Добавил:
ivanov666
Опубликованный материал нарушает ваши авторские права? Сообщите нам.
Вуз:
Предмет:
Файл:Управление инновационной деятельностью. Учебно-методическое пособие
.pdf
Раздел 6 Проектные команды в организационной
структуре предприятия и культура
6.1 Типы проектных команд
Мы рассматриваем соотношение проекта, фирмы, ее
организационной структуры и проектной команды.
Успешная реализация проекта зависит от создания
компетентной и сплоченной команды, деятельность
которой буде тем более успешной, чем мы обеспечим ей
развитую коммуникационную систему. Коммуникации
определяется организационной формой –
организационной структурой, то есть функциями –
операциями по технологии бизнес-процесса, звеньями –
исполнителями функций, связями между звеньями по
данным функциям, отношениями (распределением прав и
ответственности за ресурсы) звеньев в рамках их функций и
связей.
Фирмы и их команды могут быть в двух состояниях:
1) в состоянии зарождения при формировании
инновационной организации вокруг некоторой бизнес-идеи
новшества и прохождения всех стадий венчурного
финансирования (семенной, раннего роста, старт-аповский,
расширения, выхода); 2) в состоянии зрелости, когда фирма
приобрела опыт реализации на рынке ряда инновационных
проектов. Мы рассматриваем в основном второй тип
фирмы, однако некоторые рекомендации могут
распространяться и на фирмы первого рода.
Как уже мы отмечали, в зрелых организациях
команды бывают трех типов [21]. Команда проекта
(решение локальной проблемы, то есть выполнение одного
221
самостоятельного проекта). Команда управления
проектами (управление выполнением мультипроекта или
комплекса проектов – обычно один-два десятка). Команда
менеджеров проекта (управление выполнением
мегапроекта или «блокбастера» – до сотни проектов). Во
всех типах проектов роль менеджера проекта имеет очень
большое значение. Исполнение его функций требует
специальной подготовки, и эта работа сформировалась как
специальность, которая в рыночных условиях все больше
будет востребована. В данной работе рассматриваются в
большей части первые два уровня проектных команд.
В основе любой проектной команды – находится ее
ядро – группа специалистов, решающая проектные задачи,
и ее руководитель (менеджер проекта). И именно в рамках
решения специальных задач членам команды должны быть
делегированы все права и обеспечена автономность в
принятии решений. В этом залог будущего успеха. Плохие
организационные структуры и некомпетентные
руководители предприятий, устаревшая корпоративная
культура становятся барьером между командой и проектом,
поскольку ограничивают свободу для творческой работы.
Когда говорят о численности команды, прежде всего,
имеют в виду членов команды, составляющих группу
специалистов и их руководителя (который
профессионально понимает специалистов, их проблемы и
решения). Специалисты по командообразованию вывели,
что обычно такая группа имеет численность порядка 5-9
человек. Вокруг этой группы могут фокусироваться другие
участники проекта, но они не являются членами команды.
222
Отличительными чертами проектной команды,
являются: общая цель, совместная работа, совместная
ответственность и статус членов команды – равенство ее
членов.
Кроме этих черт, мы добавим характерные черты
организации работы проектной команды: делегирование
полномочий, проектные задачи, знания и обучение в
команде, информация и коммуникации, интеграция
команды в организационную структуру предприятия,
сплоченность команды. На рис. 6.1 представлены
отличительные черты проектной команды.
Рис. 6.1 – Отличительные черты проектной команды
6.2 Проектные команды в линейно-
функциональных структурах
Линейно-функциональная структура организации
очень эффективна только в определенных условиях, когда
организация занята операционной деятельностью. Процесс
223
стабилен, изменения редки, работы успешно
осуществляются по годовому планированию. Но в случае
реализации проектов стратегического развития (а они
неизбежны), проекты будут осуществляться в традициях
линейно-функционального управления. Решения будут
приниматься медленно, коммуникации с держателями
ресурсов и компетенций будут затруднены. Команды не
будет. И провал проекта неизбежен. Выделенные ресурсы
будут использованы нецелевыми образом (их потратят на
латание многочисленных «дыр» или разворуют).
Что делать? Очевидно, что данная линейнофункциональная структура совершенно не годится для
проектного управления. Но заменять структуру ради
одного-двух проектов матричной или проектной нет
смысла. В этом случае в рамках этой же линейнофункциональной структуры надо построить проектное
управление. То есть структуру надо адаптировать к
проектному управлению. В чем это преобразование будет
заключаться? Два самых решающих условия.
Во-первых, в рамках управления проектом должен
быть введен совершенно новый для линейнофункциональной структуры механизм принятия решений.
Для этого проект должен курировать либо генеральный
директор, либо первый заместитель – держатель ресурсов и
компетенций. Специальные решения по проекту принимает
команда и ее руководитель без вмешательства линейнофункциональных руководителей. Но сам процесс принятия
решений о ресурсах и компетенциях должен быть
предельно краток и принятые решения должны
224
беспрекословно исполняться всеми функциональными
подразделениями организации.
Во-вторых, должны быть обеспечены автономные
коммуникации руководителя проекта и членов его команды
со всей организацией. Руководитель проекта, который как
менеджер, осуществляет оперативное руководство
проектом, должен иметь определенный статус и на равных
обращаться к функциональным руководителям и топменеджерам. Члены команды также должны обладать
определенным статусом.
Линейно-функциональная структура операционного
управления со встроенным блоком проектного управления
показана на рис. 6.2.
