Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление корпоративной культурой в цифровой среде. Учебное пособие
.pdf
и профессиональных компетенций участников цифровой трансформации.
«Разработанная Модель компетенций не является статичной по своему
набору компетенций. Предполагается, что для формирования цифровой
команды каждая организация сможет дополнить/откорректировать набор
компетенций с учетом корпоративных особенностей и отраслевой направленности»
36
.
Оценка компетенций участников цифровой трансформации осуществляется с целью построения профилей компетенций (индивидуальный профиль компетенций для CDTO, CDO, CTO) участников цифровой трансформации корпоративной культуры. Профиль компетентности CDTO в виде диаграммы (рис. 5) составлен на основе требований,
утвержденных Министерством цифрового развития, связи и массовых
коммуникаций Российской Федерации (Минцифры России). Минимально рекомендуемый и
целевой профили компетентности CDTO отражают основные требования к специалисту. На основании сравнения
профиля роли и результатов оценки компетенций может быть сделано
заключение о соответствии участника оценки заявленной роли, а также
даны индивидуальные рекомендации по развитию компетенций.
Рис. 5. Профиль компетентности CDTO
36
Там же. С. 45.
31
Среди ключевых компетенций специалистов по формированию
цифровой культуры разработчиками Модели компетенций выделяются: цифровая компетентность, клиентоцентричность (клиентоориентированность) цифровых услуг/продуктов/сервисов, ориентация
на данные, цифровое развитие, креативность и коллаборация на базе
цифровых технологий (взаимовыгодное сотрудничество), организационная культура (система ценностей), коммуникативность (гибкость) и принятие рисков.
С точки зрения практического
применения Модели компетенций,
фундаментом которой является цифровая корпоративная культура,
важно подчеркнуть большие возможности для создания на ее основе отдельных продуктов, таких как:
профили ролей команды цифровой трансформации;
инструменты оценки (в том числе автоматизированные) личност-
ных и профессиональных компетенций;
маркеры оценки зрелости цифровой культуры;
образовательные программы
для участников цифровой трансфор-
мации;
индивидуальные траектории профессионального развития в во-
просах цифровой трансформации;
индивидуальные цифровые профили участников цифровой транс-
формации;
цифровая платформа кадрового резерва в сфере цифрового разви-
тия и др.
Использование Модели компетенций и продуктов, созданных на ее
основе, будет способствовать появлению и развитию обоснованной
надежной экосистемы цифровой трансформации, которая позволит
и
быстро и успешно формировать высокопрофессиональные команды, решать с их помощью масштабные системные задачи, реализовывать проекты цифровой трансформации в организациях различных сфер деятельности на качественно новом уровне.
Практика показывает, что в большинстве организаций выстроена
структура базовых ценностей и принципов цифровой корпоративной
культуры,
которыми предприятия руководствуются в своей деятельности в зависимости от уровня готовности к цифровой трансформации.
32
Можно обобщить минимальный список «объективных» ценностей
корпоративной культуры для организаций, стремящихся или планирующих развивать цифровые направления бизнеса:
готовность к постоянным изменениям как к новой реальности;
37
готовность к agile-практикам
в организации;
постоянное саморазвитие и обучение;
клиентоориентированность;
нетворкинг, кросс-функциональное взаимодействие и пр.
Генеральный директор консалтинговой компании KMDA В. Рыжков отмечает: «Если вы собрались заняться цифровой трансформацией, нужно начать с анализа культурных особенностей в вашей компании, чтобы сформировать фундамент будущих преобразований,
так как культура в компании формирует ее стратегию и развитие,
а не наоборот»
38
. KMDA приводит результаты исследования, которое
подтверждает, что «более 60 % руководителей российских компаний
считают отсутствие необходимых компетенций специалистов и цифровой культуры главными препятствиями на пути к цифровой трансформации»
39
.
В практической работе с клиентами современные организации применяют собственные методы построения цифровой культуры посредством внедрения ценностей и принципов персонала организации в сетку
компетенций и бизнес-процессы, что позволяет запустить фундаментальные трансформационные преобразования «снизу», способные поддержать реализацию стратегии.
Цифровая культура обладает своими специфическими атрибутами и может
быть построена только на основе культуры, дружественной к изменениям. В остальных случаях цифровая трансформация рискует стать очередным набором «закупленного железа», пылящегося на складе.
37
Agile – набор методов и практик для гибкого управления проектами
в разных прикладных областях, от разработки ПО до реализации маркетинговых стратегий, с целью повышения скорости создания готовых продуктов и минимизации рисков за счет итерационного выполнения, интерактивного взаимодействия членов команды и быстрой реакции на изменения.
38
Рыжков В. Указ соч.
