Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление корпоративной культурой в цифровой среде. Учебное пособие
.pdf
(финская и японская). Соотношение же экстравертов и интровертов
в разных странах примерно одинаковое.
Национальная культура определяет основные небиологические различия между людьми. Однако, если сконцентрироваться только на ней,
это окажется далеко не лучшим способом понимания межнациональных
различий. Особенности идеологии и личностных качеств обычно лучше
определяют структуру небольшой рабочей группы, чем
культура.
По мнению Р. Льюиса
21
(специалист в области межкультурных ком-
национальная
муникаций, основатель Международного института языкового и кросскультурного тренинга с отделениями в 30 странах), представители нескольких сотен национальных и региональных культур мира могут быть
условно разделены на три группы:
1) моноактивные, ориентированные на задачу (task-oriented), четко
планирующие свою деятельность (шведы, швейцарцы, датчане
и немцы);
2) полиактивные, ориентированные
на людей (реор1е-оriепtеd), сло-
воохотливые и общительные (итальянцы, бразильцы и аргентинцы);
3) реактивные (respekt-оriепtеd), интравертные, ориентированные на
сохранение уважения (японцы, китайцы, финны).
В условиях цифровизации всех сфер деятельности управлять изменениями в организации следует комплексно, учитывая ее потребности
и возможности, а также ограничения и информационные
технологии
инфраструктуры. Любые изменения в организации связаны с риском.
Рискованность деятельности накладывает существенный отпечаток на
культуру организации, что отражено в разработанной типологии корпоративной культуры Т. Дила и А. Кеннеди
22
. Авторы предложили рас-
сматривать культуру в зависимости от степени риска и скорости получения обратной связи в организации. В соответствии с этой типологией
характерными чертами культуры «крутого парня» являются способность постоянно идти на большой риск и быстрое получение обратной
21
Льюис Р. Д. Деловые культуры в международном бизнесе. От столкнове-
ния к взаимопониманию / пер. с англ. Т. А. Нестика. М., 1999. 439 с. ISBN
1-85788-086-2.
22
Deal T. E., Kennedy A. A. Corporate Cultures: The Rites and Rituals of
Corporate Life. Reading (Mass.) etc.: Addison-Wesley, 1982. VII, 232 с. ISBN
0-201-10277-3.
21
связи. Если сотрудники идут на небольшой риск и обратная связь приходит очень быстро – это признаки культуры «хорошо потрудился – хорошо отдохнул». В ситуации медленной обратной связи и большого
риска в организации присутствует тип культуры «ставка на свою компанию» (например, научные исследования и долгосрочные аэрокосмические проекты). В организациях с
культурой «процесса» медленная обратная связь и полное отсутствие риска, и такую культуру Дил и Кеннеди назвали бюрократией.
В контексте изучения специфики формирования и развития корпоративной культуры в цифровой среде рассмотрим основные проблемы, с которыми сталкиваются российские компании в ходе цифровых преобразований своей деятельности, и инструментарий
предварительной диагностики готовности компании к таким трансформациям.
Инструментарий определения типа культуры и ее готовности к циф-
ровой трансформации содержит ряд атрибутов
23
:
«токсичная культура» – среда, в которой происходит разруше-
ние, а изменения и цифровая трансформация весьма маловероятны;
«болотце» – среда, в которой не происходит ни роста, ни деграда-
ции, характеризуется длительным застоем;
«крепкий середнячок» – культура организации, в которой присутствует необходимый для цифровой трансформации базис дружественности к изменениям
, а вероятность трансформации достаточно высокая
при условии грамотной реализации цифровизации;
«цифровая культура» – культура, наиболее дружественная к цифровой трансформации, являющаяся результатом опыта и практики реализации цифровых проектов или заложенная в основе вновь создаваемой организации, ориентированной на цифровые сервисы.
Более подробно характеристики типов культур в контексте цифровой
трансформации описаны в табл. 3.