Рис. 6.2 – Линейно-функциональная структура
операционного управления организацией со встроенным
блоком проектного управления
Отметим, что уже в рамках линейнофункциональной структуры управление проектом
организуется с учетом двойного подчинения членов
225
команды: подчинение руководителю проекта и подчинение
своему функциональному начальнику. Такова природа
проектного управления. Уже на этом уровне закладывается
принцип матричного управления, что позволяет
организовать управление проектом, но и несет ряд
неудобств. Члены команды ротированы в проектную
группу временно – на период выполнения проекта. Они
находятся на своих рабочих местах в отделах, и с них никто
не снимает ответственности за тот участок работы, который
они раньше вели. Просто их несколько разгружают или они
временно передают свои дела другим сотрудникам. Но
может быть ситуация, когда их на это время освобождают
от прежней нагрузки и они полностью сосредоточиваются
на проекте.
Члены проектной команды знают свою
организацию, у них налажены связи с коллегами и другими
подразделениями, они вписаны в структуру предприятия.
Линейно-функциональная структура может вести один или
два проекта, но не более. Далее структура вступает в
противоречие с проектным управлением и проекты просто
не реализуются. Нужна новая структура, которая бы
полностью учитывали особенности проектного управления.
Организация переходит на матричную структуру самого
простого – координационного типа.
6.3 Матричные структуры координационного типа
и проектное управление
В матричной структуре проектное управление
организуется следующим образом. Функциональные
отделы (конструкторы, технологи, снабженцы,
226
производственники, сбытовики) и другие звенья
организации заняты своими текущими делами. Они
осуществляют основные и обеспечивающие виды
деятельности по цепочке создания стоимости М. Портера.
Но на время выполнения проекта каждый отдел включает в
свой план работ и работы по ряду проектов, на выполнение
которых ротирует своих сотрудников, создавая из них
рабочие группы по своей специализации. В рамках своей
специальности отделы координируют исполнение
рабочими группами своей части проектов и распределение
ресурсов. Эти рабочие группы составляют проектные
команды. Таким образом, сотрудник – член команды
подчиняется на время работы в рабочей группе
руководителю проекта и своему функциональному
руководителю. Это двойное подчинение, решая проблему
внедрения проектного управления в функциональное
управление, естественно, усложняет процесс управления,
поскольку приходится согласовывать разные интересы и
ситуации. Но это плата за новые возможности организации.
На руководителях проектов лежит лишь
координация проектных работ между рабочими группами.
Общий ход проектных работ по всем проектам программы
осуществляется руководителем программы,
подчиняющимся непосредственно руководителю
организации.
В организации параллельно сосуществуют две
системы принятия решений (функциональная и проектная)
и также две системы обеспечения ресурсами. Здесь большая
нагрузка лежит на функции координации. Поэтому первые
структуры матричного типа называются
227
координационными, рис. 6.3. Затем они перерастают в
матрично-штабные структуры, рис. 6.4. И, наконец,
существуют структуры чисто проектного типа, рис. 6.5.
Рис. 6.3 – Матричная структура проектного управления
координационного типа
6.4 Матричные структуры штабного типа и
проектное управление
Две предыдущие схемы проектного управления в
рамках организационных структур относились к
организациям с функционально-иерархическими
структурами. Большой класс организаций имеет матричные
структуры штабного типа. Это все научноисследовательские и конструкторско-технологические
228
организации. В них комплексные и сложные проекты,
требующие разносторонних знаний, выполняются
совместно десятками отделов и других подразделений,
занятых исследованиями и разработками по своей
специализации. При этом одновременно организация занята
выполнением до десятка проектов.
Штаб. Управление проектами (распределением
ресурсов и полномочий, отчетами) здесь осуществляется
через специальный штаб, например, в виде отдела
координации и анализа работ (ОКАР). В штабе ведется
сетевое моделирование всех проектов и осуществляется
контроль и анализ работ.
Руководитель проекта. Каждый проект управляется
в текущем режиме специальной группой ведущих
менеджеров по проекту. По каждому проекту назначается
Главный ведущий – руководитель проекта. Иногда он имеет
статус Главного конструктора (Главного технолога). Все
члены этой команды – опытные и знающие специалисты и
менеджеры. Главный ведущий – влиятельная фигура, у
которого статус нередко выше руководителя организации.
Он может непосредственно решать дела в вышестоящих
организациях и с ведущими заказчиками. Ведущие
менеджеры влиятельные специалисты во всех службах
организации.
Каждый специальный отдел участвует
одновременно в ряде проектов и по каждому проекту он
выделяет специальную группу специалистов. Не
исключено, что отдельный специалист может быть занят в
ряде проектов, рис. 6.4.
229
Рис. 6.4 – Проектное управление в рамках штабной
матричной структуры организации
6.5 Управление проектами в организациях с
проектной структурой
Есть много организаций, построенных по
проектному принципу. В них все ресурсы и полномочия
сконцентрированы в рамках отдельных проектов. Так,
например, в одной организации (ВНИИФТРИ) знания по
созданию измерительных приборов собраны вместе в одних
отделах для медицины, строительства, химии и т п. В
каждом отделе собраны специалисты по электронике,
индикаторам, оптике, вычислительным устройствам и т.д.
Казалось бы, выполнение проектов пойдет
успешнее, когда ресурсы сконцентрированы, но не тут-то
было. Проекты осуществлялись чрезвычайно медленно,
230
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]