39
Там же.
33
Необходимо, как считают эксперты, рассматривать цифровую
трансформации как движение к цифровой организации, к автоматизированным процессам, в которых участие людей требуется в исключительных случаях.
Рассмотрим некоторые атрибуты цифровой корпоративной культуры.
1. Все сотрудники и руководители должны быть готовы к тому, что
измениться может всё – от бизнес-модели до ролевой
структуры и роли
каждого (т. е. нет запретных тем, «священных коров», а «столпы основания мира» регулярно сносятся). Цифровая трансформация охватывает
все подразделения организации вне зависимости от их роли.
2. Полная открытость к внешнему миру – одна из отличительных
особенностей цифровых решений. Это способность к стиранию границ
коммуникации и расширению своего влияния
на другие территории.
Например, на китайских и американских платформах электронной коммерции торгуют между собой граждане десятков государств.
3. При принятии решений необходимо опираться на цифровые данные, а не на личные эмоции (radical truth). Критерий цифровой организации – принятие большинства решений без участия человека. Бизнес
в настоящее время нуждается в автоматизированных системах
принятия
решений на базе искусственного интеллекта, больших данных и критериев. В цифровой организации и цифровой культуре производительность и вклад каждого должен быть виден (вся деятельность оцифрована, прозрачна, объективна).
Например, принятие решения о предоставлении кредита в китайском WeBank занимает около 10 секунд и происходит на основе анализа
всего цифрового следа
заемщика в режиме реального времени, в том
числе автоматически считается доступная с учетом характеристик заемщика сумма.
4. Скорость процессов и принятия решений стремится к нулю (возможность ускорения всех циклов до нуля и секунд воспринимается как
задача и норма).
На начальном этапе неизбежны предложения цифровой оптимиза-
ции в режиме «пять
дней вместо десяти» или «два дня вместо трех».
Безусловно, это прогресс, но он далек от цифрового мышления, ведь для
предоставления этого сервиса за считанные секунды или минуты необходимы данные, часть из которых еще предстоит интегрировать в систему для автоматического принятия решений.
34
5. В современных реалиях актуально мышление с бесконечным го-
ризонтальным масштабированием. Цифровые сервисы могут быть
предоставлены потребителям в намного более широкой географии
(например, доступ к приложению возможен из любой точки города при
условии соответствия определенным критериям). Так, команды
WhatsApp, Dodo Pizza и WeBank – это десятки, максимум сотни сотрудников, которые глобально обслуживают десятки миллионов
клиентов.
6. Способность ставить решение проблемы и потребности клиента
во главу угла при проектировании цифровых платформ помогает создавать по-настоящему востребованные сервисы. Важно проектировать
цифровой процесс таким образом, чтобы не только выполнить, но и превзойти ожидания клиента по скорости и качеству предоставления сервиса. При таком подходе лояльность клиентов
появляется в момент потребления услуги, а не в результате работы отдельной программы лояльности. Идеальная траектория клиентского поведения – «использую
сам, рекомендую друзьям и коллегам».
Важно понимать, что при цифровой трансформации компании речь
идет о создании совершенно новой культуры – культуры принятия
решений на основе данных, цифровой культуры, отличной от привычной
аналоговой. Наглядные отличия этих двух культур показаны
в табл. 6.
Таблица 6
Сравнительный анализ двух типов культур
40
Аналоговая культура Маркеры Цифровая культура
Проталкивание (push) продуктов на рынок, сильно ориентированное на продажи/предложение
Сильная иерархия и медленный процесс принятия решений
Клиенты
и спрос
Организа-
ция
Ориентация на потребительский
спрос (pull) в предложении продуктов
Горизонтальная иерархия и быстрота принятия решений
40
Паньшин Б. Цифровая культура: теория и практика // Наука и инновации.
2021. № 8. С. 46.