23
Крель М., Потеев П. Культура цифровой трансформации // Учебник
4CDTO. О цифровой информации и цифровизации. М., 2020. URL:
https://4cio.ru/uploads/Культура_ЦТ_Крель_Потеев_для_Учебника_CDTO_июнь_
2020.pdf (дата обращения: 10.10.2023).
22
Таблица 3
–
–
–
»
Краткая характеристика типов корпоративной культуры
24
Атрибут
культуры
Отношение
к сотрудникам
Отношение
к клиентам
Отношение
к информации, информационным
технологиям и к
«цифре»
«Токсичная
культура»
Сотрудники
это
трудозатраты, трудочасы и ресурсы.
Нет отношения как
к талантам.
Наказывают сотрудников за плохие новости и за
ошибки.
Руководители общаются, не сдерживая эмоций и переходя на личности
Получают негативные отзывы от клиентов.
Сервисы по принципу «у клиентов
наши деньги – отберите их»
Не делятся информацией, так как
это инструмент
в конкурентной
борьбе
«Болотце»
Сотрудники
это штатные
единицы.
Высокий уровень личной
апатии
Не применяют
клиентоориентированность.
Подход «клиент
приходит и уходит». Может
быть несколько
моноклиентов
Информации
не придается
значения, низкая цифровая
грамотность.
Лоскутный обмен информацией
«Крепкий
середнячок»
Сотрудники
персонал, а отдельные сотрудники – таланты
Изучают и применяют клиентоцентричность эпизодически
Процессы автоматизированы, цифровизация процессов идет как
осознанная и управляемая программа.
Цифровая грамотность у большинства руководителей и сотрудников.
Лоскутный обмен
информацией
«Цифровая
культура»
это
Сотрудники – это
таланты.
Управление талантами, мотивация, вовлечение.
Руководствуются
принципом:
«Даем полномочия, поощряем
принятие ответственности, требуем и благодарим
за результаты
Клиентоцентричность встроена во
все процессы
Цифровые решения переделывают
все слои архитектуры: структуру,
процессы, роли,
бизнес-модель и
операционную модель.
Единое цифровое
решение.
Цифровизация
процессов и постоянное совершенствование
24
Приведено с сокращением из: Крель М., Потеев П. Культура цифровой
трансформации. URL: https://4cio.ru/uploads/Культура_ЦТ_Крель_Потеев_для_
Учебника_CDTO_июнь_2020.pdf (дата обращения: 10.10.2023).
23
Окончание табл. 3
Атрибут
культуры
Цифровая грамот-
Отношение
к изменениям
Работа с информацией
«Токсичная
культура»
Противники изменений.
Каждое изменение – повод для передела власти и интриг
Разрозненные данные «выворачиваются» под нужные
решения
«Болотце»
Изменения «вязнут» в общем
настрое – сверхтяжелая реализация изменений
Разрозненные
данные никто
не актуализирует
«Крепкий
середнячок»
Управление изменениями – осознанная деятельность.
Частичное измерение результатов
труда по KPI
Выборочно актуализируются данные, частично собранные в «цифре»
25
«Цифровая
культура»
ность у всех сотрудников, использование передовых технологий
в цифровой трансформации.
Взаимосвязано
всё: ИТ-системы,
данные, организационная структура, процессы.
Постоянный прозрачный обмен информацией
Постоянное
управляемое осознанное изменение.
Оценивается влияние изменений
на сотрудников
по KPI
Используются актуальные цифровые данные
Для успешной реализации практик создания цифровой корпоративной культуры эксперты высказывают мнение о необходимости введения
в организациях и на предприятиях должности CDTO/CDO и описывают
четыре зоны ответственности этих специалистов.
25
KPI (Key Performance Indicator) – ключевой показатель эффективности.
Это измеримая величина, которая демонстрирует, насколько эффективно сотрудник или компания достигает ключевых бизнес-целей.
24
Chief digital transformation officer, или CDTO, – это управленческая
должность уровня «топ минус один», которая появилась именно как выделенная позиция около семи лет назад, а в некоторых компаниях даже
раньше. В названии позиции важны все слова: chief (С) – руководитель;
digital (D) – в зоне ответственности лежат цифровые решения и вся цифровая политика компании; transformation (Т) – трансформация с помощью
цифровых технологий; officer (О) – это человек, который обеспечивает execution (исполнение) и соответственно доводит все процессы
по изменению до реализации и воплощения
26
.
