансформируются. Это означает, что у сотрудников, отвечающих за
формирование продуктов и услуг, появляется совершенно новая установка на то,
каким должен быть продукт. И, конечно, для эффективного преобразования продукта важно уделять внимание взаимодействию с потенциальными клиентами и выяснять их запросы и требования к продуктам.
Все перечисленные аспекты корпоративной культуры являются базисом не только для успешной цифровизации, но и для проведения любых сквозных изменений, затрагивающих все
процессы компании,
например внедрение ERP-систем (Enterprise Resource Planning – управление планированием ресурсов) или технологий lean-производства,
что позволит им быть гибкими и оперативно адаптироваться под условия рынка.
В качестве примера можно привести ОАО «РЖД», которое стало одной из двух компаний, на которых была опробована новая методика
цифровой трансформации и развития бизнеса, разработанная
в 2020 г.
Министерством цифрового развития, связи и массовых коммуникаций
Российской Федерации.
Одним из ключевых инструментов данной методики и реализации
стратегии развития является внедрение цифровой корпоративной культуры, которая подразумевает обучение специалистов (от высшего руководства компании до рядовых сотрудников), а также создание института
«агентов изменений»
58
– сотрудников, занятых в мониторинге хода
58
Агенты изменений (англ. change agents) – менеджеры и сотрудники ор-
ганизации или внешние консультанты, имеющие опыт и/или знания для осуществления мероприятий, направленных на реализацию организационных преобразований, как правило, в рамках программы организационного развития,
и несущие ответственность за осуществление изменений на вверенных им
участках работы.
55
цифровой трансформации, в обобщении и распространении передового
опыта). Усилия агентов изменений могут быть направлены на разработку новых бизнес-процессов и процедур, изменение организационной
структуры и культуры, преобразование элементов организационного
дизайна и др.
Таким образом, можно резюмировать, что формирование корпоративной культуры с применением ИКТ – это сложный процесс, в котором
участвуют
сотрудники и специалисты организации, использующие технические средства и алгоритмы (процедуры) для обработки, систематизации и хранения больших объемов информации, необходимой для получения результата, что создает контекст и влияет на развитие организации.
Контрольные вопросы
1. Дайте определение понятию «информационно-коммуникацион-
ные технологии».
2. Перечислите основные черты современных ИТ-технологий.
3. Когда началось развитие информационных технологий и систем?
4. Какие изменения происходят с корпоративной культурой под вли-
янием ИКТ?
5. Какие уровни выделяются в структуре цифровой культуры?
6. Что представляет собой процесс дигитализации, лежащий в ос-
нове цифровой культуры?
7. Перечислите основные компоненты системы ИКТ, которые одно-
временно являются и элементами корпоративной культуры.
8. Раскройте сущность agile-метода как одного из ключевых элемен-
тов цифровой культуры.
9. Кто такие агенты изменений и какова их роль в деятельности ор-
ганизации в процессе цифровой трансформации корпоративной культуры?
Практические задания для самостоятельной работы
Задание 1. Используя теоретические знания, заполните табл. 9, по-
местив недостающую информацию для каждого этапа развития
мационных технологий середины ХХ – начала ХХI в.
56
инфор-
Таблица 9
Основные этапы развития информационных технологий
Информационная
технология, период
Цель технологии Инструментарий
Задание 2. Используя интернет-источники и информацию, представленную в данном пособии, раскройте сущность основных компонентов системы ИКТ, заполнив табл. 10.
Таблица 10
Основные компоненты системы ИКТ
Компоненты Описание компонента
1. Данные Данные помогают пользователям и разработчикам
ИКТ создавать контекст, придающий смысл их действиям
2. Информация
3. Техническое
обеспечение
4. Программное
обеспечение
5. Процедуры
6. Люди
2.3. РАЗВИТИЕ БИЗНЕСА И КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В ЦИФРОВОЙ СРЕДЕ
В контексте изучения управления корпоративной культурой в цифровой среде представляется возможным рассмотреть взаимосвязь и взаимовлияние стратегии организации и ее культуры.
57
Стратегия – это «долгосрочное качественно определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и форм ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде»
Стратегия развития – это набор правил для принятия решений, которыми организация руководствуется в своей деятельности
59
.
60
.
Стратегия развития – это план управления фирмой, направленный
на укрепление ее позиций, удовлетворение потребителей и достижение
поставленных целей, комбинация методов конкуренции и организации
бизнеса, направленная на удовлетворение клиентов и достижение организационных целей
61
.
Стратегия развития корпоративной культуры – сознательное, систематическое целенаправленное изменение культуры компании с целью
повышения мотивации, лояльности и приверженности ее персонала,
ориентация поведения сотрудников на достижение стратегических целей организации.
Существует два способа, с помощью которых осуществляется
управление корпоративной культурой вне зависимости от того, на каком этапе своего развития находится
в данный момент компания.