35
Окончание табл. 6
Аналоговая культура Маркеры Цифровая культура
Ориентация на процесс и строгое выполнение задачи, строгое предопределение обязанностей сотрудников («выполняйте свои задачи»)
Реализация, поддерживание
существующего положения вещей и принятие барьеров
Глубокое понимание требований аналоговых клиентов и
уроки, извлеченные из прошлого опыта
Учитывается опыт и стабильность
Однородные команды и работа
в отдельных сообществах
Работа в рамках решения задач
и преодоления барьеров
Карьерное продвижение по
предопределенным траекториям
Организа-
ция
Методы
работы
Ориентация на результаты и продукт, наделение полномочиями сотрудников («найди способ достичь
цели»)
Внедрение инноваций, совершенствование и стремление преодолеть
барьеры
Глубокое понимание запросов
цифровых клиентов и новых трендов
Учет потенциала, видения, любознательности, мотивации, гибкости
и адаптации
Смешанные команды и работа в интегрированных сообществах
Тесное сотрудничество
Быстрое, непредсказуемое развитие карьеры
Как и любая крупная трансформация, цифровая трансформация в силу
своей непрерывности требует такой организационной культуры, которая
поддерживает изменения на всех этапах, обеспечивая при этом реализацию
общей стратегии компании. По статистике, около 70 % всех бизнес-трансформаций оказываются неудачными, что во многом происходит из-за недостаточного внимания к изменению культуры
41
Вальчук В. Цифровая трансформация бизнеса через радикальные измене-
ния корпоративной культуры: кратко о главном. URL: https://integralrussia.ru/
2021/06/10/tsifrovaya-transformatsiya-biznesa-cherez-radikalnyeizmeneniyakorporativnoj-kultury-kratko-o-glavnom/ (дата обращения: 10.10.2023).
41
.
36
Международная компания BCG, специализирующаяся на управленческом кансалтинге, в своем исследовании
42
показывает, что, игнорируя
культуру, организация рискует потерпеть неудачу при трансформации.
Аналитики BCG провели оценку примерно 40 цифровых трансформаций и обнаружили, что доля компаний, сообщивших о прорыве или высоких финансовых показателях, была в 5 раз выше (90 %) среди тех организаций, которые сосредоточились на культуре, чем среди тех, которые пренебрегли культурой (17 %).
Исследование,
проведенное компанией McKinsey43 (2016, McKinsey
Digatal Survey), выявило прямую зависимость негативных показателей
компании от проблем в корпоративной культуре. Специалисты McKinsey
пришли к заключению, что «руководители, которые ожидают, что корпоративная культура в их компаниях станет развиваться органически, будут
неизбежно отставать, поскольку цифровизация проникает повсюду, размывая границы между секторами экономики и усиливая конкуренцию»
44
.
По мнению консалтинговой компании в сфере управления персоналом «ЭКОПСИ», «различные культурные и психологические факторы
выступают серьезным барьером, определяющим готовность компаний
к проведению цифровой трансформации, – более половины лидеров по
цифровым технологиям считают препятствием именно культуру»
45
.
Руководитель практики «HR-маркетинг» в компании «ЭКОПСИ» Вероника Луцкина считает, что перед тем как системно заниматься
развитием и трансформацией корпоративной культуры, следует решить
четыре основные дилеммы
42
It’s Not a Digital Transformation Without a Digital Culture = Цифровая транс-
формация невозможна без цифровой культуры. URL: https://www.bcg.com/
publications/2018/not-digital-transformation-withoutdigital-culture (дата обращения:
10.10.2023).
43
Economic Conditions Snapshot, December 2016: McKinsey Global Survey
results. URL: https://www.mckinsey.com/capabilities/strategy-and-corporatefinance/our-insights/economic-conditions-snapshot-december-2016-mckinseyglobal-survey-results (дата обращения: 10.10.2023).
44
Ibid.
45
Исследование культурной и психологической готовности компании к
цифровой трансформации // ЭКОПСИ : офиц. сайт. URL: https://www.ecopsy.ru/
services/organizatsionnyeizmeneniya/offers/issledovanie-kulturnoy-i-psikhologicheskoygotovnostikompanii-k-tsifrovoy-transformatsii/?sphrase_id=201932 (дата
обращения: 10.10.2023).
46
Луцкина В. Изменение корпоративной культуры – большие перемены в
бизнесе // ЭКОПСИ : офиц. сайт. URL: https://www.ecopsy.ru/insights/izmenenie-
korporativnoy-kultury-bolshie-peremeny-v-biznese/ (дата обращения: 10.10.2023).
46
.
37
Революция или эволюция? Существенные изменения организация
готова провести быстро, значимо, с видимым эффектом или, напротив,
аккуратно, ненавязчиво, привязывая к актуальному состоянию, по принципу «вода камень точит»? Оба варианта возможны. В первом случае
нужно четко управлять рисками и быть готовыми к смене персонала.
Второй вариант требует высочайшей системности и длительной
способ-
ности удерживать цель в фокусе.
«Вся поляна» или «песочница»? Нужно понять, что лучше: внедрять изменения сразу во всей организации или начать с какого-то подразделения, завода или цеха. Ярким примером революционного изменения «через песочницу» служит внедрение идеологии «белой металлургии» на Челябинском трубопрокатном заводе, когда
новые принципы
производства, современного и чистого, сначала были внедрены в отдельных, специально выстроенных цехах.