В Европе эта должность называется CDO (chief digital officer) – руководитель в области цифровизации, в России в название добавили Т
(transformation), потому что эксперты в сфере цифровизации бизнеспроцессов из всего перечня задач относят ее к одной из главных.
Чтобы осуществить переход на новый этап развития бизнеса, CDTO
должен разбираться сразу в нескольких областях. Выделяют четыре
основные области: бизнес-модель, цифровые активы, перестройка внутренних процессов и корпоративная культура.
Процесс создания цифровой корпоративной культуры в компании,
по мнению многих CDTO, достаточно долгий и трудоемкий. Как подтверждают и европейские, и российские практики, бо´льшая часть времени, особенно на старте, уходит именно на трансформацию культуры.
По
результатам опроса27, в 2020 г. значительно возросла доля компаний с наличием в структуре позиции CDO и CTO (chief transformation
officer – технический директор). Digital-сфера требует все больше специалистов соответствующей квалификации, поиском которых в настоящее время занимается на четверть больше опрошенных компаний. В будущем можно ожидать дальнейший рост востребованности CDO в российских компаниях. Однако порядка 50 % опрошенных
не считают по-
зицию CDO нужной или не знают, что это за специалист.
26
Digital transformation – цифровая трансформация, т. е. процесс изменения
бизнеса за счет пересмотра бизнес-стратегии и внедрения моделей, операций,
продуктов и маркетингового подхода на основе digital-технологий и data-driven
походов.
27
Информация предоставлена KMDA, консалтинговой компанией в области
цифровой стратегии, на основе анализа ответов свыше 700 представителей более 300 российских компаний из 15 отраслей. См.: Цифровая трансформация
в России – 2020: Обзор и рецепты успеха : Аналитический отчет на базе опроса
представителей российских компаний. 66 с. URL: https://komanda-a.pro/
projects/dtr_2020 (дата обращения: 10.10.2023).
25
Минэкономразвития России совместно с ГК «Росатом», ГК «Ростех»,
АНО «Цифровая экономика», Центром стратегических разработок
и Агентством стратегических инициатив опубликовали рекомендации,
в которых определены функции и полномочия CDО
28
. Документ был пред-
ставлен для обсуждения на совещании при участии компаний МТС,
Mail.ru, РЖД, Сбербанка, ВТБ, корпораций «Росатом», «Ростех», МШУ
«Сколково» и других представителей бизнеса и научных сообществ.
Согласно этому документу руководители компаний по цифровой
трансформации будут отвечать за разработку и реализацию стратегии
цифровой трансформации, а именно:
за согласование
бюджетов;
формирование архитектуры и процессов работы с данными и зна-
ниями;
формирование и разработку портфеля цифровых продуктов, сер-
висов, услуг;
создание корпоративного центра компетенций в сфере управле-
ния изменениями, связанными с внедрением информационных технологий и формированием цифровой корпоративной культуры по всем видам деятельности.
Основные проблемы с
персоналом организаций и предприятий, по
мнению специалистов в сфере трансформации корпоративной культуры, возникают в случаях, когда:
начинается работа посредством использования данных и приня-
тия решений на основе данных;
доминирует культура эксперимента и инновационности, без кото-
рой невозможна никакая цифровая трансформация;
внедряется плоская (горизонтальная) организационная структура
(англ. flat structure) – способ управления организацией, предполагаю-
щий минимизацию уровней в управленческой иерархии. Это структура,
в которой почти или вообще нет среднего управленческого звена.
Все эти факторы в той или иной мере вызывают пассивное или активное сопротивление персонала, многие сотрудники очень медленно проходят этапы сопротивления изменениям, что приводит к увеличению времени внедрения преобразований.