В первом случае олицетворением корпоративной культуры является
руководитель, который формирует ее в соответствии со своими представлениями и осуществляет стратегическое управление. Чтобы сформированные «сверху» нормы корпоративной культуры были поддержаны большинством членов организации, руководитель должен обладать не только профессионализмом, но и качествами, которые специалисты
называют харизмой. Руководитель должен быть предельно искренен и лично придерживаться декларируемых им корпоративных ценностей. Этот способ больше подходит для коммерческих структур небольшой численности, когда каждый сотрудник может видеть руководителя компании ежедневно.
Во втором случае формирование корпоративной культуры начина-
ется с нижних уровней. Этот способ подходит для
крупных компаний,
59
Виханский О. С., Наумов А. И. Указ. соч. С. 239.
60
Ансофф И. Стратегический менеджмент. Классическое издание. СПб.,
2009. С. 26.
61
См.: Томпсон А. А., Стрикленд А. Дж. III. Стратегический менеджмент:
концепции и ситуации для анализа / [пер. с англ. А. Р. Ганиевой и др.]. 12-е изд.
М., 2013. 924 с. : ил. ISBN 978-5-8459-0407-2.
58
когда процесс формирования корпоративной культуры начинается
с оценки и анализа стихийно сложившихся норм и правил.
Под изменением корпоративной культуры в контексте цифровой
трансформации подразумевается следующее:
проведение оценки готовности персонала к изменениям;
работа с принятием сотрудниками изменений;
создание комфортной среды, в которой сами сотрудники явля-
ются драйверами изменений;
обучение персонала работе с цифровыми технологиями, повыше-
ние их цифровых компетенций и навыков;
формирование культуры работы персонала с данными;
создание и применение цифровых моделей и решений, ориенти-
рованных на клиентов.
На основе вышесказанного можно сделать вывод, что фундаментом
любых изменений в организации, являются сотрудники. Питер Друкер
сформулировал одну
из наиболее важных задач, стоящих перед технологическими лидерами: «Самым важным и действительно уникальным
вкладом менеджмента в XX в. было пятидесятикратное увеличение производительности ручного труда на производстве. Самый важный вклад,
который необходимо внести руководству в XXI в., – это аналогичным
образом повысить производительность труда в сфере знаний и работников умственного труда»
62
.
Для решения данной задачи необходимо переосмыслить то, как специалисты на предприятии работают вместе, и применить современный
подход к работе с новыми системами и моделями, используя грамотно
выбранные цифровые инструменты.
Очевидным представляется и тот факт, что компаниям следует выявлять агентов изменений – сотрудников компании, которые смогут
взять на себя ответственность
и встать во главе меняющихся процессов.
Такие формальные и неформальные лидеры, помимо реализации общей
стратегии цифровой трансформации, смогут дополнительно работать
с персоналом по части принятия изменений, происходящих в организации. Доверительные отношения и связи, формирующиеся между
людьми, послужат основой для эффективной работы команд в условиях
изменений.
Для того чтобы цифровая трансформация
проходила наиболее эф-
фективно, при принятии управленческих решений о внедрении измене-
62
Друкер П. Задачи менеджмента в XXI веке. : пер. с англ. М., 2004. С. 75.
59
ний в рамках каких-либо процессов или систем топ-менеджменту и руководителям всех подразделений необходимо руководствоваться стратегией компании: важно соотносить любые предлагаемые изменения
с тем, насколько они отвечают общей стратегии организации.
По результатам исследования, проведенного консалтинговой компанией KMDA, в России отмечается изменение отношения российских
компаний к цифровой трансформации – они
(компании) осознали важность и преимущества этого процесса. Так, в 2020 г. в 2 раза больше
компаний, чем в 2018 г., подходят к вопросу реализации изменений системно и осуществляют преобразования в рамках специальной стратегии развития бизнеса
В процессе цифровизации корпоративной культуры, по мнению
О. Замышляева
63
.
64
, на первом этапе диагностики следует задать вопрос:
«Зачем нужно управлять корпоративной культурой?». Для того чтобы
понять, как выглядит культура в настоящее время, выбираются критерии, по которым можно оценить фактическое состояние и наметить
пути изменения (совершенствования) корпоративной культуры. В ходе
диагностики появляется возможность выявления ценностного поля руководителя с использованием
таких инструментов, как фокус-группы,
глубинные интервью, и ценностного поля сотрудников посредством
опроса и анкетирования. Диагностика позволяет фиксировать наиболее
критичные «разрывы» или рассогласования по выбранным критериям
(например, новаторство, вовлеченность, доверие, сплоченность) между
желаемым результатом и фактическим состоянием культуры организации. Следуя алгоритму управления корпоративной культурой, предлагаемому О. Замышляевым, на
втором этапе, по результатам диагно-
стики осуществляется гармонизация ценностного поля руководителей
и сотрудников с применением следующих критериев:
связь со стратегией компании;
определение наиболее эффективного поведения;
соответствие образу компании внутри и за ее пределами.
63
Цифровая трансформация в России – 2020. Аналитический отчет на базе
опроса представителей российских компаний. URL: https://komanda-a.pro/
projects/dtr_2020 (дата обращения: 10.10.2023).
64
Олег Замышляев – ведущий российский эксперт в области управления
изменениями, модератор по работе с большими группами, эксперт в области
геймификации и цифровой трансформации, создатель «Мастерской Олега Замышляева».
60
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]