Пропаганда или соавторство? Если важно в чистом, неизменном
виде обеспечить трансляцию идей первого лица (заказчика изменений),
нужно выстроить систему коммуникаций, позволяющую внедрять новые правила. Если необходимо прежде всего обеспечить активное участие персонала
, то следует выделить внутренних амбассадоров, стимулировать инициативу снизу, вовлекать сотрудников в сотворчество на
этапе формирования идей изменений: дать возможность анализировать
текущую ситуацию, выделять зоны несоответствия, участвовать в создании и описании новых ценностей, в настройке бизнес-процессов.
Поощрение или наказание? Изменение корпоративной культуры
всегда должно быть поддержано обновлением
требований к сотрудникам и настройкой системы мотивации. Необходимо сформулировать,
что именно теперь поощряется, а что порицается в компании, каких людей нужно нанимать и продвигать, а с какими расставаться. Новые ценности необходимо интегрировать в модели компетенций, критерии
оценки «360 градусов», конкурсы профмастерства и согласовать с набором KPI и пр.
При этом полезно определить стратегию действий работодателя: поощрение тех, кто работает в соответствии с новыми ценностями (похвала, продвижение, публикация историй успеха), или наказание тех, кто таковые не соблюдает (публичное порицание, штраф,
увольнение).
Таким образом, развитие организации всегда предполагает измене-
ния, которые могут быть продиктованы цифровизацией экономики и об
-
новлением стратегии бизнеса. Практика показывает, что любые нововведения в организации, такие как смена руководства (собственника),
38
изменение организационной структуры и организационного дизайна,
формирование ключевых компетенций персонала и управление эффективностью, способствуют возникновению предпосылок для создания
цифровой корпоративной культуры. Следует отметить, что любые преобразования требуют времени и ресурсов, а зачастую подразумевают
и серьезные реформы в компании и не могут быть реализованы без
трансформации бизнес-процессов, в том
тивной культуры. Трансформацию культуры в компании необходимо
начинать с анализа и оценки культуры, существующей в организации
на текущий момент.
Контрольные вопросы
1. Какую классификацию организационной (корпоративной) куль-
туры предложил У. Оучи?
2. Расскажите о корпоративной культуре принятия решений на основе цифровых данных. Какие ключевые элементы она
чать?
3. Какие значимые элементы корпоративной культуры не соответ-
ствуют новой стратегии организации, препятствуют ее внедрению?
4. Какие значимые элементы корпоративной культуры следует
сохранить, поскольку они не мешают/помогают реализации новой стратегии?
5. Какие противоречия возможны между старыми и новыми элемен-
тами корпоративной культуры?
6. Перечислите основные атрибуты
туры.
7. Какие ключевые характеристики включает индивидуальный про-
филь компетентности для CDTO, специалистов цифровой трансформации корпоративной культуры?
8. На какие три группы, по мнению Р. Льюиса, могут быть условно
разделены национальные и региональные культуры мира?
9. Что означает
CDO и CTO? Расшифруйте аббревиатуры.
10. Какое значение имеет Модель компетенций и как она влияет
на изменение корпоративной культуры и развитие личностных и профессиональных знаний, умений и навыков участников цифровой трансформации?
наличие в структуре компании таких позиций, как
числе существующей корпора-
должна вклю-
цифровой корпоративной куль-
39
М
–
2. ЦИФРОВАЯ ТРАНСФОРМАЦИЯ
КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
2.1. ВЛИЯНИЕ ЦИФРОВОЙ ТРАНСФОРМАЦИИ
НА БИЗНЕС-ПРОЦЕССЫ В КОМПАНИИ
Само понятие «цифровая трансформация» (digital transformation),
равно как и некоторые смежные термины, например, «цифровая зрелость» (digital maturity) и «цифровизация» (digitalization), относительно
недавно вошло в употребление в профессиональной среде.
Общепринятого определения цифровой трансформации пока не сложилось ни в научной литературе, ни в международных руководствах по
статистическому
(табл. 7).
Трактование понятия «цифровая трансформация»
измерению, ни в государственных документах
Таблица 7
Источник Определение
ирзагаева Ш., Асланов Г. Про-
цесс цифровизации общества:
к чему он приводит и что ожидать в будущем? // Metafizika.
2022. Vol. 5 (4). P. 10–21
Цифровая трансформация в России – 2020. Аналитический отчет
на базе опроса представителей
российских компаний. URL:
https://komanda-a.pro/projects/
dtr_2020 (дата обращения:
02.11.2023)
«Цифровая трансформация (англ. digital
transformation, DT или DX) – процесс внед-
рения организацией цифровых технологий,
сопровождаемый оптимизацией системы
управления основными технологическими
процессами»
«Цифровая трансформация
ческий управляемый процесс преобразования бизнес-модели организации с применением цифровых технологий»
40
это стратеги-
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]