28
Минэкономразвития определило функции и полномочия Chief Data
Officer для госкомпаний. URL: https://d-russia.ru/minekonomrazvitiya-opredelilofunktsii-i-polnomochiya-chief-digital-officer-dlya-goskompanij.html (дата обраще-
ния: 10.10.2023).
26
Контрольные вопросы
1. Назовите три основных вида организационной (корпоративной),
культуры, по У. Оучи.
2. Какие переменные корпоративной культуры анализировал в ходе
исследования У. Оучи?
3. Расскажите о модели культурных измерений Г. Ховстеде. Назо-
вите показатели (критерии) для идентификации национальных
культур.
4. Какие три группы национальных культур мира выделяет
Р. Льюис?
5.
Какие критерии лежат в основе типологии организационной (кор-
поративной) культуры Т. Дила и А. Кеннеди?
6. Почему эксперты цифровых преобразований (digital-сфера) гово-
рят о необходимости введения в организациях и на предприятиях должности CDTO/CDO?
7. Какие функции выполняют в организации (должны выполнять)
специалисты CDTO/CDO?
8. В чем заключаются сущность и особенности «токсичной
куль-
туры»?
9. Назовите атрибуты, характерные для цифровой культуры.
Практические задания для самостоятельной работы
Задание 1. Используя теоретические знания и интернет-источники,
заполните табл. 4.
Таблица 4
Структуры модели изучения корпоративной культуры Денисона
Сектор Составляющие сектора Измерения модели
1. Адаптивность Обучаемость, внимание
к клиентам, способность
к изменениям
2.
3.
4.
27
Внешний фокус
Задание 2. Опишите основные функции специалистов CDTO/CDO/
СTO, заполнив табл. 5.
Таблица 5
Основные функции специалистов в digital-cфере
Аббревиатура
1. CDTO
2. CDO
3. СТО
Расшифровка названия
должности
Функции
специалиста
1.3. ИЗМЕНЕНИЕ КОРПОРАТИВНОЙ КУЛЬТУРЫ
В ЦИФРОВОЙ СРЕДЕ
На этапе развития и внедрения цифровых технологий в деятельность
организаций разных секторов экономики представляется возможным
говорить о необходимости перехода к цифровой корпоративной культуре, позволяющей сотрудникам адаптироваться к изменениям в привычных бизнес-процессах.
Цифровая корпоративная культура характеризуется быстрой обратной
связью, что, в свою
и обеспечивает незамедлительную обработку входящей и исходящей информации. Это внешние атрибуты цифровой корпоративной культуры
очередь, способствует быстрому принятию решений
29
.
По мнению генерального директора KMDA В. Рыжкова, «цифровая
культура – это набор принципов и компетенций, характеризующих преимущественное использование информационно-коммуникационных
цифровых технологий для взаимодействия с обществом и решения задач в профессиональной деятельности»
30
.
Содержание цифровой корпоративной культуры определяется регламентами общения и ведения проектов в программах, приложениях,
мессенджерах и пр. Особенности таких регламентов, скорее всего,
будут характеризовать цифровую корпоративную культуру и давать
ориентиры для сравнения с другими типами корпоративной культуры.
29
Афанасьева Е., Тишкин И. 12 типов корпоративной культуры. URL:
https://constanta.co/blog/12-tipov-korporativnoy-kultury (дата обращения:
20.08.2023).
30
Рыжков В. Что такое цифровая культура? URl: https://komanda-a.pro/
blog/digital_culture (дата обращения: 10.10.2023).
28
Введение новых регламентов, правил взаимодействия в цифровой
среде, оптимизация и автоматизация деятельности предприятий и организаций должны сопровождаться формированием мотивации сотрудников, готовых принять эти правила и выполнять их. Взаимовлияние данных процессов в условиях цифровой трансформации стимулирует изменение корпоративной культуры, так как сотрудники должны формировать и разделять новые
ценности и установки, чтобы адекватно воспринимать проявления цифровой культуры, интерпретировать их и становиться ее носителями. Именно ценности, понятые и принятые каждым
участником цифровой трансформации, способны ускорить процесс
формирования новых компетенций сотрудников.
Периодизация развития цифровой культуры начиная со второй по-
ловины ХХ века включает следующие этапы:
1960–1970-е гг. – создание
технологической инфраструктуры для
осуществления проекта информационного общества – персональных
компьютеров и компьютерных сетей;
1980–1990-е гг. – развитие цифровых технологий, характеризую-
щих дигитализацию
31
как ключевое направление развития многообра-
зия практик в культуре;
с 2000-х гг. по настоящее время – антропологическая революция как
изменение «природы культурного потребления» и природы человека.
В анализе развития цифровой культуры британский ученый Ч. Гир
определяет дигитальность как маркер культуры информационного общества, включающий артефакты, означивания и коммуникации, отличающие
современный образ жизни от других форм культуры32. Ядром цифровой культуры выступает «универсальный вычислительный автомат»,
обретающий на различных ее уровнях соответствующие культурные
интерфейсы
33
.
31
Дигитализация (от англ. digitalisation) – перевод всех видов информации
(текстовой, аудиовизуальной) в цифровую форму.
32
Гир Ч. Цифровая контркультура // Гуманитарная информатика. Томск,
2004. Вып. 1. URL:
обращения: 10.10.2023).
33
Галкин Д. В. Digital Culture : методологические вопросы исследования
культурной динамики от цифровых автоматов до техно-био-тварей // Международный журнал исследований культуры. 2012. № 3 (8). С. 11. URL:
https://kurl.ru/LOsUF (дата обращения: 10.10.2023).
http://journals.tsu.ru/uploads/import/1167/files/6-gir.pdf (дата
29
Однако не все уровни культуры подлежат дигитализации. Так, сфера
трансцендентного, духовного преображения человека не может быть
оцифрована. Есть мнение, что нарушение техногуманитарного баланса
в культуре ведет к хаосу, отсутствию порядка, снижению эффективности человека и организации. В рамках гуманитарного подхода цифровая
культура определяется как переход от аналоговых форм к цифровым
форматам
, сопровождающийся трансформацией иерархического строения культуры («ядро – периферия») в кластеризацию ее форм и сетевые
коммуникации, ликвидацией «символического порядка» и установлением «порядка вещей». Анализ многочисленных артефактов и практик,
появившихся благодаря цифровым технологиям (компьютерные игры,
Интернет, технологическое искусство, гуманитарная информатика
и др.) позволяет определить специфику и предмет исследования цифровой культуры,
а также процессы трансформации культуры в связи с рас-
пространением цифровых технологий.
Более взвешенный подход рассматривает цифровую культуру как многообразие концептуальных моделей и их практическую реализацию в различных областях деятельности с учетом адаптационных возможностей
культуры и человека (на основе закона техногуманитарного баланса).
Эксперты предлагают большое разнообразие моделей поведения
предприятий
и организаций, когда речь идет о цифровом развитии или
цифровой трансформации конкретной подсистемы компании. При этом
отмечается, что цифровая трансформация требует изменения компетенций персонала компаний
34
.
Центр подготовки руководителей и команд цифровой трансформации
ВШГУ РАНХиГС разработал модель компетенций команды цифровой
трансформации в системе государственного управления (далее – Модель
компетенций)
35
, в которой подчеркивается, что трансформация не может
состояться без оптимизации процессов, компетентных команд, инфраструктуры и инструментов, данных, технологий и цифровой корпоративной культуры. Культура является одним из ключевых блоков, характеризующих изменения, осуществляемые в результате развития личностных
34
См., например: Королева К. Н., Абрамов В. И. Трансформация компетен-
ций персонала в цифровой экономике // Актуальные проблемы развития российской экономики и управления : материалы III Всерос. (с международным
участием) науч.-практ. конф., Самара, 22 декабря 2020 г. Москва ; Берлин, 2021.
С. 106–114.
35
Модель компетенций команды цифровой трансформации в системе госу-
дарственного управления / под ред. М. С. Шклярук, Н. С. Гаркуши. М., 2020. 84 с.
30
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]